渠道建设误区知多少

渠道建设误区知多少

在一个地区（大致为一个地级市）设置几家代理商是某些企业常用的权术。一方面，代理商和企业之间有博弈，多设几家，商家之间竞争，可以起到制衡作用，也别讨价还价。铁打的营盘流水的兵，代理总有人做。还有很多厂家认为，多设几家，市场就有增量，盘子就可做大。

持这种观念的企业，没有几个渠道建设是好的。如果企业渠道管理政策合理规范，没有太多人情因素，没有老板拍脑袋想给谁倾斜就给谁倾斜，政策是公开公正的，代理商的讨价还价能讨到哪里去呢？企业的制衡，挑动所谓竞争，打掉的是这个地区所有代理商的利润，乱价窜货是肯定的。一旦这个地方价格乱了，没有任何一个商家会对企业有信心，会把品牌当主推，谁还会真心做市场？不放弃已然不错。这种情况下市场怎么能做大呢？

如果企业产品没有重大缺陷，质量还过得去，市场部认真提炼卖点并指导经销商营销推广；政策稳定趋好；讲究信誉，说话算话。而经销商做了你的品牌赚了钱，在这种情况下经销商怎么会甩掉你呢？怕人家甩掉，或者是主观臆断，或者是责权权衡没有做好。

如果不是特大城市，如北上广，一家代理商的实力大致可以覆盖或有潜力覆盖这个地区，独家代理是最好的。独家代理后，如果企业的信誉好，有长期打算的代理商很可能会在前期努力投入推广的。市场到了成熟期，商家也会努力维护市场。因为商家主推了，维护了，自己也是受益者。这个地区的市场管理企业也不会太操心。这里的价格也不会很低。什么是品牌？简单说卖得贵还能卖得好，服务又跟得上，就是市场上的所谓品牌。经常有这种情况：有些非主流品牌，但在某个地区的零售商和消费者眼里，就是一线品牌。之所以会这样，就是这个地区的代理商市场做的好，卖的多，价格又不低。

多家代理，没有几个成功的范例。除非企业对各个零售商场控价控得很成功。相反，做烂的比比皆是。不要主观主义，不要冥想臆断。一个不大的地区，有一个代理商给企业认真做，企业认真对待商家，扶持商家，足可以做好这个市场。

1930年研发出日本首台电动洗衣机至今，日本家电老牌东芝在2015年底宣布退出中国电视市场，并逐渐淡出中国家电市场，近日接连抛售家电相关业务。

之前东芝公布的2015年4～9月中期财报数据显示，家电业务部门营业利润亏损已超20亿元，对业绩的拖累决定了家电业务必然成为东芝重组的重点对象。2015年早些时候，东芝主要部门会计做假事件被曝光。在近7年的时间中，东芝通过“系统性”作假拔高公司利润，从2008年4月至2014年12月期间，该公司财报中的税前利润共虚报了2,248亿日元。由于受到财务作假丑闻的影响，东芝放弃白电业务已成定局。东芝的主要业务共有四块，家电业务目前只占总比的10%，并非主要业务，在持续亏损下早有业内人士分析东芝将会全线抛售家电业务，彻底卸下包袱。事实上，近年来东芝一直在努力剥离与家电相关的业务，在其海外业务上的动作尤为明显。据悉，东芝的电视业务目前已经彻底退出了北美市场，在印尼的洗衣机工厂也即将被出售;在中国市场中，彩电业务交给了TCL运营，白电业务也以合作的形式“间接”全盘交给了创维;东芝家电部门剩下的电脑业务也未能幸免，目前东芝正在寻求剥离个人电脑业务，并试图将其与行业其他公司的个人电脑业务进行合并。东芝这次的调整很是彻底，包括将“REGZA”品牌提供给其他公司等。东芝砍去家电业务无外乎两点原因：其一就是家电业务长年处于亏损状态，已成为影响企业发展的桎梏;另外一点则是财务丑闻的曝光迫使东芝急需进行全方面的重组，而如何处置亏损中的白色家电业务是其必须考虑的事项。

东芝成为第一家彻底和家电业务“作别”的日本企业。而目前，日本家电在中国市场的表现都不是很理想，三洋、夏普之前也是把中国国内的业务卖给了海尔、长虹等，缩减开支的同时，在一定程度上保留品牌。日本家电品牌市场份额在逐年收缩，不少份额已被后来居上的中国企业抢走。

误区之一，在同一地区设立多个代理商，以互相制衡。