媒体融合：资本驱动、内容驱动与第三路径

王建磊

【内容摘要】本文重点介绍了湖南广电“内容驱动”与上海文广集团“资本驱动”的融合发展实践，同时关照了其他地方广电机构比较有价值的探索，试图说明在媒介融合发展过程中，相关机构需要根据自身实际情形来选择合理的路径与模式。

【关键词】媒体融合；资本；驱动；发展路径

从2010年算起，广电机构谋求发展与转型，刚好历经了两个重要的国家战略节点：一个是三网融合，一个是媒体融合。这两大国家战略既为广电机构的发展与转型提供了动力与指导，也对广电提出了不同的任务、目标和发展要求。当下，三网融合已经基本完成，媒体融合则开启不久。对于广电机构而言，不容在传统平台和新媒體平台之间再摇摆，融合发展成为现实选择甚至是唯一选择，这就意味着原有的媒介资源、信息内容、技术应用、平台终端、人才队伍等要面临再调整和再分配，以实现共享融通和一体化发展。尽管相关论述在理论层面已呈现颇多，但在现实中并没有形成较为清晰的实操路线图。

一、从三网融合到媒体融合的背景转换

三网融合与媒体融合作为国家战略，在不同阶段发挥着不同的作用。如果把三网融合的提出与实施，看作是高层对广电、电信两大市场主体的一次资源再分配和业务再协调，那么媒体融合战略则是国家对传统媒体与互联网媒体的地位、影响与改革路径的聚焦，而且改革的对象、力度、方式较三网融合呈现出诸多不同。

首先是战略提出背景不同：三网融合与媒体融合的开展各有其特定的经济历史背景。2010年10月党的十七届五中全会中提出了“推动文化大发展大繁荣”的发展战略，第一次将文化产业列为国民经济的支柱产业之一。在此背景下，推进三网融合，推动电子信息产业、文化产业全面发展成为推进国家经济发展的重要举措之一。与此同时，广电与电信行业自身的发展也迫切需要推进三网融合。一方面，经过长期的发展，广电行业与电信行业均已形成稳定强大的产业结构，从全球范围来看规模已基本相当，具备了相互融合的基础；另一方面，传统的电视、电话、互联网接入等业务在进入21世纪后先后步入成熟期，用户、业务、收入规模都逐渐出现明显的发展瓶颈。寻求新的业务增长点，提升用户黏性及每用户平均收入值（ARPU），推动产业进入新的发展阶段成为广电及电信行业的当务之急。在此背景下，三网融合成为广电及电信行业的选择。

当时间进入2014年，我国经济进入深度调整期，传统行业面临增长缓慢、遭遇“天花板”和结构转型的挑战。党的舆论宣传工作和思想工作也进入到一个新阶段，尤其在当前话语中心分散、网络平台众声喧哗的情形下，以传统媒体为代表的宣传舆论体系理应发挥出强大、稳定和主导的作用，但是传统媒体自身也遇到了行业危机，用户的媒体消费习惯正在从传统的报纸、电视快速转移向互联网（包括移动互联网）。这样，传统媒体的转型，与新媒体的融合发展，不仅是国家层面的需要，也是媒体自身的需要。在传统媒体自发的探索与实践的当口，党中央及时地为传统媒体指明了方向，提出了新的任务和目标，以上是媒体融合战略出台的社会背景。

其次是战略实施主体不同：三網融合的三网指的是“电信网、广播电视网和互联网”。所以从业务角度来看，三网融合战略的市场主体对应的就是电信、广电和互联网企业。而媒体融合重点强调传统媒体和新兴媒体的融合，因而战略实施主体自然就是以报刊、广播、电视为代表的传统媒体，和以多种类“互联网企业”为代表的新兴媒体，再加上相关产业链条上的网络运营商、IT技术开发商和终端设备生产商等。

