对企业战略联盟财务管理问题的若干思考

阮　捷（湖南财政经济学院　会计系，湖南　长沙　410205）



对企业战略联盟财务管理问题的若干思考

阮捷
（湖南财政经济学院会计系，湖南长沙410205）

摘要：为了在市场竞争中取得核心竞争优势，很多企业趋向于结成战略联盟的组织形式.文章分析了对企业战略联盟进行财务管理的必要性与可能性，并就企业战略联盟财务管理的几个具体问题，即财务管理的目标、原则、主客体及有效性评价进行了具体分析.最后提出了对联盟实施财务管理时应注意的事项.

关键词：企业战略联盟；财务管理；思考

1　引言

企业战略联盟，是指两个及以上具有资源互补能力的企业，出于对市场的预期及企业自身经营目标、运营风险的考虑，为达到特定的战略目标，通过契约协议而结成的优势互补、利益共享、风险共担、要素多向流动的松散式网络组织[1].为了在激烈的市场竞争中赢得先机，各个企业都在设法增强自身的竞争力.但毕竟由于个体力量有限，任何企业一般只具备价值链上某一或某些环节的竞争优势.而采用企业战略联盟这种组织合作模式，能够综合各合作方的竞争优势，能够极大地增强联盟核心竞争力，这反过来也会促进结盟企业能力的提升.企业战略联盟作为企业实现茁壮成长的快车道，它可以使来自不同国家或地区的结盟企业共担风险、共享资源.

通过查阅相关文献，发现已有的文献主要涉及到企业战略联盟的组织运作，而对企业战略联盟管理的核心问题——财务管理的研究涉及较少.为了促进企业战略联盟稳定地运营，需要从整体上对联盟进行行之有效的财务管理.因此，现阶段的联盟财务管理实践迫切需要理论地指导，即对企业战略联盟的财务管理问题展开深入研究.

2　对企业战略联盟进行财务管理的必要性与可能性

为了准确界定研究对象，文章将企业间的并购不纳入企业战略联盟财务管理的研究对象.这里将根据在价值链各环节结盟方式的不同，将研究对象界定为垂直联盟与水平联盟两大类.垂直联盟是指在价值链中不同环节承担任务的企业间的结盟，比如：产销合作联盟[2].水平联盟是指在价值链中同一环节承担相同任务的企业间的结盟，比如：技术联盟[3].

企业战略联盟的财务管理活动在实践中是客观存在的.但要对这样一个不具备法律主体地位且组织松散的联合体进行财务管理，这超出了我们针对一般会计主体进行财务管理活动地理解.同时，作为独立个体，各个结盟企业都有自己独立的财务管理目标,如何在战略联盟这个组织架构下协调各自财务管理行为，从而使得自身的财务管理目标和联盟整体的财务管理目标尽量保持一致，这的确是一个难题.然而，我们在企业战略联盟管理实践的探索当中发现，无论是维持企业战略联盟正常运营，还是企业战略联盟期末经营成果的分配，都需要进行有效的财务管理活动.否则，很容易导致这种松散型的组织分崩离析.因此，对企业战略联盟实施有效的财务管理就显得尤为必要.

同时，随着信息技术的高速发展，企业内部由intranet网络连接，企业之间通过Internet连接.这样，企业内部各个部门都可以和联盟中的其他企业连为一体.从而可以实现结盟企业间实时信息的共享，这就从技术的角度为企业战略联盟这个松散组织进行财务管理提供了可能性.

3　企业战略联盟财务管理几个关键问题的思考

企业战略联盟作为松散的企业联合体，这种组织结构特点决定了其财务管理方式不同于独立的单个企业.

以下分别从几个方面具体探讨企业战略联盟财务管理的关键问题：即联盟财务管理的目标，联盟财务管理的原则、联盟财务管理的主客体、联盟财务管理的有效性评价.

1企业战略联盟财务管理的目标，应该是企业战略联盟整体价值的最大化.战略联盟作为的一种联合体的组织形式，我们应该将其看成一个整体，在对其进行财务管理时，应确保整体价值的最大化.尽管结盟企业的个体目标与联盟整体的目标存在一定的冲突，此时，就需要启动协商机制，尽可能兼顾结盟企业的利益，但不能因此而妨害实现联盟整体价值的最大化.

2企业战略联盟财务管理应遵循的原则，概括来讲，主要有两个原则.一是协同原则，企业战略联盟的财务管理活动需要结盟各方协调一致的行动，才会有协同效应的产生.二是前瞻性原则，企业战略联盟的财务管理活动跨越了企业之间，客观上需要有预见性地考虑问题.

3企业战略联盟财务管理的主客体，由于结盟形式不同，存在一定的差异.

