六西格玛在我国的应用研究

蔡佳辰　丁淑芹

[摘 要] 据统计，目前全球500强企业中有近1/4的企业实施了六西格玛管理，六西格玛管理法在我国也逐渐受到关注，但仅限于一些较为知名的企业，且成功率不高。本文对六西格玛管理的基本理念进行简要梳理，介绍其在中国推行的情况，分析存在的问题，进而提出在我国有效推行六西格玛管理的相应对策。

[关键词] 六西格玛；质量管理；核心竞争力

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 05. 045

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）05- 0082- 02

1 前 言

西格玛即希腊字母“σ”，在统计学中代表着“标准差”，反映了一组数据的离散程度；西格玛水平用于衡量产品、服务和过程的缺陷水平。六西格玛（6σ）的意思是“六倍标准差”，在质量管理上表示每百万个机会中只有3.4个错误或故障，合格率达99.999 66%。如果以钟表误差为例，一西格玛水平下，每世纪误差31.75年，二西格玛水平下降为4.5年，而如果达到6西格玛水平，每世纪误差仅为6秒，由此可见，六西格玛水平是一个近乎完美的状态。六西格玛管理旨在通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业利润。

六西格玛的管理思想起源于摩托罗拉，20世纪70年代，日本制造的机电产品由于其价低质优的优势如潮水般涌入欧美市场，摩托罗拉旗下的电视机厂被迫出售给日本松下电工。令摩托罗拉惊讶不已的是，买下摩托罗拉电视机业务的松下用同样的美国工人和生产线一下子把缺陷率由15%减少到了4%。1985年摩托罗拉高层在反省后运用了六西格玛管理，其成果令人鼓舞，在之后的五年中，产品和服务的质量提高了10倍，利润以每年20%的速度增长，公司累计节约成本110亿美元，成为行业领袖，并获得美国国家质量领域的最高奖“波多里奇奖”。摩托罗拉的成功效应影响了众多美国企业，联合信号、德州仪器等纷纷跟进，之后的通用电气更是将六西格玛推向高潮。近年来，六西格玛管理方法在东芝、三星等企业中也获得了成功应用，给顾客和股东带来了极大的收益。

2 六西格玛管理的核心理念

2.1 以顾客为中心

六西格玛管理将顾客定义为外部顾客和内部顾客，外部顾客就是购买、使用和消费企业产品和服务的客户，而内部客户是工作的产品或服务的需求者，如下游工序、班组或生产线、车间均可作为上游组织或个人的顾客。这样就可以使企业在内部形成服务与被服务的意识，从而提高效率，确保为外部顾客提供优质的产品和服务，达到顾客满意。同时为适应顾客不断变化的需求，六西格玛进行了流程改进、流程设计、再设计，完全从顾客的角度来定义产品和服务，以顾客的要求来评价流程的合理性和有效性，建立评价标准，最终形成产品的规格和服务的标准。

2.2 关注流程

在六西格玛管理中，流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。六西格玛管理的重点就是将所有的工作看成一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而提高顾客满意度。无论是设计产品或服务、评估绩效，还是提高效率和顾客满意度，甚至是运作整个业务，六西格玛管理法都将业务流程的管理和改进作为管理成功的关键。

2.3 以数据和事实为依据

六西格玛质量管理体系与数理统计有着直接联系，所以在六西格玛项目运作中，收集数据是整个项目过程中必须进行的一项工作，同时有效确保了数据的客观性、完整性、及时性和准确性，以便于后期分析和决策的进行。而且为了保证整个分析过程的严谨性，六西格玛还利用许多科学的工具和方法来对这些数据和事实进行分析。

2.4 建立和改善企业质量文化

质量管理归根结底管理的是人，如果不能从根本上改变员工对质量的认识和工作方法，使每一个员工自主地将质量管理理念渗透到每一个工作环节中，质量管理就不可能取得彻底的成功。六西格玛管理体系在实施的同时也是建立和改善企业质量文化的过程，而企业是否形成了良好的质量文化氛围又直接影响到六西格玛能否得以顺利实施。

3 六西格玛管理在我国企业中的应用及存在问题

中国质量协会全国六西格玛管理推进委员会于2002年9月16日在北京成立，标志着六西格玛管理已成为质量管理实践中一个新的研究应用领域。随着跨国公司的发展和市场竞争的日益激烈， 企业的生存和发展面临严峻挑战。越来越多的国内企业学习国外企业的经验， 纷纷引入六西格玛管理， 把其作为降低成本、改进质量水平、提高客户满意度的途径。这之中包括国内企业，如联想、TCL、宝钢、上海航空；也包括合资企业，如摩托罗拉、GE、三星、LG 等。虽然目前开展六西格玛的企业越来越多， 活动规模也越来越大， 但实施成功的可谓凤毛麟角。即使是宣称实施顺利的企业， 也存在着各种各样的问题。

