东风创普渠道策略研究

王秀丽，孙燕

（1.湖北汽车工业学院经济管理学院，湖北十堰442002；2.湖北医药学院图书馆，湖北十堰442000）



东风创普渠道策略研究

王秀丽1，孙燕2

（1.湖北汽车工业学院经济管理学院，湖北十堰442002；2.湖北医药学院图书馆，湖北十堰442000）

摘要：随着专用车市场竞争的加剧，专用车企业在寻求除产品优势外的其他竞争优势。本文中通过对东风创普及其经销商的实地访谈调查，分析了影响东风创普渠道策略的因素，结合现有的渠道策略，探讨了其渠道策略的成功和不足之处，提出了相应的渠道优化方案。

关键词：东风创普；渠道策略；网络渠道

随着中国经济进入新常态，汽车产业从高速增长的成长期进入平稳发展的成熟期，同时卡车作为生产资料的特征，在经济增长平稳背景下，需求有所放缓。各商用车公司为了保住市场份额，在产品和价格策略上纷纷做出调整以应对激烈的竞争和巨大的挑战。营销渠道是联结生产厂商与消费者之间的重要纽带，随着卡车市场消费者对商品的信誉程度、购买便捷度以及购买过程中能否提供及时完善的服务等关注度的提高，营销渠道选择和优化的重要性逐渐凸显出来。

东风商用车公司老河口东风创普专用汽车公司（简称“东风创普”）是一家从事中重型卡车底盘生产、销售和整车改装等业务的公司，隶属东风商用车公司管理。公司主要产品有牵引车、自卸车、公路载货车及中重型专用底盘，主要业务范围为专用汽车底盘装配、半挂车设计生产、汽车改装三大板块，已发展多家销售旗舰店，销售网络已覆盖全国25个省、自治区、直辖市，579家服务站（点）遍及并覆盖所有区域。东风创普经过近几年的发展，借助东风公司品牌影响力，并通过自身不断地技术突破和产品创新，在市场上占据了一定的市场份额，并通过适当的营销渠道逐步扩大市场。因此总结其成功经验，改进渠道策略中的不足，对于东风创普未来的发展有着重要的现实意义。

1　影响东风创普渠道的因素分析

汽车企业渠道的发展受企业内部环境和外部环境的影响较大，东风创普经营实力有限，规模较小，其渠道发展受多方面的影响，其影响因素主要有商用车行业发展、国家经济发展水平、自然和技术环境、政策环境、社会文化环境等。

1.1直接因素

1）商用车行业的发展现状我国商用车市场的主要市场份额主要被一汽、东风、北汽福田、中国重汽、陕汽、上汽红岩依维柯这六大家所瓜分。东风创普处于卡车行业的第三梯队，产品技术不成熟，核心竞争力较弱，综合实力不强。因此东风创普主要选择了二、三线较为落后的地区以产品性价比的优势获取市场，发展自己的营销渠道。

2）国家经济国际金融危机冲击波及我国经济、市场低迷、通货膨胀、货币贬值导致了投资机遇的减少和投资成本的增加。经济因素直接导致到了东风创普近年来的销量明显降低。2009年起，东风创普为应对低迷市场，对经销商采取了淘汰经营能力较差的经销商的措施，在一部分地区缩减了经销商网点数量，降低了企业渠道管理的成本。

3）自然环境及技术环境目前农化产品、农副产品的主要运输方式是公路运输，二、三线城市的农村对卡车的需求量较大。由于一线城市的排放标准达到了国Ⅳ，出口欧洲的标准则更高，一方面限制了东风创普在一线城市的市场拓展以及产品的出口，因此东风创普将二、三线边缘地区作为发展渠道的主要区域，另一方面也限制了渠道建设。主要原因是随着国Ⅳ的实施，产品技术升级导致成本上涨，每辆卡车价格上涨6 000~8 000元不等，经销商的利润空间会更低，这会导致一部分经销商转售其他品牌或者转行经营。