第三是任务不同：三网融合的核心任务是实现广电和电信两大主体在业务上的双向进入，比如广电可以开展宽带接入和固话业务，电信可以开展视频内容生产业务，然后实现在监管层面的和谐统一，最终确保电信网、广电网和互联网三大网络都可为用户提供多元化与个性化有机结合的信息服务。媒体融合战略的任务是打造“形态多样、手段先进、具有竞争力”的新型主流媒体，建设拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团。

第四是目标不同：三网融合的最终目标是实现“打破垄断，自由竞争”，而媒体融合的最终目标是“积极占领网络舆论阵地，重构舆论格局”。

第五是实现路径不同：三网融合并非意味着电信网、广播电视网和互联网三大网络的物理统一，而是指不同行业间的高度融合，即政府监管趋于统一；技术基础趋于一致，不同网络在网络层上建立平滑的互联互通，实现无缝对接；业务层实现相互间的渗透和交叉；不同网络所承载的业务趋于同质化；产业在经营上互相竞争、互相合作。所以三网融合实现的路径分别是技术层、监管层、业务层和产业运营层。媒体融合的实现路径则是：“遵循新闻传播规律和新兴媒体发展规律，强化互联网思维，以中央主要媒体为龙头，以重点项目为抓手，坚持传统媒体和新兴媒体优势互补、一体发展，坚持先进技术为支撑、内容建设为根本，整合媒体资源，创新传播方式，推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合”①。

尽管有以上诸多不同，但是两大战略的接连实施对于广电机构改革形成了持续而深入的推动力。

首先，从提出背景看，一个共同的行业背景就是传统媒体危机，确切地说是广电行业面临的发展与转型危机。三网融合解决的是广电在业务层面的拓展问题，比如允许广电网络运营商涉足固话业务和宽带业务，从而提升广电网络运营商的市场竞争力；而媒体融合解决的是广电在内容、渠道、平台、制度设计等方面的深度改革问题。其次，从延续性来说，媒体融合战略是三网融合战略的进阶与深化，三网融合关注到的是广电、电信为代表的市场主体机构，重点是对机构本身提出了业务发展要求。而媒体融合战略不仅关注到机构个体，尤其注重发展主体与主体之间的协同关系，要求传统媒体与新兴媒体融合发展。三网融合更加重视广电和电信在业务层面的双向进入，而媒体融合则是更高层次的总体规划，是一种超越单个业务、零散项目的顶层设计。再次，从实现角度来说，三网融合的实现更多要以机构为主体视角来加以考量，即机构本身在技术改造、业务开拓上所做的最大努力是什么。而媒体融合的实现更多要从用户的视角来加以考量，即最终媒体机构为用户带来了什么，用户消费又选择了什么。就以上三个层面而言，媒体融合实际上乃是在新形势下对三网融合战略的全面升级。

二、融合标杆——湖南广电与上海文广的模式比对

（一）湖南广电：内容驱动打造融合生态

湖南广电的锐意进取和开拓创新精神在业界有目共睹，且不说其在内容制播领域的一马当先，近两年在新媒体平台培育、产品研发和硬件开发方面也是审时度势、有条不紊地推进着。至今，一个围绕IP的“内容+平台+产品+硬件”的完整生态圈已经初现轮廓。

2014年，湖南卫视在经历了短暂低迷之后，在综艺节目和自制剧上双双发力，一举夺回收视宝座。《花儿与少年》《我是歌手》《爸爸去哪儿》等时尚综艺不仅引领节目风向，更与老牌综艺形成了优势互补，覆盖了各个年龄段的收视人群。

2014年4月，湖南广电注资10个亿，合并湖南卫视旗下的“金鹰网” 与“芒果 TV”，采用原金鹰网域名，隆重推出芒果TV网络台，并正式实施“芒果独播战略”，包括《花儿与少年》《变形计第八季》《我是歌手》等在内的几档新节目将不再对外销售互联网版权，只在芒果TV视频网站播出。此举一出，震惊整个广电界和视频界。芒果TV的定位是以视听互动为核心，融网络特色与电视特色于一体，面向电脑、手机、电视机，打造“三屏合一”的新媒体视听综合传播服务平台。由于背靠湖南广电集团在品牌、内容制作、粉丝转化和热门IP等方面的先天优势，加上手握互联网电视牌照、手机电视牌照和IPTV牌照等，芒果TV被社会各界普遍看好。2015年6月，芒果TV完成A轮融资，估值超70亿，在广电系网站行列成为领先者。

