国外强制分布法的研究进展

薛浩东

[摘 要]用谷歌学术检索关于绩效管理（Performance Management）的文献的过程中，发现近两年在比较好的外文期刊上，有多篇文章都关注强制分布法（Forced Distribution System）。而随着杰克·韦尔奇和他领导的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采用此方法，但争议一直不断。因此文章在搜索到的最新文献的基础上对强制分布法的最近研究进展进行编译和概述。

[关键词]强制分布法；绩效；员工

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.16.172

1 更愿意接受强制分布法的员工受众群

已经有学者分别从考核者和被考核者的角度对强制分布法进行研究。Schleicher（2009）等指出许多考核者认为强制分布法没有传统的考评方法那样容易实施，并且公平性更差。Kwak（2009）等将员工期望获得的评定和主管实际给予的评定进行对比，发现那些从主管那里获得了期望评定的员工表现出更高的领导者—成员交换以及更低的离职意图。也有学者关注哪些因素会吸引员工进入使用强制分布法的组织。Blume（2009）等指出有四个关键因素会影响强制分布法对学生的吸引力。它们分别是：低绩效员工所受的惩罚、对高绩效员工的奖励、反馈的频率以及对照组的规模。最新的研究拓展了这方面的探索，从被考核者个体特征的角度（个性，认知能力等）研究哪些员工更愿意接受强制分布法。

依据环境契合理论（Person—Environment fit）以及由其发展而来的个体-组织匹配理论（Person—Organization fit），当个体特征和组织特征相一致时，这种契合将促使个体加入这类组织。Blume（2013）等试图考察个体感知到的公平感、认知能力、核心自我评价以及集体主义倾向是否会影响使用强制分布法的组织对个体的吸引力。考虑到感知到的公平感、核心自我评价以及集体主义倾向这三者的交互作用，笔者又提出两条关于调节变量的假设。用模型表现如下图所示。

模型表现图

为验证以上假设，笔者招募了143名正在美国中西部一所大学学习组织行为课程的大学生，让他们分别阅读事先设计好的三类使用明显不同绩效考评方法的企业：一类使用强制分布法；另一类使用基于标准的考核方法；最后一类使用基于团队的考核方法。每一类企业描述的后面都列举出了反对者和支持者的意见。阅读完毕后，被试者要回答一些关于感知到的绩效考评的公平感以及企业对自己的吸引力的问题，选出最愿意工作的企业以及最不想去的企业，并写明理由。

具体测量方法：在学期开始前使用温德利人事测验（Wonderlic Personnel Test）测量学生的认知能力；使用Judge等（2003）开发的 12个条目的核心自我评价量表（CSES）测量学生的核心自我评价；使用Yoo等（2011）开发的6个条目的量表测量学生个体的集体主义倾向；感知到的绩效管理体系的公平感，笔者编写了两个条目（一是该企业员工所受的奖励是公平的；二是该企业使用的奖惩体系是公平的）；公司对个体的吸引力，笔者也编写了两个条目（一是我想要在这家企业工作；二是我被这家企业所吸引）。以上这些量表的α系数均高于0.70。

经过数据分析，笔者发现高认知能力和感知到的公平感更高的个体更愿意进入使用强制分布法的企业。集体主义倾向得分高的个体对强制分布法的公平感更为敏感。未来的研究可以改进感知到的公平感的测量条目，选取有过工作经验尤其是有在使用强制分布法的企业任职经历的样本进行研究。也可以结合五大模型，来判断其他个体特征可能造成的影响。

2 强制分布法能否提高员工的绩效分析

已有大量文献指出在绩效评定的过程中，考核者容易出现过严或过松倾向（Landy& Farr 1980，Murphy 1992，Bretz1992，Jawahar & Williams 1997，Prendergast 1999，Moers 2005），这导致难以将高绩效和低绩效员工区分开来。这种状况可能造成两种结果，一种可能的结果是奖惩不明削弱了员工的努力程度，因为他们会预料到评定出现的偏差。另一种结果是考核者过松的倾向可能激发正面的互惠行为，由于大家的绩效评定都差不多，从而降低了员工之间不公平感，激发了员工的动机。为了避免考核者出现过松倾向，约有1/4的财富500强公司采取强制分布法（Boyle，2001），但这种方法具有很大的争议，甚至引发了诉讼案件，一些员工认为遭受到企业的不公平对待。