1.2间接因素

1）政策因素体现在国家近几年出台的推动物流业发展的8项配套措施，被称为物流业“国八条”，鼓励物流企业的新生和发展，物流企业是东风创普未来需要重点发展的大客户，未来的发展趋势将是规模化和效益化。东风创普未来的渠道规划中，包含了大客户渠道策略规划，即与经销商合作共同签署大客户，以大客户为中心建立服务网点。

2）社会文化环境的改变体现在网络购物渐渐成为人们主流消费方式。未来营销渠道会由实体渠道转向网络渠道。网络购物的商品交付过程是通过物流公司派送来实现的。当物流公司的派送能力逐渐不足以满足需求，物流公司会通过增加物流网点、物流运输渠道的方式来满足物流能力需求，从而带动了物流用车的需求量。人们在购车前会通过网络上的一些汽车网站，了解产品信息，进行产品对比，看他人的评价。

2　东风创普渠道策略现状

2.1渠道设计

1）东风创普的渠道设计原则根据渠道设计各因素的影响，创普渠道建设的原则是：通过反复的市场调研和分析，在发现机遇较大的潜在市场后，向此地区发展经销商。其销售部区域经理会通过3种方式发展经销商：a.在吸纳目标市场有实力经销商；b.发展在目标市场所在区域内的现有经销商体系，让经销商将自己的经销网络布及到目标市场；c.导入目标市场区域外的某个区域实力较强的经销商到目标市场。

2）东风创普的渠道模式东风创普采用经销模式，特点体现在4个方面：a.采用了间接性营销渠道；b.渠道长度较短，渠道层次为2~3层；c.分销渠道主要以选择型为主；d.采用的营销渠道是单渠道。目前东风创普的营销网点遍布全国25个省市，专营店51家、旗舰店3家、属地经销商95家，其中四川、湖南、河南为重点战略地区，山西、陕西、山东、河北、甘肃为发展战略地区。

3）东风创普的渠道管理模式如图1所示，在销售渠道中，东风创普作为生产商，对渠道成员的管理主要是对一级经销商的管理。二级经销商作为一级经销商发展的二级网络成员，主要由以及经销商统一管理。

图1　东风创普的渠道管理模式

2.2东风创普渠道管理策略的现状

通过实地访谈调查，东风创普渠道管理策略方案中，经销商较为满意的是针对性帮扶。东风创普渠道培训和帮扶措施的价值在于：通过帮扶对经销商灌输企业经营理念，统一双方价值观，实现双方成为利益共同体的目标；发现经销商经营问题，纠偏，实现业务无缝对接；通过经销商营销问题发现渠道潜在风险，以便东风创普采取措施规避。帮扶措施是保证渠道运营安全健康的重要措施。

在渠道策略中，对各汽车公司来讲，最重要和最难的在于对窜货的处理。对于窜货行为，东风创普制定了经销商跨区域违规营销考核办法。对违规经销商处以一定金额的惩罚，取消了返利，同时考核返利的50%奖励给受跨区域影响的经销商。严重违规者会暂停办理监控车业务、降低经销商在东风创普办理三方融资业的信用等级以及取消优先资源分配。库存方面，东风创普帮助经销商分析库存积压原因，帮助经销商消化库存。东风创普为了避免由于服务品质的降低所带来的渠道冲突，采取了对经销商一系列的培训和帮助措施，一定程度上协调了两者之间的冲突。

3　东风创普渠道策略的评价

3.1东风创普渠道策略的成功之处

其渠道的设计较为合理，体现在：1）直销模式利用了社会资源，降低了东风创普的投资风险和销售成本。2）层次少，长度短，保证信息的快速流通，增强了企业对市场的快速反应能力，也减少了渠道的流通成本。在渠道管理策略上，东风创普设定的尽量每个区域一家经销商，或者多家经销商单一销售某一品系产品的经营范围，在一定程度上避免了经销商之间的恶意竞争。东风创普为经销商提供的金融融资服务，促进了经销商的引进和发展，减小了经销商的经营风险。同时东风创普对经销商的发展和选择，入网门槛提高，优先发展网内经销商，控制经销商数量，便于企业更好地管理和控制经销商的市场活动，更好地掌握市场。东风创普对自身渠道所产生的冲突也采取了较为有效地解决措施。在经过一段时间的对经销商违规行为的整顿后，主要的窜货冲突得到了很大的改善。

