项目面临的挑战是PMO体现价值的机会本刊独家推出2016年中国PMO现状调查报告

文/许江林 焦春芳

2016年PMO现状调查从2016年4月份开始，10月份结束，历时6个月。本次调查在2015年调查基础上做了改进:将PMO的上级和下级项目团队纳入调查对象，以展开360度调查分析；针对调查对象职位的不同，采用了不同的调查问卷和调查方式。

结果与解读

PMO与项目团队的关系

16%的被调查企业中，项目经理直接向PMO汇报，而且仅向PMO报告。在这类组织中，项目经理直属于PMO管辖，PMO具有项目经理的调派权。此类PMO通常属于指导型PMO，需要对项目绩效和项目最终成败负责。

32%的被调查企业中，项目团队并不向PMO汇报。这种情景下，PMO通常担当的是支持的角色，仅提供全部或部分卓越中心的职能，对项目几乎没有控制权。

52%的被调查企业中，项目经理双线汇报，也就是在报告给直管领导的同时，也虚线报告给PMO。这类PMO通常属于控制型PMO，他们监控项目绩效，但通常项目绩效和最终成败的直接负责人仍然是项目经理的直管领导。

双线汇报对项目实施了双重监管，项目经理既接受直管领导（如部门经理）的监管，也同时接受PMO的监管。PMO作为独立第三方，可以更为客观地识别、定义和剖析项目中存在的问题，从组织战略角度出发，制定更为合理的治理决策。但是，在双线汇报的情形下，项目团队的汇报工作更为复杂，增加了额外的工作量。

调查中收集到的信息包括:项目中出了问题，项目团队需要接受部门经理和PMO的重复审查。而真正解决问题的时候，又会出现PMO和部门经理相互推诿的情况。比如，在审查会议上，双方的审查结果都直指“客户内部需求管理混乱”，但真正需要与客户接洽、影响客户的时候，双方又都推卸责任，最终采取行动的仍然是项目团队。

为了最大程度地发挥双线汇报的优势，避免出现类似的问题，PMO需要提出明确的、切实可行且行之有效的项目治理方案，包括治理的组织结构、治理流程和决策授权等细节内容。通过治理方案，保证对项目实施合理的治理深度，避免PMO和直管领导监管区域的重叠和空隙。

图1 PMO职能模型（2016版）

利益相关方对PMO的满意度

调查对象中，21%的项目团队对PMO表示满意，11%的PMO上级对PMO表示满意，而仅有7%的PMO对自己表示满意。另有6%的PMO上级对PMO表示失望。

相对而言，让项目团队满意较为容易，因为项目团队对PMO并没有“刚性需求”。增加培训、提供工具、评选最优项目经理、举办交流活动，这些行为都有助于提高项目团队对PMO的满意度。甚至更低程度的监控、更少量的报告和审查，都有可能提高团队满意度。

而让上级满意并不容易。因为上级在组建PMO的时候都怀有初衷，如果初衷没有兑现，则会表露失望；同时上级承担了PMO的运营成本，如果运营的收益抵不过成本，则无法感到满意，甚至会对PMO的存在产生怀疑。

93%的PMO认为自身需要改进，这也反映了大部分的PMO能时刻感受到压力和挑战，时刻有不断提升的推力和动力。参与调查的PMO一共提出了未来改进的92条具体建议。

PMO职能模型（2016版）

以调查结果为依据，经过PMO研究中心相关专家的内部研讨，以及与12位企业PMO人员的沟通，笔者对“PMO职能模型（2015版）”进行了修改，提出了“PMO职能模型（2016版）”，如图1所示。新的模型包括4组27个基本职能，4组分别为:①战略职能。②治理职能。③卓越中心。④项目集中管理。

有些位于部门内部（如IT部门或研发部门内部）的PMO需要行使“项目集中管理”的职能。这些PMO是IT部门与业务部门的接口，他们收集来自业务部门的需求，向部门内的开发团队分派工作，开发完成后负责把成果交付给业务部门。由于项目颗粒度较小，因此并不为每个开发项目委派专职项目经理，而是仅委派一位开发组长或技术带头人负责技术，项目管理的工作则由PMO集中负责。

卓越中心是PMO的基本职能，初建的PMO或者支持型的PMO，其主要职能就是担当组织项目管理领域的卓越中心。即使成长期和成熟期的PMO，虽然增加了治理职能和战略职能，但仍然要同时提供卓越中心的职能。

6大关键问题

QUESTION 1

PMO如何展示价值？

从调查结果可以看出，有少数PMO的上级对PMO透露了失望情绪。之所以失望，往往是由于这些领导对PMO寄予了厚望。

PMO如果能与上级展开定期的开诚布公的对话，则可以实时了解来自上级的需求以及对当前工作的反馈。上级的声音代表了组织业务的声音，满足来自上级的需求，是PMO展现价值的最好机会。