强制分布法究竟能否有效提高员工的绩效，这方面的实证研究很少。原因主要有以下两点：其一，当一个公司改变其绩效评定方法，采用强制分布法后，很难在该公司找到一个对照组仍采用原来的绩效评定方法，因而无法确定其中的因果关系；其二，在企业中很难得到对员工绩效产出的客观评定，大部分都是由主管给出的主观评定，因而无法衡量采用强制分布法是否导致了员工绩效的真实提高。最新的研究采用心理学实验设计的方法对强制分布法和绩效的关系进行了实证研究。

Berger，J.等（2013）一共设计了四个实验组，每个实验组都分两个阶段进行。第一个实验组两个阶段都不使用强制分布法；第二个实验组两个阶段都使用强制分布法；第三个实验组第一阶段不使用强制分布法，第二阶段使用强制分布法；第四个实验组第一阶段使用强制分布法，第二阶段不使用强制分布法。结果发现第二个实验组的绩效最高，与没有使用强制分布法的实验组相比，绩效提高了8%，第四个实验组第二阶段的绩效也明显高出第一个实验组和第三个实验组。第三个实验组第二阶段的绩效最低。

第一个实验组的结果表明在完全不使用强制分布法的小组里，主管的确存在过松或过严倾向，过松倾向的主管更为关注下属的幸福感，因而更倾向于给出宽松的评定。

第二个实验组的结果表明使用强制分布法产生了更强的绩效激励。因为其显著削弱了主管的过松倾向，迫使主管严格按照绩效表现对员工进行区别性明显的评定，从而使员工更为努力地工作。

第三个实验组的结果则说明在企业中采用强制分布法要非常谨慎，因为如果过去的绩效考评方法过于宽松，在使用强制分布法后，员工发现付出再多的努力还是难以达到之前的心理预期，就会严重削弱其努力的动机。因此笔者建议企业在采取强制分布法之前应将员工和主管的参照标准及评定和奖励的预期纳入考虑范围。

第四个实验组的结果则表明使用强制分布法可有效影响主管的过松倾向，即使后期没有使用强制分布法，主管仍然倾向于给出差异化更大的评定。

3 强制分布法的缺点和弥补方法

一些学者和企业中的实践者（Gray，2002； Madan，2006； Pfeffer&Sutton，2006）指出使用强制分布法会导致具有高潜能的雇员产生极高的工作不满意感甚至离职。在实践中，高绩效团队中表现较差的员工往往比普通绩效团队中的表现最好的员工更优秀，但由于强制的分布比例，这些高潜能的雇员还是会被要求离开企业。而随之而来的招募甄选新雇员的成本也是一笔不小的开支。

Vaishnav等（2006）将强制分布法的作用形式描绘成一条贝尔曲线（bell curve），指出最初的压力可能会促使绩效达到一个相当高的水平，但持续的高压最终会使员工的士气下降。针对高潜能雇员流失的问题，他指出可以采用基于半贝尔曲线的评价体系，依据所要面对的特定员工调整固定的比例。但这种方法过于主观，取决于公司的政策甚至带有特权的色彩。最新的研究提出了一种针对强制分布法绩效评定的全新算法，无论企业原来在绩效评定过程中遵循怎样的分布曲线，均可以有效避免对高潜能雇员的误判。

Chattopadhayay，R.等（2012）运用仿真研究和数学建模的方法来考察使用强制分布法可能出现的问题及相应的解决方法。首先设想存在一个3000名员工的企业，每100名员工负责一个项目，这样一共是30个项目团队。我们假定这些员工的潜能已知并且他们工作时都努力发挥自身的潜能。这样我们就得到了3000个服从正态分布的观测值，其均值为50，标准差为10。然后我们考虑两种分配项目的方式，一种是随机分配，随机的将各个项目分配给员工；另一种是极端分配，拥有相似潜能的员工将被分配相同的项目。假定组织使用六个不同的等级来评定员工的绩效，从A（最好）到F（最差）。依据贝尔曲线，分配到各个等级的员工的比例为其中是标准正态分布的原函数。我们构造出一个员工潜能和其所获得的绩效等级之间的相关系数，来作为衡量绩效评价系统有效性的指标。通过使用李克特量表，将员工的绩效等级转化为相应的数值分数，并用这些分数来描述各组工作人员的绩效水平。由于绩效等级是顺序数据，并且很多员工将获得相同的绩效等级，因此笔者采用坎德尔的统计值（Kendalls-statistic）来计算相关系数。通过数据计算发现，在随机分配中，相关系数为0.716，表明员工的绩效评定结果与潜能有较好的相关性。而在极端分配中相关系数仅为0.024，此时强制分布法便和随意评定员工的绩效等级的结果差不多。由于在实践中，随意给员工分配项目很少见，大多都是基于员工的专长来分配项目，因而现有的强制分布法表现很差，高潜能雇员反而得到较差的绩效评定。