3.2东风创普渠道策略的不足

由前述所知，东风创普的渠道管理策略的重点在于经销商的培训和对窜货的治理，对其他策略则考虑较少。具体体现在：1）东风创普现有营销渠道设计主要问题，即渠道网络只是实体渠道缺乏网络渠道。2）经销商商务政策中返利的考核标准仅仅是承销量的完成情况。小经销商由于长期完成不了销售任务，拿不到返利，被大经销商收编，从而捆绑销售。这种行为导致大经销商过于壮大，使东风创普在管理经销商时增大了难度。3）经销商过程激励机制缺乏。一些营销能力较弱的经销商通过压低价格的方式达到承销量。在市场低迷的时候，即便压低价格降低利润也难以完成承销量而拿不到返利。在压低利润和没有返利的情况下，这样的经销商生存空间会越来越小，对企业也失去了信心，也会出现被大经销商收编的情况。4）经销商信用等级考评不全面。由于东风创普在选择经销商的时候，考核不全面，信任度评估过高，有经销商通过政策漏洞，出现偷逃资金，例如填补其他资金漏洞、挪用贷款投资其他行业等行为，影响了经销商的东风创普产品的业务。选择经销商时只看重财务指标即经销商的投资金额，对经销商的软实力即经销商的信誉和发展前景则考虑较少，而这2个因素恰恰是经销商之间水平渠道冲突的重要原因。5）经销商返利标准单一。经销商是否能拿到返利要看承销量的完成与否。单一的评价指标不仅不能随着市场动态的变化做出相应的调整，只会让经销商目光只执着于承销量这样一个绝对值。在市场旺季，完成承销量也许并不是一件难事，但是在市场萧条期，由于承销量这个硬性指标的约束，才会让经销商出现违规行为，吞并现象。这对企业渠道发展并不能起到很好的良性循环作用。

可以看出，以上不足的原因是东风创普的渠道策略更加强调渠道的管理职能，缺乏企业和经销商双赢的战略措施，也强调东风创普作为制造企业在渠道系统中的话语权和控制权，虽然也对经销商有一定的帮扶和激励措施，但更看重的是自己作为制造商的利益，因此，要更好地让经销商发挥市场把门人的功能，为东风创普开拓更大的市场，东风创普应本着共赢的理念来改进渠道策略。

