我国大型国际工程承包企业跨文化冲突风险及对策

王锡岩，中国机械工业集团公司纪委副书记、纪律检查办公室（监察室）主任，教授级高级工程师。

在国际工程项目建设的全生命期中，我国企业与文化背景不同的利益相关方，由于理解、认知、行为方式、语言等方面的不同，也会发生文化冲突。这种冲突除了在文化传统、思维方式、宗教信仰、沟通方式等与内部冲突的类似表现外，在政治环境、管理制度、技术标准等方面也表现突出。

与其他类型企业相比，跨国企业面临的环境复杂，可能产生冲突的因素更多，但跨文化冲突是面临冲突的最重要方面。在35%～45%以失败而告终的跨国企业中，约有30%是由于技术、资金和政策方面的原因引起的，有70%是由于文化差异引起的。美国学者戴维·A·利克斯认为，凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所导致的结果。因此，跨文化冲突管理能力的强弱将直接影响大型国际工程承包商的健康发展。

跨文化冲突可能带来的风险

政治风险

受我国工业以及相关服务业发展水平的影响，我国大型国际工程承包商所承担的项目大部分在发展中国家，如非洲、中亚、东南亚等地区的国家。这些国家的国民经济发展水平和经济规模总量都比较低，我国大型国际工程承包商所承担的项目一般对当地的政治、经济、生态影响比较大。如果由于文化、宗教、习俗等方面的差异，对当地政府、相关政治派别、中央政府与地方政府的关系了解不够，沟通不足，对当地政治生态的平衡关系把握不好，就可能影响到我国大型国际工程承包商与当地各级政府的关系及各种政治力量的关系，影响项目的推进，甚至可能波及到两国关系，影响我国在当地的形象。如近期我国在斯里兰卡的大型火电站项目、缅甸的大型水电站项目等，都出现了类似问题，给国家和相关大型国际工程承包商带来了损失。

安全风险

大型国际工程承包项目的建设，对当地社会各阶层，如政府、部落、老百姓都可能带来较大的影响。在政治、经济、社会矛盾比较复杂的落后国家，如果在项目的前期与项目的执行过程中，没有进行充分沟通，了解两国文化差异、语言和制度不同，没有处理好当地社会各方的利益关系，就可能造成当地社会各方对项目建设的不同看法，激化矛盾，甚至对项目建设团队带来生命威胁。在非洲的石油工程项目、在南亚的电力项目，我国大型国际工程承包商都付出了沉重的代价。

形象风险

企业形象是企业在市场上获得竞争优势的重要方面，已建成大型项目的口碑是企业在市场上获得新项目的重要基础，对于我国大型国际工程承包商而言更是如此。与发达国家的大型国际工程承包商相比，我国大型国际工程承包商发展时间较短、建设的工程项目较少、国际市场知名度较低、品牌形象较弱，在国际工程承包的市场竞争中处于相对劣势地位，我国大型国际工程承包商在国际市场上获取的大型国际工程承包项目很多是在我国政府的资金支持下实现的，并不是企业国际竞争力的真实体现。由于历史的原因，我国的文化传播与西方的文化传播相比还处于比较落后的状态，项目所在国对我国的文化了解不多，对建立在我国文化基础之上的我国大型国际工程承包商的企业文化的了解就更少了。因此，在与发达国家的大型国际工程承包商竞争时，我们在企业文化的传播与沟通上要花更大的力气，通过企业文化的传播与沟通，获得当地社会各阶层的认同，为企业在当地的发展、在国际市场的发展积累正面形象。

项目风险

由于项目团队是由不同文化背景的成员组成的，他们有不同的语言、习俗、思维方式、行为方式、价值观等，如果没有一个大家比较能接受的目标和企业、项目文化，那么在项目的执行过程中就必然会引发文化冲突。这将影响项目团队成员之间获得和谐友善的关系，造成团队成员之间的不信任，使误会增多、矛盾加深，甚至出现一些非理性的反应，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，企业运转不灵、反应迟钝，出现的问题不能及时解决等，这都将会影响到项目的进度、质量和效益等目标的实现。

由于受自身能力的局限、当地政策环境的要求、资源和交通等方面条件的限制，在大型国际工程项目的实施建设中，可能要选择来自不同文化背景的合作伙伴。由于语言、习俗、思维方式、行为方式、价值观等文化差异，使得项目的建设环境更加复杂，如果项目团队成员缺乏跨国、跨文化交流和管理的知识与技巧，文化之间的差异就会导致误会和摩擦，影响合作伙伴之间的正常合作，从而影响项目的正常执行。

如果对跨文化冲突引导、管理得当，可以化消极因素为积极因素，形成跨文化竞争优势。在大型国际工程承包企业中，在已有文化的基础上，积极吸收来自不同文化背景团队成员的优秀文化因子，以开放包容的心态来建设企业文化，这将使项目建设更加顺利、企业发展充满活力、企业的国际竞争力不断增强。

文化冲突的应对

加拿大著名跨文化管理专家南希·爱德勒（Nancy J. Adler）认为，组织应对跨文化冲突的方式有三种，即凌越、折中、融合。凌越是组织内一种文化凌驾于其他文化之上扮演统治者角色，组织内的决策及行为都要受到该文化的支配，只有企业在世界上非常著名、具有强势的企业文化、团队成员主要来自同一文化区域时才可以尝试采用。这种方式容易遭到文化受压抑成员的反感，甚至有可能使文化冲突加剧。

