高情商的项目经理：提升自我修养

汪小金，云南大学教授，PMP，MAIPM，《项目管理评论》首席学术顾问。

只有具备优秀的基本素质，采用有效的工作手段，项目经理才能做出项目可交付成果、推动组织变革并为组织创造价值，取得利己利人利组织的多赢局面！

项目经理是受项目执行组织委派，领导项目团队实现项目目标、推动组织变革并为组织创造价值的个人。从本质上讲，项目经理是组织团队成员做事而非自己亲自做事的人。由于人本身的复杂性，组织别人做事会更加困难，因而需要组织者具备更高的自我修养。否则，无论采用何种管理技术和技巧，都无法可持续地组织别人有效做事。项目经理应该从这三个方面去提升自我修养：内在基本素质、外在工作手段和最终实现目标（见图1）。

内在基本素质

内在基本素质是项目经理作为项目管理的职业从业者所必须具备的基本修养，会决定项目经理的行为模式和目标实现能力。如果没有这些基本修养，所谓的“项目经理”也就名不副实。

高尚的职业道德

项目经理必须恪守职业道德，因为这是确保长远职业发展所必需的。不遵守职业道德的人，也许短期能获得某种利益，但长期肯定会失去更多的利益。

如同单位员工必须遵守单位的规章制度，项目管理从业者也必须遵守本职业的规章制度。项目管理的职业道德规范就是本职业的规章制度，例如（美国）项目管理协会（PMI）发布的《PMI道德与职业行为准则》，其中规定了项目管理从业者必须具备的四大价值观以及相应的行为规范。

这四大价值观是责任、尊重、公正和诚实。从责任和诚实价值观来讲，写个人简历，必须完全真实。简历中的每一句话都必须有客观证据的支持，不能随意夸大、误导别人或无中生有。从责任和尊重价值观来讲，从项目工作中得到的项目资料，只能用于其本来目的，而不能另作他用，除非事先征得客户的同意。从责任和公正价值观来讲，在面临利益冲突局面时，必须主动回避，而不参与决策，也不试图影响决策，除非你已经采取周全措施来保证自己的公正性。所谓的利益冲突是指你对某两方都有忠诚的义务，如果代表某一方对决策施加影响，就会损害另一方的利益。

超强的自我激励

图1 项目经理的自我修养

外在激励固然必不可少，但是内在的自我激励更加重要。更何况，外在激励也必须通过内在的自我激励才能真正发挥作用。外在的激励，像金钱、职位、赞扬、荣誉等，如果你自己不在乎它们，就起不到任何激励作用。外在激励只有给你带来了内在的自豪感和成就感，才能起到真正的激励作用。真正激励人的并不是任何别的东西，而是你发自内心的自豪感和成就感。任何人都愿意去做能给自己带来自豪感和成就感的事情。项目经理之所以要把项目做好，当然也是为了获得自豪感和成就感。

有超强自我激励的人，即便缺少外在激励，也能够对自己的所做所为产生足够的自豪感和成就感。过分依赖外在激励的人是很难做好事情，也肯定是做不好项目经理的。自我激励型的人，会把任何外在的东西都变成自我激励的源泉，哪怕是苦难、挫折、诽谤和谩骂。

永远的学习改进

学习知识和技术，改进方法和思维，这是每个人一辈子都要做的事情，项目经理当然更不能例外。首先，必须保持对新知识和新技术的高度敏感，特别是对项目管理新发展的高度敏感。现用现学，通常是来不及的。应该预测未来需要什么知识，提前做好知识储备。

其次，必须注意在学知识和技术的同时改进工作方法。应该找出各种知识和技术之间的联系，把它们有机地结合起来应用。如要编制进度计划，就需要把项目时间管理中的各种知识和技术联系成进度计划编制方法。

第三，必须注意在改进工作方法的同时改进思维方式。思维方式是用来支持知识、技术和方法的一系列相互关联的理念。如果只学会了知识、技术和方法，而没有掌握相应的思维方式，那么就只能生搬硬套知识、技术和方法，而无法灵活应用，更无法创造出新的知识、技术和方法。

