实体零售业竞争力

■ 连晓卫

实体零售业竞争力

■ 连晓卫

二，不可复制的生态体系。今天，如果消费者想去搜某个商品，也许在百度不一定能搜到，但在淘宝有90%的概率可以搜索到，淘宝聚集了一个海量级的商品库。而这一商品库的建立，是在中国发展过程中，一定特定的法律环境和生存环境中建立的，它已经建立起来，存在即是合理的。2014年时淘宝中有超过800万个商家，而2015年已经超过1000万的商家，今天是淘宝上千万的商家为了生存在推动淘宝体系的发展。

在电商发展的趋势当中，在细分类目里也会涌现出很多的平台，也有很多的机会，但整体电商发展有一个核心，是否真正的懂消费者。这一点讲起来很简单，但转换成行动纲领的时候，会很难。

目前在中国，经销商做线上销售的生意并不好做，百诚虽然2015年双十一当天大家电类目取得了5.367亿元的业绩，但我个人并没什么喜悦感，因为，这还是属于很传统的销售。百诚的电商公司称之为网络科技发展有限公司，因为，后续我们有很多动作，也许这些动作与众多经销商会有些关系。

互联网的发展，带来了商业革命，而商业革命一定需要技术的支撑，早在很多年前就已经提出全链路设想，但由于缺少技术的支撑，这种商业的革命没有实现的机会。而当前的技术发展背景下，或许不用几年时间，很多和家电有关的从业人员，都会成为一名独立的销售商，没有店铺，没有资金，但他有专业的知识，他的专业知识让他周围的人相信他能够帮助他们解决家电方面的需求。在11月30日下午的渠道商大会中，有演讲嘉宾介绍，中国有18.8万家从事家电的经营企业，有超过300万人的从业人员。而当全链路一旦实现以后，对经销商肯定会有一些冲击，但反过来讲每个人也有机会。而百诚也正在参与全链路的融合，并且是全力以赴地参与。所以，对于广大的经销商朋友们来讲，一定要认知到全链路意味着什么，需要有深层次的理解，这样才能够做好互联网+。

以自身可掌控的模式发展O2O

临沂金鹰美乐商贸有限公司

王玉军

金鹰美乐在山东省临沂市，共有6家门店，公司的销售额是6亿元。金鹰美乐的发展，一是开自有门店，二是大力发展O2O合作店。

在2014年，金鹰美乐开始向乡镇开店，最初也很苦恼，如果企业自己去开分店，成本太高，如果是开一个小店，当地的乡镇中已经有非常多各种类型的小店，最终通过考察之后，我们发现，其实在乡镇市场中，不是家电生意不好做，建材、卫浴、超市等等生产都不好做。最终，选择和超市合作，在超市中开辟出专门的空间来做家电，在超市中有金鹰美乐的品牌LOGO。首家开出的是500多平米的门店，开业半年销售额达到300多万元，到2014年双十一时，销售规模达到了600多万元。

可以说首家店开得还是比较成功的，主要是抓住了品牌商对县及乡镇级市场扩展的一些困惑，例如，格力下沉到的市场，如果美的不做的话市场就会少，美的肯定要去做，如果创维做的市场，海信也一定要去做。所以，美乐就是抓住品牌商这样的竞争心态，在电视、冰箱、烟灶、净水等品牌中都只做一家，进场的竞争非常激烈，因此，美乐提出一些进场要求，例如彩电哪个品牌能够支付5万元的房租，哪一家就进场，烟机、冰箱哪家做，哪家要从销售额中扣1个点的房租。因此，这家店开得不赔钱，就又开了第二家店，也开得比较顺利，目前这种店已经开了5家，最小的店120平米，最大的店500多平米。

在人员配置上，每100平米配1个营业员。同时，超市营业员销售家电，按销售额2%的提成给超市。当时金鹰美乐也测算过，最坏的结果就是假如超市中的营业不卖家电，以金鹰美乐的开店模式，也仅是支付一年自有人员工资。但从近2年的开店效果来看，并没有出现在样的状况。

而对于O2O模式的探索，则是2013年底金鹰美乐就开始尝试，企业开发了自己的APP。当时，没有人赞成金鹰美乐自己开发APP，而触动美乐要开发APP的原因也简单，当时，金鹰美乐的微信公众号在临沂本地商业领域是排在第一位的，有6万多的粉丝，每天发的微信阅读量是1万人次左右，但由于金鹰美乐在微信上发红包，被微信给屏蔽了，让美乐知道，微信是很好，但它不是自己的。而自己做手机APP，通过测算，企业一年的销售额可以支撑APP运营的费用。

