基于跨地区重组的武钢集团管理控制体系研究

程　明　熊志勇

(武汉科技大学 管理学院，湖北 武汉 430081)



基于跨地区重组的武钢集团管理控制体系研究

程明熊志勇

(武汉科技大学 管理学院，湖北 武汉 430081)

摘要：武钢集团实施跨地区联合重组后，集团管理控制体系的构建成为重中之重。本文通过借鉴国内外企业管理控制理论成果和实践经验，针对武钢集团管理控制的现状与问题，分析了武钢集团管理控制体系构建的必要性、可行性和实用性；提出了包括设计思路与原则、模式选择、路径设计以及实施在内的武钢集团管理控制体系设想，目的是不仅能够淘汰落后产能、推动产业结构调整、优化产业布局、提高产业集中度，而且能够提高职工的收入水平和生活质量。

关键词：武钢集团；跨地区；企业重组；管理控制；资源整合；财务战略管理

“十二五”以来，面对钢铁企业产能严重过剩、市场竞争更为激烈的局面，大型钢铁企业加快国际化经营步伐的同时，跨地区联合重组也成为一条走出困境的路径，重组后的集团公司面临诸多管理控制问题。国外对于企业管理控制的研究起步较早，主要是从交易成本管理控制、母子公司战略管理、企业合资管理等角度进行探讨，形成了比较完整的理论与方法体系。我国学者对企业集团管理控制的研究主要分为两个方面：一方面是关于企业集团某一职能控制手段的研究，如财务控制、战略控制、人事控制、资本控制、成本控制等，另一方面是关于企业集团母子公司管理控制机制的研究[1-4]。从整体上来说，目前尚未建立一种全面、系统和深入的企业集团管理控制体系，仅是从单一的实用型集团管理控制角度进行探讨。

一、跨地区重组后的武钢集团实施管理控制存在的问题

跨地区重组后的武汉钢铁(集团)公司(下文简称“武钢集团”)，因为缺乏合理有效的管理控制体系，导致集团总部与子公司在经营管理中均存在不少问题。第一，资源分布不均，集团总部沦为财务中心。集团资源整合部署不充分，资源的一级、二级布局不完善，导致资源分布不均，产品资源市场过于分散，矿石原料囤积过于集中。在落实跨地区的“中西南战略”中，在第一阶段的资金投入重组完成后，集团总部将依次落实第二、三阶段的资金投入，子公司却借此来扩大生产规模、升级产品结构，向集团总部要求更多的资金投入，使得集团总部成了一棵“摇钱树”。第二，信息传递渠道不畅，导致总部对子公司的决策滞后。由于信息传递渠道变得复杂，致使母子公司信息不对称。集团总部不能将信息有效、真实地传递给子公司，而子公司在信息反馈过程中出现失误，或者集团总部无法及时收取信息，甚至各子公司在向集团总部反馈信息时很可能从主观上滤去对自己不利的真实信息，以至于总部不能深入了解子公司的发展意图，造成集团总部对子公司的决策滞后。第三，集团发展战略没有形成共识。跨地区重组后，因为信息传递反馈和沟通的梗阻、企业战略与文化理念的不同、重组初期各种管理控制摩擦等诸多因素的综合影响，武钢集团总部不能准确把握子公司发展的核心意图，使得集团总部与子公司在发展战略的沟通上没有形成共识，导致集团的战略难以实现。如果集团总部与子公司长期不能统一战略规划，那么子公司这种偏离集团战略的发展状况将会越来越严重。

因此，构建合理有效的集团管理控制体系势在必行，这既是武钢集团加快企业改革、实现企业做大做强的现实需要，又是发挥武钢集团内部协同效应、促进内部资源整合、突出和强化企业核心竞争力的长远发展需要，同时也是满足企业发展、提高整体管理水平的客观需要。

二、武钢集团管理控制体系设计

(一)武钢集团管理控制体系设计思路与原则

结合企业管理控制的相关理论及武钢集团在管理控制上存在的现实问题，武钢集团管理控制体系的设计思路确定为三大模块。第一，治理模块，主要解决子公司的索取权、控制权问题。母公司需要利用在子公司的股东、董事、派出的管理人员对子公司的重大决策及事项进行干预，即主抓核心决策事项。第二，控制模块，主要解决相关性控制问题。母公司通过政策控制(制度设计、模式复制)、资源控制、人员控制以及过程控制等手段使子公司达到一种受控状态。第三，管理模块，主要解决母公司自身管理问题。母公司通过与子公司充分沟通达成共识，就超出控制边界、核心能力及关键节点等重大问题进行有效管理。正常的生产经营则由子公司自主管理。

