保险企业运营集约化运营模式研究

丁雅俊+郝芳梓+杨成文+王曙光

【摘要】为快速抢占我国的保险市场，各保险企业纷纷在全国各地建设分支机构，以提高市场占有率，却忽视了对运营的管理和风险控制能力的提高，造成了员工冗杂，机构繁多，风险分散，成本居高不下，企业中心控制力弱的被动局面。改革开放以后，国外的保险巨头陆续进军中国市场，为本土的保险企业带来巨大冲击。本土保险企业面临内忧外患，为摆脱这种尴尬的境地，必须采取有力措施提高综合运营水平增强企业的竞争力。中国平安率先迎战，在国内推行后援集约化的运营模式后，综合运营有水平提高，核心竞争力增强一跃成为中国保险服务也的领头羊，摆脱了困境的平安集团，成为后来改革的企业优秀的范例。

【关键词】运营模式 集约化 后援

一、运营模式的内涵

传统的运营是指对对采购、生产、质量、物流等活动。但是当第三产业的逐渐兴起，产生的新的生产活动已经不能规划到传统的运营之中，运营的产品也从有形产品扩大到无形产品。与之相对应的，运营的范围也从制造业扩大到了非制造业，相关的研究从生产过程的计划、组织和控制发展到战略制定、系统设计、系统运行和管理控制多个层次。现在人们普遍认同的营运管理的内涵是营运管理是随营运产生的，是对战略制定、产品开发、采购供应、生产制造、茶品配送和售后等整个企业生产和服务所组成的运营“价值链”进行的集成管理。其主要目的就是控制质量、成本和时间，达到成本最优，提高客户满意度。一个好的运营管理体系由正确可调节的运营战略和与之匹配的运营模式、由运营模式逐步分解得运营流程、运营指标管理及控制体系、成本管理体系等一系列内容共同组成。

二、平安的后援集中运营

（一）企业背景

中国平安保险集团股份有限公司（下简称为“平安集团”或“平安”），成立于1988年。公司秉承经过20多年的发展，平安集团已成为集保险、银行、投资为一体的，拥有21.2万名员工，营业网点覆盖全国的世界500强企业。随着集团的不断壮大，其业务领域也从最初的保险业务扩大到了银行、证券、科技、地产等其他领域，成为我国金融服务行业的领头羊之一。随着改革开放的不断深化，平安的业务市场也由国内逐渐向国外扩展。

近几年，平安集团的财务系统的塑造效果和发展速度都是非常明显的，这些改变可以归结于平安集团的后援平台的建设。2002～2003年，平安集团的高管团队曾方到汇丰银行的共享服务中心进行观摩和学习，深有感触，收获颇丰，并决定开始建设集团的共享服务中心。2004年平安集团的“全国客户服务及运营技术中心”项目开启，并于2006年投入使用，成为亚洲地区最大的后援中心。随着中国经济的快速发展，集团业务量快速增加，上海共享服务中心的运营成本和风险也不断提高，为了分散业务量和风险、提高作业效率、降低作业成本平安集团陆续在深圳、成都、内江和合肥设立了四个分中心，以协助上海中心完成工作。

（二）明确实施的战略目标

在实施财务共享之前，集团需要确定战略目标，战略结构和规划战略职能。一般企业实施财务共享的战略目标可以划分为三类：成本降低、风险控制和促进财务转型。

1.控制风险。平安集团属于综合金融控股集团，由于集团的面对的系统风险、负外部效应、公司间的关联交易等风险较大，选择建立财务共享服务中心的根本出发点在于控制风险。

2007年平安集团以18.1亿欧元收购欧洲富通集团约4.18%的股份，成为富通集团的单一大股东。平安集团的大动作标志着其进军海外市场的决心和信心。但不幸的是，2008年5月起，富通股份的股价持续下跌，由原来的17欧元跌至0.88欧元。平安集团的直接损失226亿元人民币。这次投资的失败，使得集团高管们开始意识到集团的集权化管理不仅已经不能满足集团的发展需求，还加大了集团的运营风险。一旦再发生类似的失败，足以对集团造成毁灭性的打击。建立以防范和化解风险为战略目的的财务共享服务中心，对平安集团来说是尤为重要的。

2.一站式服务，节约成本，提高效率。由于集团发展初期需要快速占领市场而采用的高度集权的管理方式，已经开始制约平安集团的发展，造成运营风险增加的同时，运营成本增加，运营效率低下的弊端逐渐显露出来。平安集团提出的“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的战略目标，以节约成本，提高效率。这一战略的实施涉及集团各保险、投资、银行等各专业公司，要实现这一战略目标就需要一个强有力的信息平台作为支撑。本文以平安保险业务为主要案例进行分析图2为平安集团早期保险业务的组织结构。

（三）明确实施的层次结构

平安集团的财务共享服务中心可以分为六大层次：客户接触层、共享作业层、专业作业层、第三方作业层、运营管理和控制层和政策规则制定层。以专业化和集约化为规则，将这六各层次划分为明显的前、中、后台。前台面向终端客户群体，根据不同客户群体的需求，采取不同的专业运营手段。中台主要负责设计不同的产品供客户挑选，制定营运规则，控制营运风险和成本。后台以承保、理赔和客服为主要职能，以提高业务营运效率和客户满意度为主要目的。图3展示平安集团了前、中、后台的结构层次。