开发出APP之后，金鹰美乐开始拓展O2O的实体店，目前已经开了200多家O2O的体验店，有产品出样的称之为直营店，如婚纱影楼、家具店、理发店、卫生所等，只要有实体门店，金鹰美乐就把他们发展成为O2O服务店。由金鹰美乐给这些服务店制作牌子，店内人员下载美乐的APP，美乐培训这些店员如何做活动，怎么把朋友圈的人变成美乐的客户。并且采取与品牌商合作的模式，来推动O2O服务店的发展，例如，2015年末与创维合作推出的活动，每销售卖一台电视，服务店可以有199元的提成，效果非常好。因此，对O2O的发展模式，是需要企业去多方探索，找到最适合自己的才可以。

用互联网思维改造传统零售的难点和痛点

腾州新博伟电器有限公司 陈家强

山东滕州新博伟电器位于县级城市，是全国五百强县，共有160万人口。虽是县级市场，但竞争压力不亚于一线市场，包括苏宁、银座等在内，共有6家卖场，竞争压力非常大。2013年时，博伟电器还有3家门店，但依据市场发展的状况，做出战略调整，关闭2家店，只留下一家门店，并重装升级做O2O门店。在发展O2O门店时，当时可让零售企业放心选择的平台并不多，最终选择的是微商、微信、有赞几个公共平台。但公共平台与企业内部的ERP系统无法对接。不过，2015年财神软件也推出了O2O平台，可以实现与内部ERP系统的无缝对接，并且可提供个性化的一些服务。所以，在发展O2O时，选择一个好的平台很重要。升级为O2O门店，很重要的一点就是打造门店的体验效果，博伟的卖场面积是5000平米，虽然是县级市，但装修标准在省内是排在前列的，并在店内做了很多顾客能够参与的活动。

同时在推广上也采用了互联网+宣传。例如，在2015年博伟推出的一次活动就引入互联网的宣传推广。现在做活动，基本都要做认筹，内部员工卖票的压力非常大。认筹是精准营销的一种，肯定要做，但由于卖票难，员工的负面情绪也非常大。博伟就剖析卖票都有哪些痛点，员工为什么不愿意去卖票。找到这些痛点之后，启动微信平台，但并不是用微信平台做认筹报名，而是用微信平台做了一次调研，员工非常认同，积极发动用户参与调研，加粉并认筹，一次活动报名的粉丝量就达到了3万。另外，在活动中还借微信平台的预售开展预售活动，最终的成交量中，前期预售的机型就有40%。

实体零售企业做O2O转型过程中，其实用什么样的工具不重要，重要的是在经营中要引入互联网的思维。博伟电器已经把发单页、促销海报这种传统的宣传渠道逐步砍掉，活动的宣传推广基本都是用互联网的手段展开。

另外，虽然打价格战很痛苦，但同样在价格战中获得了消费者。例如，博伟电器做手机品类推广时，选购某手机配件，共计200个，推出了1元砍价，成本价是每个6元，每卖出1个博伟亏损5元，销售200个亏损1000元，但每卖一个1元的配件，消费者就要到门店中领取，博伟用5元钱获得了一个顾客。而要想得到1元的配件，每个消费者至少有30个人帮助他砍价，那么每卖一个配件就有30个人知道博伟手机在做活动，200个配件卖完之后，就有6000个人知道了活动内容。这就是用互联网的思维来做宣传。今后，在这方面还需要进一步的强化，一系列的宣传都可以用互联网来推广，当对互联网宣传应用到一定程度之后，再将服务、售后的工作也移到互联上。可以说，实体零售业操作的难点和痛点，都可以用互联网的思维来去做。

用数据趋动精准营销

福建东南电器有限公司 翁武瑜

东南电器这几年一直在倡导，所有的营销都是从顾客成交以后开始。东南电器会定期把系统中所有的客户信息导出来，进行一些数据的分析，包括客户的活跃程度，购买行为习惯等，企划部门根据这些数据分析，制定一些相应的促销政策。并且会通过微官网上得到的一些反馈进行分析，如顾客注重的产品结构，顾客更关注的是什么，以及时发现在销售中有哪些短板需要企业去弥补。

另外，东面电器鼓励企业内部的员工，企业的客户参与到东南电器的微店营销当中，成为微店的客户，让他们变成东南电器忠实的促销员，借助客户的力量把所有的商品推广出去。

再有，东西电器也经常与厂家进行一些互动，会把近期的消费结构与厂家进行一些沟通，用数据分析提出供应商的优势在哪里，目前的短板在哪里，进行一些库存的调整，使自身的经营更加的良性。