从调查结果还可以看出，大部分的企业的项目都面临着多项挑战或问题。每个问题就是一个课题。PMO可以采用过程改进的方式，选择课题，引领改进，提升组织整体项目绩效水平，这也是PMO展示价值的机会点。

满足来自企业高层的期望，为项目团队提供支持，解决项目面临的普遍问题，均有助于提升PMO在组织中的价值。除此之外，PMO可参考PMI推出的《项目组合管理标准》和《项目组合、项目集和项目治理实践指南》等，进一步提升自身的核心价值点，担当起项目组合管理和项目治理的角色与职责。PMO的价值将不只是解决一两个项目问题，或关注企业的几个重点项目，而是要全局管理、高屋建瓴，以项目为手段，帮助组织获取战略成功。

QUESTION 2

PMO职能是不是越多越好？

调查结果显示，有的PMO承担的职能数多达28项，有的只有4项，样本平均数为15项。承担的职能数量与利益相关方满意度没有直接相关性。

PMO的职能并非越多越好，应该从企业需求倒推PMO职能，职能以需求为驱动。没有需求的职能很可能是冗余的职能，不仅徒耗管理成本，还增加混乱因素。PMO需要明确其运作的根本目的，职能仅是实现目的的手段。

在与PMO的沟通中，听到个别新建的PMO在与其他部门争抢职能。因为在PMO建立之前，所有的项目都需要报告给总裁办，由总裁办统一协调。争抢的结果是当前项目团队需要同时向总裁办和PMO两个部门报告，项目团队对此很不满意。而PMO则认为，如果不争抢，自己就没有什么事做了。

新建的PMO在定义其职能时，需要关注与组织已有职能的有效整合，否则不仅不能展示价值，反而会造成了管理混乱。如果组织当前的状况是由多个部门（如总裁办、财务部、工程部）共同担当PMO的角色，则组织高层需要谨慎考虑是否需要新建PMO，还是通过仅是对以上职能进行整合，来解决这一问题。

前文提供了PMO职能模型，但并非所有PMO都需要行使模型中的全部职能，而是要根据企业的需求、PMO在组织中的位置、PMO所处的成长阶段等多个因素，确定当前应承担的关键职能。

QUESTION 3

为什么有些PMO无法有效行使其职能？

造成PMO无法有效行使其职能的主要原因有两个，一个来自于组织，一个来自于PMO内部。

图2 PMO在招人时的关注因素

授权不足、组织结构不支持，导致PMO无法对项目进行全生命周期监控。PMO内部原因主要体现为人员能力不足。虽然PMO在招人时提出了明确的资历要求，但薪酬、工作性质等因素导致无法招到合适的人员，如图2所示。拥有一线项目管理经验的人员听到PMO负责收报告、编报告、组织会议、评价绩效等行政工作时，就掉头走了。而缺乏真正有经验的人员，又导致PMO的工作只能停留在上述的行政工作上。

对于那些存在于IT部门（或研发部门）内部，负责项目集中管理的PMO来说，在与其他部门（如业务部门、运营部门）协调时颇感吃力，因为在行政级别上，沟通双方是平级的；而从考核上看，对方由对方的部门经理负责考核，PMO鞭长莫及。PMO与这些部门的主要沟通内容是项目需求，而需求的不稳定和持续变化是该类项目的关键挑战。

即使在内部与研发团队的协调过程中，PMO有时也会感到吃力，因为大部分组织中，PMO与研发团队是平级的。如果PMO本身的技术能力偏弱，那么要进行深入沟通就显得更为吃力。有个别PMO说，他们已经变成了研发团队的后勤和保姆，而不是项目的监控者和引领者。这些PMO对自己的目标角色定位是:担当IT部门经理的得力助手，负责对所有项目、流程、人员进行集中监管，为部门决策和发展提供有力支持。

为了应对这些挑战，PMO需要提升人员在项目管理、人际关系和行业技术等方面的能力水平，并改进招聘制度，以吸引更加胜任的人员加入PMO。有的PMO可能需要根据业务发展，引入敏捷项目管理的方法。与此同时，来自组织最高层的认可、支持和充分授权是PMO有效行使职能必不可少的条件。

QUESTION 4

PMO的成长路径是什么？

根据调查结果可以看出，成立年数不同的PMO所面临的问题和困惑各不相同。如图3所示，在PMO的成长过程中，主要经历三个阶段，分别为磨合期、成长期和成熟期。

磨合期通常需要1～2年的时间。在这个阶段，PMO需要与组织已有的各个职能进行磨合，确保可以顺利开展工作。这个阶段的PMO主要关注的是生存问题。保守的做法是只提供卓越中心的部分或全部职能，比如编制项目管理最佳实践手册，建立内部技术成果货架式管理架构。这种单向的服务模式出错的几率少，容易获得项目团队的快速认可。也有的PMO在此阶段采取“进攻型”的做法，找到企业当前最关键的问题（如工期延误），通过内部审计、外部对标、专家分析等手段，解决问题，显示自身价值。