笔者给出的补救方法是运用一种修改之后的算法来给出员工的绩效评定等级。假定在一个特定的项目团队中有n名员工，用Gi表示第i（i=1，2，…，n）位员工在上一年所获得绩效评定。假设每位员工的绩效会随着上一年的绩效评定而变化，但这n位员工平均绩效仍然不变。同样运用李克特量表的方法将绩效等级Gi转化为数字分数s（Gi），从而计算出这一团队员工的上一年的平均分数。在新的算法中将团队指数加入进去，现在如果一名员工在今年现有的绩效评定体系下所获的等级为G。经过数据验算，采用改进之后的算法，在随机分配时，相关系数由0.716上升至0.767；而在极端分配时，相关系数由0.024上升至0.494，几乎高出原来的20倍，表明采用改进后的算法，员工的绩效得分能更好地反映其潜能。

笔者同时指出除了个体的潜能，如果能够识别其他影响员工绩效的因素（比如对制造业工人而言，机器的运转情况，以及有些员工被调到一个全新的岗位需要一个学习过程等），那么绩效评定的结果将更为有效。

4 结 论

首先，对于强制分布法的研究大都采用实验设计和仿真模拟（建模）的方式，与其他人力资源管理和组织行为学议题的研究方法（问卷调查，案例分析等）有很明显的区别。这类研究方法在定量和控制变量方面做得更加精准，但能否真实反映企业的实际状况还有待进一步的检验。

其次，正如Pierce（2013）等提出的TMGT效应（Too-Much-of-a-Good-Thing Effect）所描述的那样，一些能产生有益结果的前因变量以及最初被认为是积极的行为和组织干预，当超过一定的度时，反而可能会导致意想不到的后果，有些类似中国文化中的“物极必反”的思想。这提醒我们在使用强制分布法的过程中，不可以被最初绩效的迅速提升所蒙蔽，要实时地关注企业和员工背景因素的变化，对绩效考评方法做出相应的调整。

最后，作为一种绩效考核的方法，强制分布法在实行过程中也要注意计划、控制及评价的一致性。同时加强沟通与反馈（Decramer，2013），并考虑使用一些非财务的绩效指标，如顾客满意度等（OConnell，2013），和员工的薪酬福利紧密衔接。Dewettinck（2013）等指出，在绩效管理的过程中，融入更多的员工参与，将绩效考核的重点聚焦于员工自身的发展，更有利于提高绩效管理系统的有效性。这启示我们在实施强制分布法的过程中，不能简单地将绩效表现不佳的员工淘汰到组织之外，而应根据考核的结果有针对性地进行培训，帮助员工提高技能。

参考文献：

[1]Berger J.，Harbring C.，Sliwka D..Performance Appraisals and the Impact of Forced Distribution—An Experimental Investigation[J].Management Science，2013，59（1）：54-68.

[2]Blume B.D.，Rubin R.S.，Baldwin T.T..Who is Attracted to an Organisation Using a Forced Distribution Performance Management System？[J].Human Resource Management Journal，2013（23）.

[3]Chattopadhayay R.，Ghosh A.K..Performance Appraisal based on a Forced Distribution System： Its Drawbacks and Remedies[J].International Journal of Productivity and Performance Management，2012，61（8）： 881-896.

[4]Decramer A.，Smolders C.，Vanderstraeten A..Employee Performance Management Culture and System Features in Higher Education： Relationship with Employee Performance Management Satisfaction[J].The International Journal of Human Resource Management，2013，24（2）：352-371.

[5]Dewettinck，K.，van Dijk H..Linking Belgian Employee Performance Management System Characteristics with Performance Management System Effectiveness： Exploring the Mediating Role of Fairness[J].The International Journal of Human Resource Management，2013，24（4）： 806-825.

[6]OConnell，V.，OSullivan D..The Influence of Lead Indicator Strength on the Use of Nonfinancial Measures in Performance Management： Evidence from CEO Compensation Schemes[J].Strategic Management Journal，2013，35（6）.

[7]Pierce J.R.，Aguinis H..The Too-Much-of-a-Good-Thing Effect in Management[J].Journal of Management，2013，39（2）：313-338.