广博的知识阅历

因为项目是跨专业跨部门的工作，所以项目经理必须是一个通才而非专才，必须是一种图钉式人才——拥有厚实的帽子和尖锐的锋芒。厚实的帽子，就是很宽广的知识面，很丰富的阅历；尖锐的锋芒，就是很强的协调和整合能力。要成长为图钉式人才，应该从以下五个方面入手：

第一，广泛的阅读。这是最方便、最容易做到的。应该采取少量精读加大量泛读的方式。还有，千万不要迷信著作和文章，哪怕是名人名作。著作和文章既是用来学习的，更是用来给自己启发的。

第二，善于向每一个人，每一件事学习。即便总体表现不够优秀的人，也可能有值得学习的地方；即便一件小事，也有助于悟出相应的道理。

第三，找机会从头到尾经历一个中等以上规模项目的全过程。只有这样，你才能知道一个项目从开始到结束是怎么一步一步开展的。

第四，找机会做做各种不同的工作，哪怕在同一个公司、在同一个项目上。只有这样，你才能开阔自己的视野。

第五，不断尝试协调各种工作和各种人员，培养整合能力。必须有意识地寻找各种工作之间和各种人员之间的联系，并通过抓住联系来实现整合，打造出图钉尖锐的锋芒。

外在工作手段

作为领导项目团队做事的人，项目经理必须基于自己的基本素质，采用合理的工作手段和行为模式，把所有团队成员都团结在自己的周围。

有效组织别人做事

项目经理是组织别人做事的人，例如，他通常不应该亲自动手解决技术问题，而是组织技术专家去解决技术问题。项目经理一旦过分卷入技术细节之中，就无法合理履行项目管理的其他责任，就会顾此失彼。

从这一点讲，纯粹的技术专家并不适合当跨专业的项目的项目经理。如果由他当项目经理，他一定会特别关注自己所在的技术领域，从而有意无意地忽视其他方面。技术专家要当项目经理，必须首先接受项目管理的培训，以便实现一些重要的工作理念转变，例如从亲自做技术工作转变为派别人去做。转变工作理念，其实比学会项目管理技术更加困难。项目经理作为领导团队去实现目标的人，是必须把组织别人做事放在首位的，哪怕别人做某件事还不如自己。

携手各种类型人员

项目是跨专业跨部门的工作，项目经理需要与许多不同类型、不同角色的人一起合作。项目经理不能只善于与某一种或某几种人合作。各种不同类型的人在同一个项目上工作，意味着项目团队具有很高的多样性。项目经理一定要善于把这种多样性看成是好事，它有助于提高团队活力。不同的人，拥有不同的优势。项目经理要设法让团队成员之间实现优势互补，要防止团队成员歧视与自己不同的人。

项目经理也许没有职权亲自挑选全部团队成员。有些成员是高级管理人员或职能经理硬塞给你的，其中可能有你不喜欢的人。为了项目工作，你也必须与不喜欢的人开展合作。对于不喜欢的人，你必须学会在某一点上喜欢他，并用这一点作为合作的基础。

用非职权领导团队

项目经理应该不必依赖职权就能够领导好项目团队。许多项目都是在矩阵式组织结构下开展的，不少团队成员是从职能部门借来的，项目经理对他们并没有足够的职权。即便缺乏足够的职权，项目经理也必须领导团队实现目标。

由于没有足够的职权，项目经理就必须依靠专家权力和参照权力来领导团队成员。专家权力来自你的项目管理专业知识和技能，来自你对项目情况的充分了解。毫无疑问，你就是你项目中最权威的专家。你必须建立这种自信。参照权力则来自项目经理的个性魅力、沟通能力和协调能力，能够让他人愿意以你为参照物。

