小业主 大服务柬埔寨甘再水电站BOT项目彰显管理特色

文/张雅兴 周啸东

“小业主，大服务”的项目管理模式，能够有效整合内部优势资源，帮助中国电力建设集团成就“投资、建设和运营相结合的建营一体化”示范项目。

作为中资企业在柬埔寨投资的首座电站，甘再水电站不仅树立起以资本投资带动中国标准、中国设计、中国施工、中国装备走出去的价值典范，更以其成功实践诠释着中国电力建设集团以投资驱动转型升级的示范效应。截至2016年10月11日，甘再水电站已累计发电20.3亿度，为柬埔寨国家经济发展做出了显著贡献。甘再水电站项目能够在规定日期内顺利投入商业运行，离不开“小业主、大服务”的项目管理模式。

小业主 大服务

为发挥项目责任主体和实施主体的作用，避免机构膨胀导致管理成本水涨船高，本着精干高效原则，中国电建国际工程公司明确了甘再水电站项目“小业主，大服务”的模式定位。甘再项目公司与工程总承包商在现场实施资源整合、合署办公，减弱了行政关系对正常合同履行的干涉。

所谓“小业主”是指相对国内常态管理模式对成本、人员、效率的要求，甘再项目公司管理队伍规模小，但职能不小；所谓“大服务”是指项目的实施交由专业机构去做，发挥其资源整合和功能优势，这与国内所有专业分块细化不同，如施工全部交给中国水利水电第八工程局。

在具体事务管理中，甘再项目公司按照市场化运作方式，利用市场机制为项目建设管理提供服务。如项目部分设备采购、货物仓储、设备及大宗材料运输、有关配套辅助服务等均按市场原则通过经济合同得以实现。甘再项目公司集中精力在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓合同履约管理、重要节点工期控制、投资和风险管控；一手抓商务攻关和内部组织协调，从总体上把握项目工作方向。

根据甘再项目公司对工程管理部的授权文件，工程管理部在授权的14条工作范围内行使现场管理权。具体来讲，就是“四控制二管理一协调”:四控制即全面参与工程质量、安全、进度、投资的控制；二管理即参与合同管理与信息管理；一协调即协调工程业主与各承包商之间的关系。要求管理方不局限于国内监理管理模式，不仅代表业主行使现场监督职权，还应该时时处处为业主利益着想，真诚为业主提供超前服务和超值服务，使业主对项目工程管理由“现场事务型”转化为“宏观控制型”，把主要精力用于项目大局管控和服务协调。

进度质量两不误

甘再项目公司根据合同文件规定的内容和期限，编制施工总进度计划报送、审批。工程管理部和甘再项目公司依据BOT项目主合同的发电工期要求进行审批，经批准后作为控制本合同工程进度的依据，并据此编制年、季和月进度计划报送、审批。在施工总进度计划批准前，按签订协议书时商定的进度计划控制工程进展。施工过程中的节点控制精确到天，使进度管理始终处于可控范围。

为适应甘再水电站项目施工特点及新技术、新工艺的应用，甘再项目公司在施工过程中以共同的价值取向为引导、全员培训为目标、骨干培训为重点，进一步提高参建各方的业务技术素质。

同时，甘再项目公司建立健全了质量管理组织机构，从甘再项目公司到工程管理部，明确质量把控职责；完善质量管理制度体系，甘再项目公司制定的《管理框架文件》中制定了《甘再水电站工程质量管理办法》《甘再水电站工程质量管理细则(土建部分)》和《甘再水电站工程质量管理细则(机电部分)》。工程管理部制定了相应的工程质量管理实施细则，对各建设阶段的质量提出质量目标，即抓住相应阶段的质量控制点。

由于施工战线长、区域范围广，很难形成独立封闭的施工环境，且当地劳工劳动技能低、安全素质差，施工材料偷窃严重，甘再水电站项目安全管理的难度十分大。面对这些情况，项目上采取了许多针对性的措施，加强了安全保卫，确保了甘再水电站项目开工后无重大安全生产责任事故，无死亡及重大设备事故发生。除此之外，在安全方面，甘再项目公司高度重视应急管理工作，不断完善应急体系和应急演练，提高全员安全防范意识和处理突发事件的能力。项目公司严格按照国家、行业相关规程规范要求，结合项目实际，建立健全符合项目特征的应急管理体系，包含1个综合应急预案，25个专项应急预案和24个现场处置方案，并按规定定期组织应急演练。还根据柬埔寨当地的气候条件，将防汛列为甘再水电站的头等大事。实行项目经理责任制，成立防汛领导小组，主持管理电站度汛的日常工作，严格以无灾按有灾准备，小灾按大灾预防的原则，要求每一个员工在思想上常备不懈，克服麻痹侥幸心理。

“建”“管”无缝衔接

2011年12月7日上午8时，柬埔寨甘再水电站项目正式竣工，并开始了试运营。甘再项目公司设置现场组织机构，成立了中国水电柬埔寨甘再项目公司水电站运行部，运行部下设二部一室，即运行部、检修维护部和综合办公室。甘再水电站运行招标依据公平公正的原则，组织专家评审会，最终选定了中国水利水电第十工程局为运行单位。

