从我国大型国际工程承包企业项目开发看跨文化沟通的八大路径

2016-05-08王锡岩

项目管理评论 2016年6期

文/王锡岩

在我国大型国际工程承包企业中，来自高语境、低语境，东方、西方的团队成员以及主要利益相关方，要实现高质量的跨文化沟通，就必须在组织、资源、规划、媒介、文化等方面给予充分保障。

我国大型国际工程承包商的业务是以国际项目为核心的，其跨文化沟通管理是围绕国际工程项目进行的。国际工程项目的开发与建设主要是由其团队完成的。一个国际工程项目从萌芽到完工，一直有一个根据项目需要不断成长的项目团队伴随始终。跨文化沟通管理的主要工作集中在以项目团队为核心的主要利益相关方之间。

在项目的初步开发阶段，就要搞清楚项目所在国的文化习俗、种族结构、宗教信仰，与我国的关系，政策法规，技术工艺标准，国民素质与诉求，相关的资源条件，官方语言及其他主要语言，政府构成及运作状况等，为推进项目进行的跨文化沟通奠定基础。

在项目的深度开发和建设阶段，为了减少或降低语言障碍、非语言误解和成见，弱化异质文化交流带来的复杂性、冲突性、紊乱性和模糊性，要对多元文化背景的团队成员进行跨文化培训；为了明确跨文化沟通的重点，要制定跨文化沟通规划；为了增强价值观的一致性，缩短团队成员价值观之间的距离，要培育建立在多元文化背景条件下的项目团队文化；要营造和谐进步的沟通氛围，使团队成员以及主要利益相关方乐意通过沟通解决问题；要建立项目沟通管理信息平台和在线分级共享、互联互通的知识管理信息系统，使沟通更加顺畅等，这些都是进行良好跨文化沟通的基础。

跨文化沟通的基础建立后，跨文化沟通时，还要根据沟通的对象、内容、时间、地点以及具备的资源条件等选择跨文化沟通的媒介、方式、渠道，以便使跨文化沟通简单、准确、便捷。

在整个沟通过程中，要按照沟通规划，使用适当的沟通技巧、沟通工具等，克服沟通障碍，提高沟通效率和质量，降低沟通成本。

在国际工程项目中，项目开发与建设的重要节点，都需要进行复杂的、频繁往复的跨文化沟通。没有科学的跨文化沟通规划、较好的跨文化沟通基础、条件与氛围，将降低跨文化沟通的效率、质量，增加跨文化沟通的成本，甚至影响到跨文化沟通的成功。

科学构建企业组织结构

我国的大型国际工程承包商由于经营规模大、横跨的国际区域广（世界五大洲的几十个国家或地区，有的甚至超过一百个国家或地区）、业务种类多，单个项目规模大、时间跨度长（一般得几年时间）、复杂程度高，管理幅面宽、管理链条长，因此在沟通管理过程中，容易出现信息沟通与传输的失真，从而影响企业的发展。为了解决这些问题，在企业组织结构的构建时，一般要将企业总部的权力进行授权和分权，让下一级企业单位享有一定的权力，并承担相应的责任。当前大型企业或企业集团一般采用控股型（在企业总部下设若干不同类型或不同区域的控股子企业）、事业部型、矩阵型组织结构。根据国际大型工程承包商的特点，建议采用事业部型组织结构（根据企业的业务特点，可以选择区域事业部型，业务事业部型或区域、业务事业部混合型），这样有利于共享企业总部的资源，简化与总部的沟通渠道，减少与总部的沟通环节，提高沟通效率。

在工程项目的开发建设中，项目的组织形式一般有职能式、矩阵式、项目式。根据大型国际工程承包企业所从事主要项目的特点，建议采用项目式结构，这样有利于减少主要利益相关方，简化项目团队与主要利益相关方之间的跨文化沟通渠道、沟通环节，节约沟通时间，降低沟通成本。

国际工程承包企业以项目式组织结构为主，可以使每一个项目团队（即使在一个项目结束后，核心团队成员也不解散）有专门的国际市场区域和专业经营领域，核心团队成员有专门的分工且相对固定，从而使核心团队成员之间关系密切和默契程度较高，跨文化沟通障碍较少。

持续强化企业跨文化管理培训

笔者在前文《我国大型国际工程承包企业跨文化冲突风险及对策》（载于《项目管理评论》2016年7-8月刊）中，已经站在跨文化冲突的角度研究了跨文化管理培训。除此之外，还要培训多元文化团队成员了解高语境与低语境在不同民族中的区别，提高文化敏感性及对不确定性与模糊性的容忍度；了解语言在跨文化沟通中的局限性，学会选择合适的跨文化沟通交流工具；学会换位思考，形成包容的跨文化沟通氛围。