我国企业实施六西格玛主要存在以下问题。

3.1 由于对质量管理的认识不足导致对六西格玛的认识存在偏差

首先，多数国内企业对质量管理理论存在极大的误解，认为随着质量的提高，生产成本也会随之增加。这个观点是不正确的，这主要源于没有正确地理解质量管理思想。质量成本包括：内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本。比例一般为：内部+外部故障成本占总质量成本的65%～70%，鉴定成本占20%～25%，而预防成本却不到5%～10%。以往大多数企业忽视预防成本和鉴定成本，认为在这两方面的投入收效甚微，对这部分资源投入较少，结果就是产品质量下降，导致鉴定成本以及内外故障成本随之增加，造成总质量成本大幅上升。其次，将六西格玛管理等同于各种统计方法，只看到六西格玛实施的表面现象而没有领会其内在实质。统计方法应用在六西格玛实施中起着重要的作用，但无论其多么高级也仅仅是六西格玛用来发现问题、分析问题的工具而已，六西格玛管理的精髓在于通过减少和消除变异来提高产品质量、满足和超越顾客要求和期望。这一认识偏差的直接后果就是转移了企业的注意力，使企业将主要精力不恰当地放在了各种高级统计方法的使用而不是顾客和过程上。

3.2 实施六西格玛的动机不纯

自2002年质协倡导全国企业实施六西格玛之后，很多急于寻找灵丹妙药谋求公司快速发展的中小企业，当看到世界优秀企业实施六西格玛取得可观效益，还不知道六西格玛为何物时，就纷纷拿来使用。这种不顾企业管理基础和现状的盲从心态，就决定其引入六西格玛的目的各异，实施力度和效果差异甚大。有些企业实施六西格玛居然是为了做宣传，请咨询公司培训几个准黑带和绿带，应付几个课题，一年半载之后，就对外宣称公司已经推行了六西格玛，好像是经历了一场来去匆匆的运动。流于表面的实施过程不仅没有起到提高质量的效果，反而浪费了大量的人力物力。

3.3 六西格玛管理法与中国传统理念存在冲突

西方的管理方法以目标为导向，规范性和标准性较强；中国传统的文化使得中国的企业家善于思辨思维，但在逻辑思维上有所不足。同时在中国的企业中，人们习惯于定性地描述问题和决策，很多情况下是凭经验办事，而不是通过收集、分析数据来找出事物发展的规律。而六西格玛强调的就是数据、量化管理，经常要运用统计思想和统计学知识来思考、分析和解决问题。由于这些文化冲突的存在，使得企业在实施六西格玛时不能很好地以客观事实为基础，进行严密的逻辑推理，效果大打折扣。

3.4 部门之间存在壁垒，信息沟通不畅

六西格玛管理实行的是项目管理体制，强调以完成项目为目标，需要企业无组织边界。由于企业的许多重要问题往往不是一个部门的问题，而是涉及多个部门甚至整体企业的综合性问题，六西格玛管理需要的是跨部门的合作。但在许多传统的企业组织结构中，部门和部门间、员工和员工间存在职能关系壁垒，部门本位主义，再加上有些部门常常会因为实施过程中工作量增加、工作难度增大等原因，出现人为抵触。部门之间的不合作，会使信息沟通产生困难，使得六西格玛管理思想、经验、方法无法在组织内进行有效的沟通，从而给六西格玛管理的实施造成严重障碍。

4 我国企业有效实施六西格玛管理的建议

4.1 精心选择六西格玛项目

选择好项目是企业成功实施六西格玛的关键，项目选得好，能够很快取得成果，增强团队成员的信心，产生良好的辐射效应。否则可能会使六西格玛管理的推行遇到障碍甚至无法继续进行。六西格玛项目通常来自于对顾客或员工进行调查的结果和他们的意见建议、比较研究等。项目的选择最重要的是要与企业的战略目标和发展方向保持一致，并与质量的持续改进结合起来。

4.2 建设六西格玛文化

六西格玛管理在促进产品质量的同时也是一种文化变革，改变企业的原有文化氛围，使六西格玛的理念成为企业价值观的内容。首先，在观念上要让全员树立顾客意识，强调六西格玛管理是一种近乎完美满足顾客需求的有效管理方法。其次，在制度上要从人治转向法治，抓流程、定职责、设计组织机构，做到人人尊重程序。最后，在管理上要从经验转向科学，实施量化管理，在数据和信息分析的基础上，改变过去单靠个人经验决策的风险做法。只有这样，才能重塑一种科学、精细的管理文化，从生产导向转向顾客导向，这是六西格玛管理成功实施的重要前提。

4.3 创建跨部门的团队，实现组织无边界

六西格玛管理实行的是项目管理体制，强调以完成项目为目标。由于企业的许多重要问题、陋病往往不仅仅存在于一个部门，而是涉及多个部门甚至整个企业，因此，六西格玛管理不可能单靠质量管理部门就能完成，这要求必须打破企业部门之间的壁垒，创建跨部门的合作团队，互相团结、互相合作完成流程改善，这样才能避免由于部门间的隔阂而给六西格玛管理造成的障碍，从而达到事半功倍的效果。

4.4 强调对数据的收集与利用

六西格玛是数据运行的过程，只有数据才能描述过程，揭示波动规律，才能抓住问题本质。因此，企业必须建立数据库，制定相应的数据收集制度，进行数据准确性验证的测量分析程序。把生产数据通过统计分析从而发现问题并提出解决问题的方案和办法，同时进行长期监控，以保证解决问题的方案的可行性和有效性。运用信息系统在优化了企业的生产效率和管理效率后，逐渐抛弃以往依赖少数人经验进行决策的模式。

综上所述， 随着市场竞争的日益加剧，六西格玛管理的意义和价值也不断凸现。我国企业实施六西格玛应该是一个逐步推进、逐步提高管理水平的模式， 在掌握六西格玛原理的基础上在实践中总结创新， 探索中国企业特色的六西格玛实施策略。从而更好地满足顾客需求，提升企业核心竞争力。

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