4　东风创普营销渠道策略的优化

由前述所知，经销商和制造商是独立的投资主体，经销商的基本目标是赢利，因此东风创普在设计渠道策略时应基于共赢的设计理念，优化方案如表1所示。

4.1经销商考核返利标准多元化

对于经销商返利的考核标准应该根据市场的变化而相应改变，承销量这个绝对值并不能满足这一要求。因此东风创普应该增加2个指标：市场占有率和资金周转率。市场占有率指标是为了考核经销商在市场上的份额变化情况。这跟市场环境变化有着一致性。例如，某区域一经销商今年的承销量是80台车，去年在市场上的占有份额（通过车管所卡车上户数量精确统计）是1%，那么如果今年市场低迷，仅销售了50台车，但是这一区域车管所统计的所有中重型卡车上牌数量是5 000台，说明这个经销商在市场的占有份额仍为1%，进而说明东风创普在这一区域的市场占有份额并没有减少。虽然经销商没有完成承销量，但是他也应该得到返利。同理，如果是100台，说明他份额增长到了2%，也就说明创普增加了市场占有率，获得了更多的市场份额。这样的情况应该对经销商多卖的20台车进行更多的返利。该指标的好处是跟市场环境变化关系很密切，经销商不再只关注承销量这一绝对量，而是更加关注如何扩大经济实力，抢占市场份额，以获得更多的返利。这种指标也可以杜绝经销商之间捆绑销量的现象。资金周转率指标是指一年之中经销商从下订单到提车再到销售出去这样一个将资金变成产品在转换成资金的循环过程的次数。例如，经销商A经历此过程需要3个月，一年只能循环此过程4次，即假设拥有本金200 000元，每循环一次积累10 000元的利润，一年资金周转4次，利润是40 000元。经销商B销售能力较强，一年资金周转5次，积累50 000元的利润。经销商B可以通过每台车降价2 000元即售价198 000元进行销售，实际一年获得的利润与售价200 000的经销商A是一样的。但是可以肯定地说，消费者更愿意在经销商B那里消费购车，因此经销商B的销量会提升，容易获得更多的市场份额。对于资金周转率高的经销商，东风创普也可通过让利返点提高的方式鼓励他们提升销售能力，增加资金周转率，完成多个销售过程的循环。

图2　经销商返利优化方案

这2个指标的考核对于东风创普渠道的健康发展有着长远的促进作用，从根本上促进渠道成员的销售实力和应对市场的能力，这对于经销商提升营销能力也是一个很好的良性循环。但是对这2个指标的考核有一定的难度——要搜集准确的市场数据，才可以确定每个经销商的市场占有份额的增减情况。大量数据的处理和收集，将会增加企业的管理复杂度和工作量。

4.2经销商信用等级全面化

建立新的信用等级考核标准，在选择经销商时不仅考核其信用等级，也在从提车到销售整个营销活动中考核其信用。主要几个考核因素是按期开票量、订单损失量、监控车回款率、贷款还款率、违规行为比例。这些因素划分经销商一年的销售行为中的信用等级，分为A、B、C级。信用等级高的经销商可以获得更多的返利，东风创普可以让利1%~2%，以鼓励经销商达到A级信用、诚信经营合法经营的目的。而信用等级低的经销商，就增强管理力度，适当减少优惠政策。

4.3激励机制多样化

东风创普应增加过程返利机制，即经销商在商品陈列、安全库存、规范价格、指定区域销售、专销和守约付款等方面，应对经销商予以一定的让利奖励。同时东风创普可以通过开展每年一次的销售竞赛，对某规定区域和时间段内销量第一的经销商给予一定的奖励。在不破坏渠道网络秩序的前提下，经销商积极发展二级网络，并且积极增加订单量的，东风创普也可以采取一定的奖励措施。

表1　东风创普渠道策略的优化方案

间接激励方面，东风创普应积极开展促销活动的，加强对经销商广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。除了协助经销商掌握产品技术知识和开展技术服务以外，可以通过车展和操作表演等活动，不仅能帮助经销商赚取利润，也能帮助企业提高品牌知名度。

4.4增强经销商管理力度

企业销售部门包括范围较为广泛，往往可能由于销售旺季业务繁忙而忽略了对渠道的管理，应从销售部剥离负责渠道管理的人员成立新的职能部门，主要负责渠道网络发展和规划工作以及相应的渠道成员的管理。对于经销商的一些不诚信行为，如贷款不按期偿还、偷逃资金、监控车不按时回款、不确定订单数量过多，东风创普应严格监控。如果经销商拖欠资金，那么东风创普可以选择收回车辆，并在后期减少融资额度和监控车投放的数量。经销商经常取消订单，东风创普应对其加急订单的优先分配。在选择和发展经销商的过程中，东风创普要留精弃遢，健全网内经销商自有销售体系。加大培育战略性、重点和一般经销商，持续稳步发展，实现网络全面覆盖。

