建筑施工项目成本控制研究

王兆伟

【摘要】本文论述了工程项目成本管理的特性及施工企业推行项目工程成本管理的重要性，并结合企业实际举例说明了工程目标成本管理责任体系的构成、功能及实施过程。

【关键词】成本管理 成本计划 成本控制 成本核算 成本分析

一、项目成本管理的概念

项目成本管理就是建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨，确保在批准的预算内完成项目的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争的重要手段之一。

二、项目成本管理的一般过程

项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。具体要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。

1.成本资源计划

在成本估算中，项目的资源计划是首先应考虑的问题，它是根据项目的“范围管理”和“工作分解结构WBS”形成的。“范围管理”确定了实现项目目标所必须完成的具体任务，并力求其能尽量地完备，不多也不少，因为多了就造成资源的浪费，少了则完不成项目任务。因此，范围管理的内容就成为资源计划的前提。而WBS则具体给出了上述项目任务、要求和组成环节的具体细节。

在进行资源计划时，资源情况的信息和相应历史资料也是十分重要的。资源情况的资料为我们提供现有的资源种类和价格，为项目完成提供资源条件，如：是否项目所需的劳动力和技术人员能按时、按质、按量地到位；是否项目完成所需的器材与设备能按时、按质、按量地顺利提供。而历史资料则可以由过去的类似项目中得到有参考价值的信息，为资源计划的编制提供有益的佐证和必备的类比参考信息，这也是进行资源计划所必备的。

在重大项目的资源计划制订时，有时也必须考虑资源如何获取的现实问题，如在进行大规模工程施工时，其重大设备的租赁问题；如在多个项目同时开发过程时，其主要技术人员的综合并行利用问题，以及课题不同阶段所需材料和设备的采购策略问题等。

2.成本估算与预算

成本估算是对完成项目工作所需要的费用进行估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，必须先估算费用。费用估算过程实际上是确定完成项目全部工作活动所需要的资源的一个费用估计值，这是一个近似值，既可以用货币单位表示，也可用工时、人月、人天等其他单位表示。在进行费用估算时，也包括各种备选方案的费用估算。项目成本估算方法就是运用一系列科学的手段去对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究、分析，从而推算出项目所需成本的手段。

估算和预算的相同点在于都运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术，都是以WBS为基础的。估算和预算的不同点在于估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。估算成本其输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准。成本估算的精确程度以工作包为基础。制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段。。成本预算输出的是成本基准计划亦即经过批准的成本预算。

3.成本控制

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

成本控制（Cost Control）的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。

成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如ABC作业成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等。

三、项目成本管理实践中存在的问题

目前，我国的大多数企业在进行成本控制时只注重材料成本和人工成本，却忽视了成本管理中的核心内容。由于受到经验主义的影响，在项目施工时，很多施工方对成本管理不够重视，或者说在一开始进行施工时并没有足够重视成本管理，等到进行项目成本结算时才发现这一问题，然后再采取措施来进行补救，这种方法显然是缺乏长远的考虑，主要是在施工过程中，各方都把利益只通过业务的加价来提高自己的利润，而忽略了通过成本控制来提高利益这一方面，忽视了企业的长远发展，随着我国市场经济的不断变化深入，如果还是现在这种通过加价来提高利润的方法是不能适应市场变化的。

在企业中，企业的最高目标是提高整个企业的利润，而对一个具体项目而言，它是以降低成本为主要出发点的，也就是说，企业和项目之间存在一定的错位。同时，目前很多项目部门也开始以盈利为中心，此时，当企业和项目的利益产生矛盾时，项目部门肯定想多留一些利润，想把自己的项目部门变成一个微型的企业。项目部门中的人员应该是需要自负盈亏，但现在是通过成本转移企业利润，这样，对项目部门来说，肯定不会发生亏损，而且基本都能盈利。项目经理本应该担当的任务是多为企业创造利润，而不仅仅是完成一项工程，但现在多数公司的项目部门都是只注重项目的完成情况，或者是项目的产值，而不关心给企业带来的利润是多少，这样很容易导致开始增加，最终导致企业利润不断减少，以致失控。

四、做好项目成本管理的应对措施

成本管理是一个综合性的概念，是管理的思想、方法、技术的综合体，所以要加强成本管理体系的设计，这也就是为什么有些项目出现了低成本、低利润的原因。很多企业将成本管理理解为降低成本这样一个片面的概念，所以导致利润也随之下降的结果。改变企业项目成本管理的问题，必须从整体出发、结合项目的实际提出解决方案。

一是要构建良好的组织构架。要解决企业项目存在的缺陷，首先考虑到的就是项目成本管理方案的设计，而在方案设计的改变中的重中之重就是要改进组织架构。首先，必须要成立专门的成本管理部门，要设置专门的人员对这一部门进行管理。项目成本管理包括6大部分，成本管理部门要熟知这6部分的功能作用，而且他们在进行成本定位时，要考虑一个全面的范围，成本管理不仅仅是某一个部门的问题，更重要的是一个整体的问题，项目的成本管理要涉及到很多方面，而且公司的每一层都会涉及到，所以项目成本管理部门在涉及成本管理时就要做到，保证每一层级都有成本管理的任务，尤其是整个项目的总经理，他的任务是要对整个项目的成本管理有一个大的概念，同时，要完成自身的成本管理任务，而下一层级比如建设管理中心、项目财务部、营销部、综合管理部也要设定相应的目标，而在下一级也是如此，以此类推。

二是要完善成本管理体系。一个企业的成本管理体系要包括目标成本、责任成本、作业成本等多个方面，在涉及以项目的成本管理体系时，一方面要考虑到项目的规划设计、投标采购、施工管理等等各个方面，从整体角度进行成本管理体系的设计，另一方面，还要考虑到企业的利润情况，因为企业的最终目标都是要获取高额利润，所以要通过专业的软件对成本管理过程进行动态控制，一旦出现问题尽快改正。

五、结论

企业的项目成本管理对于企业的发展至关重要，做好项目成本管理要平衡好低成本和高利润的关系，要构建完善的成本管理组织架构，并完善成本管理体系，做好成本控制，促进企业利润提升。

参考文献：

[1]徐莉等编著，项目管理[M].武汉大学出版，2003.

[2]任春来，王振雨等编著，项目管理[M].经济管理出版，2004.

[3]美国管理行政学院（IOMA）著，莫正林译，成本控制最佳实务[M].经济科学出版，2006.

[4]李玉军，我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技出版，2009.