按照湖南广电的战略布局，传统媒体湖南卫视在未来将作为一个内容生产平台和播出平台；而作为新媒体的芒果TV，未来将变成湖南广电在互聯网领域的内容集散地和播出平台。两者融合发展，打造成一个形态多样、手段多样、具有竞争力的新型主流媒体。②

2015年初，伴随着《我是歌手3》的热播，“芒果TV”客户端登上了苹果Store免费下载排行榜榜首，这又一次见证了强势IP的巨大传播影响和带动作用，也为其他地方广电开发移动产品提供了一个样本和思路：围绕核心内容开发新媒体业务，这是广电进行媒体融合的根本原则。

2015年，湖南广电已与TCL、三星、海美迪、长虹等40余家海内外终端品牌实现合作，开发了芒果TVinside机顶盒、一体机等30余种重磅家族产品，旗下互联网电视产品的规模在业内首屈一指。这些硬件产品不仅可以在京东、苏宁等知名电商网站购买，还可以在其线下的产品旗舰店体验购买。2015年1月，“一起看见好时光”芒果TV互联网电视线上线下品牌旗舰店开张，旨在通过搭建芒果TVinside产品的线上展示和线下体验平台，建立起终端厂商与用户之间的新桥梁，这不仅是国内首个在粉丝集聚地打造的互联网电视产品旗舰店，更是湖南广电走在新媒体融合发展前列的成果展现。③

综上可见，湖南广电在媒体融合时代，已然走在行业前头，并以自身多元而笃定的实践，树立标杆效应，为地方广电机构探明了前行的方向。

（二）上海文广集团：资本驱动塑造新型媒体集团

2014年初，原上海文广集团正式拉开了新一轮改革的大幕。此次的改革以上海文化广播影视集团（业内称大文广）和上海东方传媒集团有限公司（业内称小文广）的合并为开端，后者以国有股权划转方式与新文广实施整合，新的上海文化广播影视集团有限公司就此挂牌。2014年底，改革主帅黎瑞刚将他的战略意图表达得更为清晰，即通过百视通和东方明珠两大上市公司合并，建构 “渠道+内容+服务”的国际性传媒集团格局。两家上市公司的整合，意味着千亿市值的传媒航母启航在即，市场预期迅速高企。实现这一战略目标的主要手段就是资本整合与运作，主要分内部和外部两个方面：

从内部来说，主要是以“百视通”为主体来整合东方明珠。其合并重组方案分为三步：1.吸收换股合并，2.发行股份购买资产，3.募集配套资金。“百视通”拟以新增股份换股的方式，以每股32.54元的价格，吸收合并“东方明珠”，并且在交易完成后注销“東方明珠”的股票号。随后，“百视通”拟以非公开发行股份购买“五岸传播”100%股权、“尚世影业”100%股权、 “文广互动”约68%的股权、“东方希杰”约45.21%的股权。④从市值上来说，“百视通”市值远不如东方明珠，因而这种整合属于典型的“以小吃大”，但上海文广做出这样的决策显然有其自身的考虑——“百视通”倾向于媒体、娱乐的整体服务，目前已拥有IPTV、智能电视、无线互联网、网络视频、家庭游戏等多种业务；“东方明珠”则以旅游服务、媒体业务为主，从市场整体反响角度来说，“百视通”更具备互联网基因，更符合传媒业的发展趋势和市场认可度。

从外部来说，除了“东方明珠”与“百视通”的融资外，上海文广集团日前已与华人文化产业投资基金、华纳兄弟娱乐公司、RatPac娱乐和WPP共同成立跨国文化创意投资基金，从事境内外文化创意、娱乐产品的投融资，涵盖电影、电视剧、音乐剧及现场娱乐等领域。在以广电为主体的投资融资战略实施中，上海文广集团已经一马当先，其体量和运作规模已远远走在了行业前列。