在垂直联盟当中，一般存在一个在联盟中处于主导地位的核心企业，这个核心企业就是垂直联盟财务管理的主体.垂直联盟是由在价值链某些环节具备各自独特核心优势企业的一个联合体，在这个联合体中，存在一个结盟召集人，即联盟核心企业，其在垂直联盟中处于主导地位.基于实现联盟财务管理目标的考虑，该核心企业主动建立一套联盟财务行为协调机制，进而促成企业战略联盟财务管理的目标的实现.因此，垂直联盟中财务管理的主体就是该核心企业.相对而言，在这种联盟中，财务管理的客体是垂直联盟中的其他加盟方，他们处于从属地位.

在水平联盟当中，联盟财务管理的主体就是各个结盟企业自身.各结盟企业处于价值链的同一环节，享有平等地位，只是为了增强各自价值链这一环节的竞争优势而组成联合体.因此，水平联盟中财务管理的主体就是各个结盟企业自身.相对而言，联盟财务管理的客体是联盟中该加盟企业之外的其他企业.作为平等的参与者，他们之间存在一个相互管理的过程.

4企业战略联盟财务管理有效性评价，这个问题涉及到各种不同性质的评价指标，做出的评价只能是模糊综合评价.在进行评价时，既涉及到各个加盟企业的主观评价的定性指标，也涉及到联盟整体及各个加盟企业营运能力、核心竞争力提升等客观定量指标，我们可以借助于模糊数学的方法构建模糊评价模型用以评价联盟财务管理的有效性.

4.1财务管理有效性评价的目的与原则

企业战略联盟因利益而起，为了有效激励各个结盟企业，同时也为了保证企业战略联盟运营稳定性，有效地财务管理必不可少.因此，迫切需要对联盟的财务管理是否有效进行评价.评价企业战略联盟财务管理的有效性必须遵循民主与有效反馈的原则.

4.2财务管理有效性评价指标体系的构建

评价指标设计既要简单，便于操作，同时又要真实反映联盟财务管理的实际情况.总体而言，必须注意以下的基本要求：一是指标的选取要有内在的逻辑关联.这种内在逻辑关联就是联盟整体能够持续有效运营.二是要注意二个结合.即财务指标和非财务指标的结合，定量指标和定性指标的结合[4].

评价指标体系可设置如下：

4.2.1结盟企业间的信任程度.结盟企业成功合作的基础是建立在结盟企业之间的信任上.有效的财务管理必然会增强联盟内部的信任程度.

4.2.2结盟企业对联盟忠诚度.各结盟方对战略联盟组织的忠诚度，直接关系到整个企业战略联盟的运营效率，而有效财务管理时所采用的激励手段无疑会增强各个结盟企业的忠诚度.

4.2.3联盟营运能力的增强程度.各结盟方及联盟整体的营运能力指标都有较大提升，则说明了联盟财务管理的有效性.

4.2.4联盟核心竞争力的提升程度.结盟的目的是为了增强联盟整体的核心竞争力，借以最大限度地创造价值.各结盟方及联盟整体的竞争力提升了，也能说明联盟的财务管理活动行之有效.

企业战略联盟财务管理有效性评价指标体系如表1所示：

表1　企业战略联盟财务管理有效性评价指标体系

在确定了评价指标体系后，这时我们就可以建立模糊评价模型来评价联盟财务管理的有效性.

5　结束语

企业战略联盟作为新型的组织形式，是一种整合结盟各方竞争力的有效方式.要对企业战略联盟进行有效管理，特别是联盟管理核心问题之一的财务管理，我们要注意这样两个事项：其一，注意保持有效沟通，确保各项财务管理活动协同一致.企业战略联盟的财务管理行为要得以落实，必须注意保持有效沟通，确保联盟协议中的各项条款一一落实，以此确保最大化联盟的价值.其二，注意培养结盟企业间共同的企业文化，确保联盟价值观的一致性.共同的企业文化有助于提高了联盟的核心竞争力，甚至能够决定联盟的兴衰.而联盟价值观作为企业文化的基础和核心，只有形成一致的联盟价值观，才能顺利地推动结盟企业的合作进程，最终逐步统一双方不同的财务行为.

相信随着企业战略联盟管理实践的发展，与联盟财务管理相关的研究课题必将成为今后一段时期的研究重点，企业战略联盟财务管理实践的理论支撑必将会越来越完善.

参考文献：

〔1〕简兆权，伍紫莹.价值活动重组与垂直联盟—山寨模式下的创新启示[J].科学管理研究,2015(04):69-72.

〔2〕辜胜阻，杨威.开放战略转型需要加快企业海外拓展[J].经济纵横,2012(07):7-13.

〔3〕王黎萤,池仁勇.专利合作网络研究前沿探析与展望[J].科学学研究,2015(01):55-61.

〔4〕鞠秋芳.企业业绩评价理论研究[J].财会研究,2012(04): 61-63.

基金项目：湖南省社科基金项目(12YBB037)；湖南省教育厅科学研究项目(11C0224)

收稿日期：2015-12-20

中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：1673-260X（2016）04-0138-02