武钢集团的“中西南战略”，主要针对跨地区重组的鄂城钢铁有限责任公司(简称“鄂钢”)、昆明钢铁控股有限公司(简称“昆钢”)、广西柳州钢铁(集团)公司(简称“柳钢”)而言，武钢集团管理控制体系的构建也主要涉及到以上三个子公司。管理控制体系的构建既要选择合理的集团管理控制模式，也要考虑管理控制体系的可实施性，构建武钢集团管理控制体系遵照以下几个原则：①结合集团总部控制力度和绩效管理水平，管理控制模式的选择必须考虑集团总部对各个子公司的控制力度，并能进行有效的绩效管理；②从母子公司权限出发，采用多种管理控制手段并行使用，并且要考虑可行性与针对性，不是在原有的管理控制基础上大修大改，而是针对管理控制的失误进行针对性的调整。

(二)武钢集团管理控制模式选择

企业集团在某一阶段选择什么类型的管理控制模式，主要取决于企业集团对所处内部与外部环境的正确认知以及对企业资源、企业战略的正确评估，对于这些影响管理控制模式选择的因素，学术界有较为深入的研究。

综合多种观点，同时也结合武钢集团具体情况，我们将决定管理控制模式选择的影响因素划分为4个模块：外部环境、母公司层面、子公司层面以及母子公司关系，其中每一个模块又细分不同的因素，同时采用对照比较法对武钢集团管理控制模式进行了选择(见表1)。

根据表1，从外部环境来看，武钢集团外部环境属于“复杂+稳定”类型，企业必须有所分权，授权给掌握更多外部控制环境信息的较低层次的部门；从母公司层面来看，针对当前采用主导型多元化战略来看，宜选择相对分权的管理控制模式；从子公司层面来看，各企业均处于成熟阶段，各自拥有相对规范化经营管理控制模式，宜选择分权的管理控制模式；从母子公司关系来看，宜选择分权的管理控制模式。总的来说，武钢集团倾向于选择财务战略型的管理控制模式，既能够以财务为核心实现管理控制，又能够以统一战略优势互补形成竞争力。

表1　管理控制模式的选择

(三)武钢集团管理控制体系路径设计

武钢集团管理控制体系的路径设计是以结合管理控制模式为主、细化企业集团管理控制的流程，以保证母子公司能够有效运作，涉及从不同的子公司运营单元信息传递到集团总部、再通过集团总部的各方面决策回馈到子公司等方面的循环回路。结合管理控制模式与武钢集团具体情况，可以从数据共享、财务管理、战略规划等方面为核心，绘制出管理控制体系的路径流程，以保障管理控制体系有效实施(见图1)。

根据图1，武钢集团管理控制体系采取以财务战略型管理控制模式为导向的管理控制路径，主要表现在以下几个方面：(1)构建数据共享库，武钢集团以钢铁为主导的产业不变，需要建立数据库中心以分享当前市场信息等资源，以便能够整合资源快速响应；(2)采取业务单元监控循环制，业务单元的项目需要逐级上报监控，最后由集团总部作出决策，或者由集团总部直接决策后下发到业务单元；(3)采用内部审核制，集团总部进行从上到下的内部审核；(4)建立独立结算与调度系统，对资金进行集中管理；(5)实行计划与业绩管理循环制，针对各项计划、战略、预算等均是采用由下到上或者由上到下的循环制度；(6)对数据库中心进行动态调整，不能采用盲目的信息、报告输入，而是要进行合并整理，以便能够有效执行方案。

图1　财务战略型的管理控制路径设计

三、武钢集团管理控制体系的实施

在确定武钢集团管理控制体系的模式与路径之后，需要进一步落实管理控制措施，使管理控制体系有效运转，实现“1+1>2”的协同效应，从而提升武钢集团可持续发展的核心竞争力，为武钢集团长期、稳定、持续的发展奠定基础。

(一)确立母子公司发展规划，明晰集团发展战略

集团战略是企业实施集团管理控制的依据，为实现武钢集团资金、技术、人才等资源的优化配置，提高管理控制能力，做强做优钢铁主业，武钢集团定位为以冷轧硅钢片、汽车板、高性能工程结构用钢、精品长材四大战略产品为主的具有全球竞争能力的国际一流精品钢材生产基地。三大子公司根据自身特点和优势分别定位：鄂钢通过继续调整和优化品种结构，完善工艺装备，淘汰落后产能，形成优特钢棒、线材和建筑板材三大系列产品，达到国内一流水平；昆钢通过高水平产能替代途径，建设高端长材、精品板材生产基地，达到国内一流水平；柳钢通过调整品种结构，形成普通钢材与优质钢材互补的综合优势，成为适应区域内经济发展要求的国内一流钢铁企业。