制定完善跨文化沟通规划

在国际工程项目的开发建设过程中，尽管跨文化沟通无处不在，但跨文化沟通也分主次、也要适度，不能盲目沟通，否则可能在花费了大量时间、金钱成本的情况下会带来较差的效果。

为了做好跨文化沟通，必须制定完善跨文化沟通规划。要对国际工程承包项目从头到尾进行工作分解，明确重点的沟通事项，在这些环节由谁负责沟通、与谁沟通、采用什么沟通方式和沟通渠道、利用什么工具、通过什么媒介、需要什么保障、在什么地点、可能出现的风险以及怎么应对等，尽量简化沟通环节、突出沟通焦点，避免不必要的、盲目的沟通。

同时，在规划中，也要配置资源和力量，对可能出现的非正式沟通进行引导，尽量利用其正面效应，以补充正规沟通的不足，规避其负面效应，降低其可能带来的沟通噪声。

建设企业在线知识共享系统

世界上先进的大型国际工程承包商都建有在线知识共享系统，利用这一系统，他们将国际工程项目开发建设实践中碰到的问题、取得的点滴经验，总结、提升成系统的知识，将每一个员工的实践、思考与创新转化为公司的知识，使大家都能相互分享到经验与知识，这些经验与知识又通过这一系统指导多元团队成员未来的项目实践。通过这一系统，使大家了解到了国际工程承包领域的很多新知，减少了由于缺乏这一系统，为了获得这些新知而需要的很多沟通。

我国的大型国际工程承包商大部分还没有建立企业在线知识共享系统，在国际工程承包项目实践中的经验教训很大一部分都在员工的脑子里，没有转化为企业的知识，一部分随着员工的流动流失了，在未来新的类似项目中新的团队成员不能吸取已有的经验教训，甚至还会摔同样的跟头。即使员工没有流动，也需要增加很多盲目的、主动的沟通工作量，浪费很多资源。随着竞争对手的不断成长，市场竞争的不断激烈，我们甚至有可能被淘汰出局。

因此，我国的大型国际工程承包商不论是否已建立在线知识共享系统，都要加大投入力度，使其尽快建立并完善起来，不断将员工的实践转化为企业的知识，促进大家的分享、共享，减少盲目沟通、主动沟通的工作量。

建设具有自身特色的企业国际项目管理体系

企业的国际项目管理体系是体现其核心竞争能力的重要方面，是指导企业国际项目管理的详细规范。一个大型国际工程承包企业，由于其领导团队不同、发展规模不同、从事的业务不同、横跨的区域不同，因此其成功的国际项目管理体系也不同，只可借鉴，不可复制。

一个好的企业国际项目管理体系，对该企业所从事国际工程项目开发建设的主要流程、关键环节、逻辑关系都会有明确的表述，且固化在信息系统中，增强了国际工程项目执行的规范性，降低了随意性，减少了可能带来的沟通工作量，提高了国际工程项目的质量。

我国的大型国际工程承包商大部分还没有比较完整的企业国际项目管理体系，即使有，也比较宏观，只是阐述总的原则，不系统、不具体，操作起来有很多模糊空间，随意性比较大。每一个项目的管理细节，公司烙印少、项目经理的烙印多。在项目管理的过程中，操作过程不规范，需要磨合的地方多，不仅增加了很多跨文化沟通的工作，而且也容易使项目的开发建设偏离正确的方向。

因此，我国的大型国际工程承包商要加大投入，不断总结提升以往国际工程开发建设的经验教训，用科学的国际工程项目管理理论，丰富、细化已有的企业国际项目管理体系，使项目开发建设过程中主要环节的工作都有所遵循，减少跨文化沟通中可能出现的弯路。

营造统一的沟通媒介

在国际工程项目的开发建设过程中，多元文化背景的团队成员之间，以及与主要利益相关方之间的跨文化沟通必须要有一把比较统一的尺子，只有这样，才能修正、减少由于文化背景不同可能带来的沟通偏差或沟通误解，提高跨文化沟通的质量。如果没有统一的尺子，团队以及主要利益相关方就不能对各自的想法和观点进行论证，不能达成一致意见，也不能做出决策，从而影响项目的开发建设。

因此，在国际工程项目的开发阶段，就要在团队中间、团队与主要利益相关方之间明确统一的沟通媒介，即统一的沟通语言、统一的设计标准、统一的技术标准、统一的工艺要求、统一的适用法规、统一的项目管理规范等。

控制跨文化沟通的质量

要按照国际工程项目的跨文化沟通规划进行沟通，并对沟通质量进行监控。项目经理要对跨文化沟通的主要环节进行责任分解，使每一个不同工作性质的小组或部门承担相应的沟通责任，并定期检查。对于沟通效果没有达到预期要求的，要投入力量优化沟通方案，并适时纠偏。避免由于出现沟通延缓、沟通脱节、对外口径不统一、结果不明确等情况而造成项目开发建设的被动局面。