2012年7月31日，甘再项目公司收到柬埔寨国家电力的正式批文，批准甘再水电站BOT项目自2012年8月1日起进入商业运营期。这是甘再水电站项目的重要里程碑，标志着甘再水电站项目圆满完成建设任务，正式进入运转期。

国内大多数水电工程的运行管理方不参与或较少参与工程建设的实施过程，只在工程完工后由建设方整体移交管理方，存在“建”“管”分离的状况。这样，通常造成水电站接管后，运营初期工程设备设施的使用条件与用户的要求有差距，技术改造内容多、持续时间长、难度大，投入资金较多，影响发电设备的运行可靠性和效益的发挥。

为解决上述问题，在甘再水电站项目建设过程中，项目公司就委托运营维护进入现场，参与包括合同执行、安装监理、现场调试、检验验收等工程建设全过程的质量控制与管理，确保工程设备的移交平稳进行，并提前完成工程运行管理所需的技术转移，直至全部工程竣工移交投产。同时，在建设阶段，就要求水电站运营人员熟悉工程建设的各项任务和重点，提前预判和分析可能出现的问题，在设计或施工准备阶段尽可能多地解决，使水电站更符合安全运行的要求，最大限度地减少在运营期的改造活动，降低后期的纠正成本。

“两票”“三制”落实运营管理制度

电站投运前，根据收集的技术资料原始数据，甘再项目公司参照甘再水电站设计说明和相关运营管理经验，编写了现场操作规程。正式运营期，甘再项目公司根据中国和柬埔寨当地的法律、法规和相关规程，结合甘再水电站实际，陆续建立了具有甘再水电站特点的运营管理制度，包括运行管理制度、检修管理制度、安全管理制度等。

运营期间，公司严格执行“两票”“三制”，即操作票、工作票；交接班制、巡回检查制和设备定期试验轮换制。正确执行操作票、工作票的有关规定，是防止误操作、防止人身伤亡和设备事故的有力保障。交接班制、巡回检查制和设备定期试验轮换制则提高了防人身、防设备及事故处理能力，达到危险预知，及时发现设备隐患。

阿素的故事

阿素祖籍中国潮州，是一位出生在柬埔寨的华裔。她原是甘再水电站项目附近华文学校的女教师，听闻甘再水电站项目开工，需要柬语翻译，她毅然辞去原来的工作加入到柬埔寨水电站建设之中。最初，阿素被分配到木工车间，帮一位中国师傅做翻译，后来她主动请缨去条件更艰苦的开挖工区、浇筑工区、砂石工区和安装工区工作。刻苦认真的她不仅白天工作细心，晚上更是自发整理涉及的技术和经验。一晃四年，首台机组发电前夕，阿素突然向项目公司递交了辞职信。

这让工友们十分诧异，后来才知道原来她辞职另有原因。一直以来资助阿素念书的阿根叔是附近华文学校校长，随着中国公司在柬埔寨水电工程的增多，越来越多的柬埔寨人将孩子送到学校学习中文。学校目前师资力量不足，阿根叔想到了阿素，多次邀请她帮助这些好学的穷苦孩子。就这样心系甘再水电站项目的阿素，为了报答阿根叔的恩情，也希望帮助更多孩子争取美好的未来，无奈辞职。不过每逢节假日，只要是晴天，她就会带着学生们在工地参观，给孩子讲述项目的故事，把自己对甘再河的变迁，对中国公司的感受和感激传递给她的学生。

擎起社会责任 树立品牌形象

“建一座工程，树一座丰碑，交一方朋友，传一世友谊。”中国电建公司在开展国际业务时，一直秉持着这样的信念。柬埔寨甘再项目公司在项目所在地积极履行企业社会责任:重视环保和生态恢复工作，通过积极与所在国环保、渔业等相关职能部门合作，共同开展生态环保恢复活动，维护国有企业形象；同时与柬埔寨各级政府机关以及中国驻柬埔寨各级部门保持密切友好的联系，与现场施工与当地人民和谐共处，尊重当地习俗，降低施工对当地带来的不良影响，留下了许多诠释中柬美好友谊的生动故事；与柬埔寨当地和中国的各媒体保持密切的合作关系，积极宣传报道甘再项目，树立集团品牌形象。

少走弯路 探索发展

“小业主、大服务”的管理模式的有效实施，转变体制机制“瓶颈”为管理优势，转变生产要素短板为施工强项，是甘再水电站项目管理模式的重要内容。而甘再水电站的标准化建设工作成果《中国水电甘再项目公司企业标准》的发布，将1457个建设施工运营过程中的标准文件汇总，为公司形成了可贵的组织资产，为后续类似项目的成功打下了坚实的基础。

甘再水电项目的成功实施，产生强大的引领示范作用，激发了柬埔寨王国政府加快开发水电资源的热情。此后，采用甘再水电站合作模式启动多个大型水电站项目，仅中国公司就承接了斯登沃代水电站、额勒赛河下游水电站、达岱河水电站、赛桑河下游二号水电站等大型水电项目。P（全文完）