4.5优化渠道设计

东风创普主要是对一级经销商进行管理，由一级经销商发展自身二级经销网络。对二级网络的管理也是通过管理一级经销商。东风创普应每月要求经销商上报二级网络的产品销售额，掌控经销商二级网络发展情况。对于一级经销商要求发展二级网点的申请在区域上做实地调查，严格控制二级网点的区域位置，防止网点相隔距离过近，保证网络成员集中度不会太密集，尽量避免出现重叠市场，产生恶性竞争。在产品上，应结合新的信用等级，信用等级为A级的经销商可以获得更多的热销产品和优先资源，首先获得产品的交付，减少经销商流失订单。而对于信用等级最低C级经销商，热销产品的数量会相对减少，对订单的审核加强。

4.6调整渠道建设重心

物流产业在国家政策的帮扶下将会进入整合，零散物流商会被大型物流企业吞并，朝着规模化、效益化的方向发展，物流大客户成为了渠道建设的方向。不仅是物流行业，近几年粮产丰收，经营农作物、农化产品、农副产品的企业发展也很迅速。目前东风创普仅有湖北宜化一家以化肥为主营产品的企业大客户。因此东风创普应将未来渠道建设的重心放在开发市场大客户上。大客户对企业带来的效益影响是非常大的。东风创普针对某一市场内潜在大客户，通过联合这一区域网内经销商，以一定的优惠政策争取大客户。在大客户地理位置周围，可以建立新的服务站，专门为大客户提供便利的产品服务。大客户可以通过从东风创普经销商处向厂家下达订单，也可以通过大客户自己的贸易子企业与东风创普合作，达成订单。对大客户可以优先分配产品，减小交付周期。

4.7协调减少渠道冲突

东风创普应通过制定统一的经营行为准则，管理经销商的经营行为，避免违规行为的出现。对渠道冲突制定一系列冲突处理办法和惩处条例。东风创普应与经销商之间关于产品价格、窜货、促销内容和手段方面制定透明、统一、公平的准则，减少渠道中出现现存的渠道冲突。一线市场销售人员营销水平（用户引导性），市场预判性及部分经销商的成长性有待提升。东风创普应加大与经销商之间的交流，加强对经销商的培训力度和频率，增加经销商人员培训机会，分部门的派遣技术人员对经销商进行一对一的帮扶。严格把关经销商的产品服务质量，树立好在消费者心目中的品牌形象。

4.8发展网络营销渠道

互联网的发展成为影响渠道发展的一个重要因素。东风创普在未来的渠道规划中，应该考虑增加网络营销渠道，借助网络资源，推广企业产品。东风创普可以专门在营销部成立一个网络组，专门规划和发展网络渠道。网络渠道建设成本较低，管理维护费用较少，宣传推广效果好。由一名技术人员专门做销售网站维护，或与其他汽车网站合作，再由另一名文案人员对产品信息进行编辑发布，时时同步企业产品最新动态。要有2位专门的服务人员，一位专门解答网络消费者咨询的一些技术问题和价格区间，主要是做销售向导的工作；另一位是做售后解答服务，不仅是针对网络销售的售后服

Research of Channel Strategy for Dongfeng Trump

Wang Xiuli1, Sun Yan2

（1. School of Economics and Management, Hubei University of Automotive Technology, Shiyan 442002, China；2. Library，Hubei University of Medicine, Shiyan 442000, China）

Abstract:With the increasing competition in the special motor market, the special motor companies are seeking other competitive advantages along with product advantages. Based on the surveys of Dongfeng Trump Special Motor Company as well as its distributors, the factors affecting the channel strategy of Dongfeng Trump were analyzed, the success and deficiency of the existing channel strategy were dis⁃cussed,andanoptimizedprogramwas proposed.

Key words:Dongfeng Trump; channel strategy; internet channel

作者简介：王秀丽（1979-），女，湖北十堰人，硕士，主要从事汽车营销方面的研究。E-mail：wangxiuli1998@163.com

基金项目：湖北省教育厅人文社科青年基金项目（15Q129）

收稿日期：2015-06-29

doi：10.3969/j.issn.1008-5483.2016.01.016

中图分类号：F274

文献标识码：A

文章编号：1008-5483（2016）01-0075-06