折中是组织内部不同文化采取妥协和退让，有意忽略和回避文化差异，做到求同存异而实现组织内部的和谐与稳定。只有在文化差异非常小时才适用。

融合是不同文化间在承认、重视彼此差异的基础上，互相尊重、相互补充、相互协调而形成你中有我、你我合一的全新组织文化。这种方式非常适合我国大型国际工程承包企业，因为我国的大型国际工程承包企业成长的时间还比较短、品牌还不够知名、市场分布在不同的文化习俗区域，只有通过吸收异质文化中的精华、凝聚力量、形成自身特有的跨文化管理方式，才能降低文化差异形成的障碍，适应跨文化国际工程承包市场的激烈竞争。

正确认识文化差异，树立跨文化意识

我国的项目管理者必须充分认识文化差异的存在，并正视文化差异可能对国际工程承包项目建设带来的影响，只有这样，才能在项目建设的整个生命期中有针对性地识别、评估风险，并提出具体的应对措施，从而奠定项目顺利完成的基础。

在全球化、信息化快速发展的今天，文化突破民族、国家、区域界限传播和融合的速度也在不断加快，在国际工程项目管理领域更是如此，因此在国际工程承包项目的跨文化管理中，要客观、发展地看待文化差异，不能人为放大，以免增加不必要的资金和时间成本，影响项目的正常建设。同时，要充分利用文化差异的积极作用，强调差异的价值，激发项目成员和项目氛围的活力，促进项目创新，发挥跨文化优势。

建立开放包容的企业文化体系，凝聚项目团队

大型国际工程承包企业要根据自身的业务特点、市场分布区域的文化特征、主要合作伙伴的文化传统，充分吸收中国传统文化的精髓，构建包括企业的共同愿景、共同价值观以及规范的企业管理制度等在内的、开放包容的企业文化体系，以企业文化引领企业发展战略、规范企业行为、创新管理模式、凝聚项目团队，促进项目的顺利进行。

首先，要分析企业所在主要国际工程承包市场区域的文化特征、主要合作伙伴和潜在合作伙伴的文化传统，梳理出他们的文化特质，研究这些文化特质与中国传统文化的差异以及对国际工程项目管理可能带来的影响，以便在我国大型国际工程承包商的企业文化构建和发展时，充分考虑这一因素。

其次，要以中国传统文化的精髓为基础，从我国大型国际工程承包商开展业务的国际化特征出发，构建既有中国传统文化背景又有国际化特征的企业文化，并用市场区域与合作伙伴的优秀文化因子丰富企业文化内涵，突出企业文化特色。使企业文化既有不同文化背景的烙印又有我国大型国际工程承包商自身特色，使企业的精神、价值观、愿景、目标等逐渐被团队成员接受，并主动用企业的行为规范来引导自己的行为，化潜在冲突为发展机会。

第三，要发展企业文化。在践行企业文化的过程中，由于企业内外部环境的变化，仍然可能出现文化冲突，对此要有充分的思想准备和应急应对措施。要及时发现问题、处理问题，总结出现问题的原因，丰富企业文化内涵，完善企业的规章制度和行为规范，以使企业文化适应新的形势要求，促进企业发展。

注重跨文化管理培训，促进企业文化传播

在国际工程项目的开始阶段，由于项目团队成员来自不同的工作岗位，具有不同的文化背景和工作经历，相互之间了解不深，配合难以默契，潜在的文化冲突最大，因此从项目的开始就要投入较大的力量进行跨文化管理培训，使整个培训工作贯穿项目的整个生命期，让员工熟悉对方的文化习俗，了解项目所在地的文化、语言、法律、制度，结合认知和行为技术进行实践学习活动，促进不同文化背景的员工交流沟通、取长补短。加强传统媒体和网站建设，注重运用微博、微信等新兴媒体，构建多层次、立体化、传输快捷、覆盖广泛的企业文化传播体系，向员工宣传企业文化，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力，用企业的精神、价值观来规范员工的行为，使企业的愿景、目标成为员工的共同追求；以建设和谐企业为导向，实施员工关爱工程，推广员工帮助计划，注重人文关怀和心理疏导，构建和谐劳动关系，增强员工的忠诚度和归属感。

强化跨文化沟通，增强跨文化优势

在我国大型国际工程承包企业中，跨文化冲突是不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。由于对信息理解的差异、传递途径的差异等因素，造成信息不对称，从而带来对国际工程承包项目的同一事项产生较大差异的看法，甚至得出截然不同的结论，如果不及时、有效、科学地处理，将演变为较大的文化冲突。

有效沟通是化解文化冲突的重要手段。首先，团队成员之间要倡导相互尊重对方的文化背景，善于换位思考，善于询问和倾听，正确理解对方的真实想法。其次，要根据国际工程承包项目的具体特点、每类团队成员工作性质和工作内容的不同，运用国际项目管理理论和方法，谋划设计有效沟通的路径体系，使在国际工程项目建设的各个关键阶段都能实现有效沟通。第三，要加大投入，完善支撑有效沟通路径体系的硬件和软件装备，提升团队成员熟练使用沟通装备的能力，提高沟通装备的使用效率。第四，要重视员工之间的非正式沟通，适当投入，创造良好的非正式沟通环境和条件。

在国际工程承包项目的建设中，除了被动应对由于文化差异而产生的文化冲突外，还要主动出击，充分利用项目团队成员之间的文化差异带来的优势，优化人力资源配置，挖掘人力资源的创造潜力，激发创新活力，培育大型国际工程承包企业的跨文化竞争力。