总体来看，“百视通”和“东方明珠”在改革中主要扮演融资平台的角色，通过合并，可以使集团的内部资源与外部资本进行充分融合，或以资源来换资本，共同为上海文广的后续发展提供雄厚财力支持。

而这次改革较之以往，在战略层面抛弃了细枝末节的修理和改良，代之以整体构架的重组，并以自身的核心资源为基点，在资本运作上展现出高超的水准；在具体的实施路径和策略上，上海文广主要运用资本工具，先是在内部由“百视通”吸收合并“东方明珠”，然后集团层面再吸收合并这两家上市公司控股的东方传媒和广电发展，这种以资本为依托和推进动力的手法非常考验掌舵人的智慧，同时也给上海文广带来了前所未有的格局与气魄。

2015年8月，新上海文广改革半年的工作总结会上，参会人从内容战略实施效果、重组上市、融合发展新亮点、体制机制新突破等十个方面，对应回答了年初十大任务的完成情况。从最终成绩来看，改革进行至此，一切正朝着良性的方向和预定的目标迈进。

（三）内容驱动与资本驱动的比对

一般来说，广电本身就是以精品化内容生产和主流文化传播为己任的媒体机构，湖南广电的核心做法是回归本源，下大力气提升内容质量，提高内容生产门槛，并进行充分的版权保护工作。以此为根基向产业链上下方同时延伸，进而实现业务融合发展，这是其市场逻辑。

上海文广集团则较早意识到自身的薄弱和不足，也意识到新兴互联网通过资本力量在业务布局上的后发优势，依托自身的地缘优势，通过积极的资本体制改革来引入社会资本、风投资本进行业务联合开发，其市场逻辑是以资本为强大动力推动产业链条的构建与提速发展，以资本力量与产业的结合迅速拉开与其他竞争者的差距，形成市场寡头垄断，最终实现跨媒体、跨区域的规模化发展。

由此可见，内容驱动模式是从固有优势出发，立足内容根本，让竞争对手无法超越；资本驱动模式则是快速弥补短板，借助资本外力提升集团实力，立足全面发展，实现资本弯道超车。

实际上，这两种模式没有孰优孰劣之分，更没有截然对立之势。如湖南电广传媒旗下的达晨创投通过发起并管理产业投资基金，延伸产业触觉，实现投资增值；上海文广集团的内容生产更是憋足力气连轴开发，在2016年的荧屏上涌现《极限挑战》《笑傲江湖》等人气节目。对于广电机构来说，理应把二者结合起来互补运用，使之成为融合发展的强大两翼。

三、第三路径——其他地方广电媒体的有益探索

2015年6月，首个混合全媒体云“深圳广电融合新闻中心”上线。深圳广播电影电视集团（以下简称SZMG）将“融合新闻中心”项目看作是由传统媒体向融合媒体转型升级的标志项目。其目的是改变传统媒体“单一渠道采集、封闭式生产、点对点单向传播”的运作模式，向“全媒體汇聚、共平台生产、多渠道分发”的新型制播方式转变。重点是理顺业务流程，实现符合融合媒体发展的流程再造。

以公共空间的构建为前提进行流程再造，在国内尚属首例。以往的流程设计中，因缺少物理空间的依托，致使运行环节和流程对接中成本较高和效率较低。而SZMG“融合新闻中心项目”基于新闻中心建设，引入为业务场景贴身设计的多种技术手段。在满足台内办公生产一体化的同时，突破办公网、互联网和生产网隔离，实现组织架构的扁平化、采编协同。深圳卫视以《深视新闻》《直播港澳台》《正午30分》为代表的各档新闻节目将率先在这里制作播出。

北京电视台尽管在前期并无多大动作，但从2014年已经开始不遗余力地推进融合发展。2014年初，北京广播电视台BRTN网站全球开播，“两微一端”等多个业务平台进入开发应用。新媒体广告运营、内容版权交易、电子商务和新媒体产品等多元业务也已经落地实施。自上而下地明确和坚定了全台办网，联体共荣的理念，誓将融合发展作为转型出路。