品牌商为实体零售提升竞争力谏言

现在已经是互联网时代，未来的渠道一定是多复合式多渠道的发展，作为品牌方要控制好整体市场的体系，价格体系，才可以让各种渠道都发挥出各自的最大优势。在会议现场，几位品牌商代表也参与了内容的讨论，为参会经销商提供一些发展的思路。

浙江奥普集团营销总监方国墚认为，中国的消费层次比较深，品牌商在渠道的布局一定会是全渠道布局。奥普做的产品是介于家电与建材之间，对电商布局的比较早，与众多电商平台都形成战略联盟关系，但最终是把与平台的对接让利于区域的经销商。从传统企业的角度来讲，不管是家电渠道、建材市场或是电商平台，其实对企业来讲产品都是第一位的，能不能满足你自己渠道中消费者需求是关键，这也是最重要的一点。其次是自身对消费者趋势，消费的习惯的掌控力，以及如何让消费者找到你。

宁波奇帅电器有限公司营销总经理李雪东说，品牌商对于线上线下的融合一直都在探索。奇帅的产品比较单一，以多种方式尝试过线上线下的融合，2 0 1 6年，考虑启动O2O的直销模式，不仅让经销商全部进入平台销售，而且消费者也可以成为销售商。

卓力电器集团有限公司副总经理邓彬烁认为，实体零售是有着特殊魅力的一种形态，把产品的气质，通过实体的形式更好的展现在消费者面前，这是互联网很难达到的一种效果。当然，不管终端有多生动，促销活动多丰富，最终都离不开产品本身，实体零售企业所销售的产品本身就要具备一定竞争力，才能够更好的转换成销售。而制造也不等于产品，品牌商把产品生产出来，不代表说就是一个真正可以转化成销售的产品，因为，产品除了功能以外，应该还带有情感，这种情感包括在功能上达到的某种极致，例如在外观、包装、服务等各方面满足消费者的各种苛求，才能称之为产品。

在选择好产品时，也要关注产品的细分趋势，例如，卓力属于熨烫小家电行业，有一款增压蒸气熨烫机，在网上零售价格为3299元～3699元，而目前在网上很多挂烫机只卖299还包邮，在竞争如此激烈的情况下，卓力的销售价格还如此之高，会有生存空间吗？事实上，卓力正是以差异化的产品去满足差异化的消费需求，因为消费者从产品的普及到产品的升级，需要更多新的功能，因此，在线上销售非常好。而在北京的燕莎、上海东方商厦、山东银座等等基本都可以看到卓立的身影。所以，市场是存在的，实体零售企业把市场做得更细致化，产品更极致化，才能够满足更高消费需求的人群。

另外，实体零售企业一定要重视服务，家电服务不是只做售后维修，与用户的交流和信息传递都是服务。而从卓力对售后服务电话的内容追踪来看，真正报修的很少，基本是关于产品使用的咨询居多，所以，作为当地的经销商，一定要关注服务。因为，体验是可以独立于产品而存在的，服务可以形成与用户的多次的互动，会带动很多产品的销售。

又到了新的一年，又开始了新的展望。

笔者前几天接到某代理商老板的电话，是关于品牌商新年规划的疑问。

原来，在朋友的极力推荐下，该代理商2014年新引进了一个品牌。因为是外贸型企业转做内销，2014年这个品牌用了一年的时间做了一些进入市场的前期准备工作。本打算在2015年打一个开门红，却遇到2015年的市场低迷，该品牌传统渠道的发展并不顺利。

于是，该品牌的职业团队发生了改变。然而，让代理商不解的是，到了年底，该品牌对于新年的规划也由此搁置。按照品牌老板的解释，他们的规划需要等到2016年第一季度之后甚至年中才能做好。

代理商认为，新年没有新的规划，这反应了外销企业与国内品牌的本质差距，反应了企业到底是以市场为核心，还是以企业自身需求或者老板自己的态度为核心的问题。品牌新年度的战略规划是一个品牌根据上年度市场情况所做出的综合反应，是给团队和客户打气的精神食粮。没有了新年度的规划宣讲，经销商会有失去方向的感觉。既然运作国内市场，就要按照国内市场的规矩来出牌，以自己没有想好为理由，不与客户做新规划的沟通，只能说是企业不成熟的标志。试想，一个失误导致了代理商的一个疑虑，更多的疑虑失去的就是客户的心。

这让我们不得不再来讨论一下外向型企业转向国内市场的诸多失败的案例。很多外向型企业在转型内销的时候都信誓旦旦，有产品，有技术，有人才，有信心。但是他们忘记了一个核心，老板的思路问题。这不是钱可以解决的问题。

最后再告诫大家，内销风险多，进入需谨慎。