如果项目经理不能在职权不足的情况下领导好项目团队，那么很可能逐渐成为“光杆司令”。项目刚开始时，因为高级管理人员的支持和大家对项目的新鲜感，各职能部门都表示将大力支持项目。但随着项目的进展，各职能部门可能以各种借口拒绝借人给项目。

承担项目最终责任

项目经理千万不要以为自己没有足够的职权，又不亲自动手解决技术问题，就可以对项目的成败不负责任。无论如何，项目经理都必须独自向项目发起人、高级管理人员和客户承担对项目成败的最终责任。

终责，是英文Accountability而非Responsibility（职责）的汉译。职责是中间、可转移且可分担的执行责任。终责则是最终、无法转移且无法分担的“挨板子”责任。正常情况下，一定的职权加一定的职责等于一定的终责，即具有相应职权和职责的人就要承担相应的终责。但对项目经理，往往是很小的职权加很大的职责等于很大的终责。这是项目经理必须面对的巨大挑战。

无论具体的项目工作是谁执行的，一旦出了问题，对外挨骂的一定是项目经理。项目经理必须以足够的厚脸皮做好挨骂的心理准备。对勇于承担项目终责的项目经理，团队成员自然就会更加忠诚。

最终实现目标

项目经理的使命是实现项目目标，包括微观目标和宏观目标。基于优秀的基本素质，采用有效的工作手段，项目经理就能够领导团队在规定的要求下做出预定的可交付成果（微观目标），推动组织变革（宏观目标），并进一步为组织创造价值（宏观目标）。

综合最优的项目成果

从微观上讲，项目经理必须在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成项目可交付成果。由于这四个要求之间存在一定的矛盾，项目经理必须与项目发起人、高级管理人员和客户一起对它们进行协调。通常如要优化其中的任何一个方面，就必须在某种程度上损害至少一个其他方面。不能片面追求范围最大、进度最快、成本最低或质量最高，而要追求这四个方面的综合最优。必要时，必须损害一两个方面来保证做出综合最优的项目成果。

追求综合最优，其实就是搞平衡。在这种平衡中，很可能任何一个方面都没有最优实现，任何一个利益相关方都没有得到最大程度的满足，但是从整体看，从全局看，已经达到了最优。从这一点讲，项目管理是一门平衡的艺术。

及时高效的组织变革

既然做项目旨在创造出前所未有的独特成果，也就必然会引发或大或小的组织变革。在商业环境急剧变化的今天，组织已经不能仅靠自然演变就立于不败之地，而必须通过做项目来主动变革，才能保持和提升市场竞争力。

项目经理应该在项目启动之时就协助项目集经理、项目组合经理、其他高管人员和相关职能经理明确项目对组织变革的意义，并利用自己的项目管理专业知识和技能为实现所需的组织变革而对项目进行合理设计。在项目规划、执行、监控和收尾阶段，项目经理应该牢记项目对组织变革的意义，确保项目的实施和完成都有利于实现组织变革。

符合预期的价值创造

项目是主动实现组织变革的唯一途径，而价值创造又是组织变革的唯一目的。组织必须用一个又一个的项目来持续开展组织变革，用一个又一个的变革来不断创造价值。项目经理不仅要领导团队做出正确的可交付成果，而且更要做出能够为组织创造价值的可交付成果。技术上正确的东西，不一定有用；有用的东西，也不一定完全正确。无用的正确或有用的错误，都不具有可持续性。

技术专家可以只从技术视角看问题，追求技术正确。但项目经理绝不能只从技术视角看问题，更要从商业价值的视角去看问题，追求有用的正确，并与项目集经理、项目组合经理、其他高管人员等一道促使项目为组织创造出理想的商业价值。

作为领导项目团队做事的人，项目经理必须从提升自我修养入手来培养自己的情商，打造有利于项目成功的全方位人际关系网络。具备优秀的基本素质，能够采用有效的工作手段去实现项目目标，这就是项目经理自我修养的关键所在，有利于取得利己利人利组织的多赢局面。