客户接触层是平安集团的前台，平安集团的客户曾有电话中心和机构柜台组成，主要为客户提供咨询、信息查询、变更、投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产品的交叉销售。通过柜台直销、重点客户直销队伍、中介渠道、车商渠道、电话、网络直销为个人客户群体和团体客户群体提供承保理赔等各项服务。平安的“一柜式”服务，让客户只需要拥有一个账户就可以购买自己需要的金融产品，为客户办理业务提供了便利，同时减少了重复的数据量，提高了办公效率和客户满意度。

中台由运营管理和控制层与政策规定层组成，主要负责金融产品的设计和业务流程规定的制定。有图3可以看出中台链接前台和后台，起到承前启后的作用，十分重要。运营管理层通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等方式对后台资源进行管理和控制，提高对运营成本的控制水平。集团的战略目标和行业法律法规的要求是政策规定层制定规则制度的准绳，通过对案例的研究和大数据的研究，制定作业操作的相关规定，不断标准化业务流程。中层需要通过不断的自我完善，提炼出符合集团战略要求的的管理模式。

后台包括共享作业层、专业作业层、第三方作业层。共享作业层是集团各类业务提供共享资源的平台，扫描、录入前台上传的影像资料，核算收支并录入完成文档的归集整理和会计工作。它高度标准化员工的业务操作，充分做到内部资源共享，降低了作业成本，提高了整体运营效率。专业作业层是由具有较高水平的专业人才组成。它利用高素质专业人才的专业知识仅能作出业务判断，进行核保、核损核价、理赔等工作，通过共享作业层将分布在二级机构的专业作业集中起来，实现规模化、标准化和自动化作业。专业作业推动了核保理赔综合的深度专业化，实现了高专业水平人才的共享。第三方作业层，顾名思义，是为平安集团主要业务提供服务的外部资源，包括医院、修理厂等。这些外部资源虽然不属于平安，但是由于他们是理赔服务的主要承担者，他们的服务质量关系到顾客对平安的服务满意度。将他们纳入到后台之中，进行整合和管理是十分有必要的。

（四）后援中心业务流程

1.产品需求。当各分支机构的前台（柜台和电话中心）收到客户产品需求时，通过影像传输和e化沟通平台将客户资料上传至后台。后台的共享作业层将信息录入，完成数据的收集和归整。之后由专业作业层根据客户的资料和需求做出核保、核价、复核等工作并将处理方法反馈至前台，完成顾客的需要。

2.理赔需求。理赔需求一般是通过电话中心进行的。电话中心在接到客户诉求时通知勘察员到现场进行勘察。勘察员到现场进行定损定价后将拍摄的资料上传至共享作业层。共享作业层在进行复核之后，将结直接果反馈给勘察员，由勘察员将处理结果交给客户。客户可以跟居处理结果和资料到柜台办理理赔业务。

三、平安集团实施集约化运营效果分析

（一）整体业绩提升

2013年平安整体保险保费由2009年的1732.77亿元增长到3350.32亿元。改革之后的平安集团秉承“专业创造价指”的理念，在我国经济增速持续放缓的大形势下，稳步发展。通过有效的资源整合和强大的后援平台支持，集团内部的各个专业公司协同发展，产品销售量稳健增长。平安整体的市场竞争力和盈利能力持续稳定增长，向综合金融目标不断迈进。实施集约化之后平安的品牌价值、盈利水平、市场规模、客户质量都有很大的提升。

（二）运营效率和服务质量提高

平安集团以客户为中心，持续创新服务模式，优化服务流程，旨在为客户提供最优的服务，提高客户满意度。为加快理赔流程，平安决定实施万元以下案件上门收取资料的理赔方式。这一方式大大缩短了理赔案件的处理时间，从2011年到2013年的量年里，寿险和产险的处理时间分别缩短了4个小时和2个小时。标准化规模化的作业流程，减少了录单的差错率，有助于客户满意度的提升。

（三）运营成本降低

平安通过业务流程的再造把业务流程简单化，并根据业务量来调成流程，改善与业务员的沟通，通过树立优秀业务员的典范来激励员工，并设立小组对员工进行监督和考核。整合之后，平安的每份保单处理成本低于同行业12%，减少了38%的处理成本。业务管理费占续保保费收入比率和综合费率都低于行业平均水平。

（四）服务品质提升

后援平台压缩业务处理时间，共享客户资料的运营方式，提供上门服务和“险理赔，在修车”“标准案件，资料全齐，两天赔付”的快速理赔服务，为客户带来的便利，节约了时间。平安对每一位理赔人员都是垂直管理，全流程监控，保证理赔服务质量，保证客户不论是在大城市还是小乡村都能够得到优质的服务。时时刻刻体现为客户照相的集团精神，受到客户的好评，树立了良好的行业口碑。

四、小结

平安集团作为国内较早实施集约化运营模式的大型金融公司，它的成功为国内的其他金融机构实施流程再造，集约化运营做了很好的示范。通过实施会计业务流程再造，平安保险实现了从传统的事后管理向实时管理的转变，促使企业的管理由粗放型向精细化方向转变，突出体现了以财务管理为核心的企业管理理念，加强了集团对子公司的集权管理，保证了集团整体经济目标实现。

作者简介：丁雅俊（1992-），女，汉族，山东青岛人，现就读于青岛理工大学，会计专业硕士，研究方向：财务会计；郝芳梓（1992-），女，汉族，山东烟台人，现就读于青岛理工大学，会计专业硕士，研究方向：财务成本管理。