图3 PMO的成长阶段

成长期通常需要3～4年的时间。在这一阶段，PMO需要提升自身价值，建立PMO核心价值，开展项目治理职能和战略职能。对上承接战略，把战略转化为项目投资组合。通过专业的手段，对辖内所有项目进行适度的治理，并做出合理的治理决策。收集绩效报告、项目过程可视化都是治理的手段，而治理的最终目的是做出决策。开始评估项目的预期收益，并对项目收益进行后评价，以确保项目真正产生价值，项目战略真正得以落地。在这个阶段，要主动提升价值，而不能只停留在卓越中心阶段。

顺利渡过成长期之后，PMO即进入成熟期。在此阶段，PMO处于组织结构中的高层位置，真正行使“承接战略，指导项目”的职责，成为组织中不可或缺的重要角色。面对不断变化的环境，PMO需要担负起组织变革引领者的角色。

QUESTION 5

2017年PMO要做的10件事情是什么？

根据调查结果，我们选出2017年PMO要做的10件事情，陈述如下，不分先后。PMO需根据自己的组织定位和发展历程，对此进行调整。

（1）确立PMO的核心价值点。

（2）拓宽项目管理的范围，包含端到端的全业务流程。向前延伸到销售阶段或内部立项阶段，向后延伸到项目成果交付使用阶段。

（3）加强项目管理信息系统（PMIS）的建设，为流程的落地提供工具支持，为企业积累宝贵的组织过程资产，为后续的项目成功提供经验借鉴。

（4）项目的战略规划上，更倾向于项目的价值和收益管理。

（5）强化对项目计划的监管，帮助项目经理和项目团队识别项目可能存在的风险，协助项目经理排除风险和解决问题。

（6）建立项目经理能力模型及分级体系，需要根据能力分级，让合适的项目经理管理合适的项目。

（7）建立和推行更加合理的项目绩效评价体系。

（8）项目经理能力建设、项目经理素质培养以及管理艺术提升。

（9）组织项目经理间的主题经验分享会，并形成经验报告下发给各项目团队。

（10）向敏捷项目管理转型。

QUESTION 6

是不是所有的企业都需要建立PMO？

本次调查关注了互联网行业、制造业、IT行业、研究院所中PMO的运作情况，也关注了采用敏捷项目管理方法的组织中PMO的运作情况。调查结果发现，各个行业中都有PMO，在采用了敏捷方法的组织也设有PMO。可见，PMO的设立与企业所在的行业没有直接关系，与组织所用的项目管理方法没有关系，与组织的规模大小也没有关系。

不论处于什么行业，一个企业要准备继续发展壮大，则一定有其愿景、使命和战略。而企业的战略必须转化为一个一个具体的项目，才能得以落地。

除了那些直接为企业创造营收的客户项目外，一个企业为了继续发展，必须还有内部流程改进类的项目，以降低成本、缩短工期、提高质量，从而增加竞争力；也必须有新品预研和开发类项目，以适应未来不断变化的市场需求。

在组织中，不仅需要有项目经理的角色，还需要有项目组合管理的角色，负责把组织战略转化为项目投资组合；还需要有对项目组合、项目集和项目实施治理的角色，以确保项目成功，战略实现。而PMO就是承担这诸多角色的实体机构。因此，在各个行业的各个企业中都需要建立PMO，只是PMO的职能和规模会根据企业需求而有所调整。

说明

PMO现状调查从2014年底开始摸底调查，2015年完成第一次正式调查，调查报告发表在《项目管理评论》2015年9-10月刊。

2016年的调查共计发出问卷150份，收回有效问卷119份。与此同时，与12家企业的PMO人员进行了面对面或电话访谈，调查样本的分布情况如下。

从行业上分，41%的被调查者来自IT行业，19%来自制造业，13%来自互联网行业，8%来自能源行业。其他被调查者来自医药、建筑、研究院所、金融保险、旅游、传媒等行业。从组织规模上分，参与调查的组织中，大于5000人的大型组织占21%，1000～5000人之间的组织占29%，100～1000人之间的组织占38%，而小于100人的小型企业占12%。

参与调查的人员中有46%是PMO的负责人或者成员，45%的调查者为项目经理或项目团队成员，9%是PMO的上级领导。调查样本主要来源于项目管理会议和项目管理培训的参与者，以及《项目管理评论》杂志和微信公众号的订阅者。

本刊将持续关注中国PMO 的发展现状并展开调查，2016年10月已扩大了PMO摸底调查的范围，以便为2017年的调查做准备。