湖北广电为了推动传统媒体和新兴媒体的深度融合，台长亲自挂帅成立媒体融合发展委员会，组建新媒体技术专家组，成立媒体融合专家顾问组，2015年筹建了品牌拓展中心，在新媒体融合方面的工作目前主要是由品牌拓展中心的宣传推广部门来运营。除此之外，湖北广电还联手电信推出应用产品“幸福新农村”，采用“一村一界面”的方式，以行政村为单位，通过定制化的IPTV开机页面，为行政村推送各类便农惠农信息，相当于打造了垂直服务的村级交互平台。

对于近两年风头渐盛的浙江广电来说，其在内容、产品、平台方面的建设也是毫不含糊，全面发力。浙江卫视的《中国好声音》《奔跑吧兄弟》等名牌栏目领衔内容生产，带动全台内容创新。以新蓝网为品牌同时打造PC端和移动端产品，将摇一摇、电商、公益服务等功能引入平台和产品，在吸引用户的同时也逐渐产生经济效益。

总而言之，对于地方广电而言，随着新媒体的紧逼和强势地方卫视的崛起，其面临的危机越来越大。所以，不管融合战略能否得以成功实施，不管要为融合战略付出怎样的代价，眼下都到了不容纠结和必须放手一搏的时刻。在融合媒体的总目标指引下，改革是唯一方向。

四、启示

从各个地方媒体机构的实践经验和探索来说，融合发展可以没有统一的模式，在战略选择方面大可不尽相同，最好是结合自身实际情况，尤其是依托所在区域资源优势，找寻符合自身定位、特點的融合发展之路。

但是，从各个地方媒体机构的实践中，我们还是能总结出一些共通的经验，那就是，渠道的分散、终端的多元反而对内容形成了更大的需求力，而当下内容的原创力和创新力还主要掌握在传统优势广电机构手中。有关数据显示，用户在互联网上收看视听节目类型最多的依然是来自广电的电视剧和综艺节目。对于一些还未摸清门路和方向的地方广电而言，当以湖南广电为标杆，在内容创新上做足文章，围绕核心内容开发新媒体业务，牢牢掌握视听IP资源，把传统的观众变为用户。内容生产与创新应成为各地方广电发力的不变根基。

不过，在瞬息万变的新媒体环境下，今天的内容为王已不同于昨日的概念，一方面，内容创新力度前所未有，只有优质的、独特的、能够与渠道进行完美匹配的内容才能够真正为王；另一方面，内容逐步过渡为产品的概念，围绕一个创新内容进行产品开发，延伸产业链，反过来驱动整个生产流程的再造和与之配套的机制体制的深度改革，这样的做法会使广电的核心价值——视听内容生产——在新的产业链中形成更独特的竞争力，进而产生更大的市场价值。

最后，融合是手段，不管广电与新媒体进行怎样的融合，转型发展才是目的。从结果来倒推的话，如果广电的多元化产业经营能取得突破，以产业来反哺内容投入，那么也可以作为成功样本。只是，中国的广电机构在市场化改造之外还一直承担着舆论宣传和引导的重任，从政治安全和意识形态角度来说，地方广电的改革空间似乎又是有限的。当下，不管是资本运作还是产业化运营，都亟须摸清边界，尽快使地方广电走出集体困境。

2014年8月18日习近平在中央全面深化改革领导小组第四次会议发表重要讲话时强调，推动传统媒体和新兴媒体融合发展的目的是，着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团，形成立体多样、融合发展的现代传播体系。要一手抓融合，一手抓管理，确保融合发展沿着正确方向推进。这个讲话为包括但不限于地方广电在内的传统媒体与新兴媒体深度融合指明了方向，提出了要求，能否乘势而上、顺势而为，这考验着包括但不限于广播电视媒体在内的传统媒体的能力与智慧。