(二)实施一体化式资源整合

在跨地区重组战略指引下，武钢集团将以“五个统一”为抓手，制定一体化资源整合策略：一是统一实施发展规划，对保留的生产线进行合理分工，对产品进行结构调整，对产能进行合理匹配，以有助于形成科学合理的产业布局；二是统一实施采购策略，避免资源分散，增进优势互补；三是统一实施市场开发，建立营销协同机制，努力做到市场统一，定期召开营销协同领导小组会议，根据集团内部各公司品牌优势，在统一技术标准、统一质量的情况下，适时调整逐步实现品牌融合，以达到品牌正面效应的叠加；四是统一实施产品研发，为提升武钢集团技术研发的整体能力，实现技术创新资源共享，发挥武钢集团研究院的技术优势，建立子公司研究分院以加强各子公司的科研力量，同时在各下属企业形成以工程技术人员和岗位操作人员为主体的持续改进体系，建立以技术改造、基本建设和设备系统工程技术人员为主体的技术创新固化与提升体系；五是统一实施财务管理，根据财务战略型管理控制模式，强化资金管理权限的合理分配，以保证资金流在帮助重组企业进行技术改造和内部企业重组中实现“生财有道，聚财有度，用财有禁，理财有方，调控有力”的运行机制，执行全面预算制度，使“对标挖潜”在重组企业中形成互动，建设合并报表体系及信息网络，使集团的物流、资金流、信息流实现集成管理。

(三)打造文化型管理控制软实力

针对同行业企业的跨地区重组，加强企业文化的建设与融合，打造有效管理控制的软实力，提高武钢集团的凝聚力：一是构建武钢集团特色企业文化体系，建立科技、品牌、质量、执行等子文化管理与推进体系，形成职责明确、系统联动、齐抓共管的组织管理控制模式，增进职工对企业理念的认知及认同；二是提炼重组企业先进文化，寻求传统成本管理方式的蝶变，实现先进文化的资源共享；三是加强文化整合，运用典型剖析、小中见大、理性分析的方法,引导接受先进理念；四是推进重组企业文化融合，将文化融合纳入重组企业发展战略同步规划、同步实施。

(四)强化风险识别防范能力

一是统一委派管理，控制公司治理结构风险，武钢集团在重组企业及子公司实施委派管理主要集中在三个方面，即出资人代表的集中管理、财务委派管理、全资子公司派驻内部监事会等；二是发挥内部审计在监督体系中的协同作用，实现增值效应；三是持续实施风险评估，构建内部控制规范体系。为了降低“企业越大，顺畅性越差”的风险，引导重组企业将竞争力管理的基础放在企业成本发生的源流上，以企业的命脉之流——物流、资金流、信息流的顺畅性作为企业优势的基石保持竞争力。

(五)构建管理控制体系保障运行机制

为了能够保证武钢集团管理控制体系的有效实行，一是武钢集团成立重组企业经营咨询指导组，专司对重组企业日常经营管理、重大经营决策实施及重大风险防范方面进行咨询和指导，以实现规范治理和有效管理控制；二是建立实现“多赢”的体系性管理控制机制,武钢集团各管理部门突破传统的单体公司管理视角，满足重组企业在资源集聚、产销研价值链创造、绩效考核、关联交易等方面要求，以达到“多赢”的管理控制路径；三是培育学习力，共享管理效能,通过对企业学习力的深度开发，实现管理效能共享。

综上所述，武钢集团管理控制系统实施以来，对于钢铁企业淘汰落后产能、调整产业结构、优化产业布局、提高产业集中度起到了积极的推动作用；同时，在提高职工收入水平和生活质量、解决职工住房、医疗等问题方面都有显著的助推作用。

参考文献

[1]丁敬平.如何确定集团公司的管控模式？[J].中国企业家,2005(13):102-05.

[2]李国武.我国集团公司管控模式比较分析[J].现代商贸工业,2012(8): 31-32.

[3]现代管理领域知识更新教材编写委员会.企业集团管控体系——理论·实务·案例[M]. 北京:经济管理出版社,2008:18-19.

[4]张华良.企业集团管理控制体系的整合观[J].生产力研究,2012(7):219-221．

[责任编辑彭国庆]

中图分类号：F270.7；F273

文献标志码：A

文章编号：1009-3699(2016)01-0085-04

作者简介：程明，武汉科技大学管理学院教授，主要从事人力资源管理、现代生产经营管理和项目管理研究.

基金项目：武汉钢铁(集团)公司项目(编号：WG/01T1/QR070303(2011)41).

收稿日期：2015-03-11