任其事而离之心

黄震

每年三、四月份，常让HR们提心吊胆，惶惶不可终日。这时候，优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远走；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，甩手走人，留给HR们无尽的懊恼和叹息。于是，也总能听到老板们一遍又一遍唱着无奈的歌谣：任其事而离之心，我拿什么来留住你？我的员工！

离职的主因——心死

楚汉相争之时，项羽麾下本兵强马壮、胜多负少，可是后来却只剩下了一个“年七十，好奇计”的范增。当初手下的韩信、陈平、黥布都跑去抱上了刘邦并不粗壮的大腿。为什么看似强大的一方“离职率”反而这么高？《史记·淮阴侯列传》借“跳槽员工”韩信之口道出了真相：“项王喑恶叱咤，千人皆废，然不能任属贤将，此特匹夫之勇耳。项王见人恭敬慈爱，言语呕呕，人有疾病，涕泣分食饮，至使人有功当封爵者，印刓敝，忍不能予，此所谓妇人之仁也。”

韩信说得很明白：项羽这个老板，还是很厉害的，有万夫不当之勇，就是不能放手任用有能力的人；为人倒是不错，很关心体贴人，可是别人有了功劳，原本应该封土赐爵的，他却把那印信捏在自己手里，摸过来摸过去，弄得印角都摸圆了，也舍不得给人。的确，大家把脑袋别在裤腰上，跟你一起“闹革命”，为的是什么？同刘邦的大把送钱、大片赏地、大量封官相比，项羽确实太小家子气。这还能不让人心凉若死吗？未来愿景也可见一斑，不走何待？

不会画饼的不是好老板，只会画饼的肯定是坏老板。今天画个金饼，明天画个玉饼，还不如一个看得见摸得着的烧饼实在。烤箱里的洋披萨烤得再好吃，也不如碗里的小小驴肉火烧能顶事。每个人的职业生涯都有不同的节点。在初入职场时，画饼的确管用，但是一个已经成长起来的员工，非亲非故还对画饼感兴趣的话，多半是无能。

马云也说过实话，他说员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：一、钱，没给到位；二、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。

作为企业的领导者或管理者，想要谋求企业的可持续发展，很多时候虽然了解员工离职的原因，也想降低企业员工的流失率，但是常常听到一些HR同仁讲，我们薪酬福利太差了，所以留不住员工。其实真的不然，人是经济人不假，但追求除了金钱之外，还有许多其他东西。

排除见利忘义的员工，大部分员工选择一家企业是有忠诚度的。这些员工往往是在公司工作了一段时间后，新的需求与期望得不到满足，继续随着时间迁移，当初员工认为吸引自己加入这家公司的因素，一项一项变得没有了吸引力，那最终会纠结到薪资福利上面，认为自己所有一切的付出，与回报相比是不对等、不值当的，那么离职就成了一种解脱式的选择。这种离职，其实是员工对这家公司已经进入了一种“心死的状态”。这才是一个公司的致命弱点。

比心死更可怕的状态——离心

如果员工对企业失望透顶，已属于“心死”状态，抬屁股走人那是仗义。若人还在、心已死，才是最可怕的。管理学上，有一个比离职率更可怕的指标叫作“离心率”，是指人在心不在，或身在曹营心在汉、身在公家心在私家，并且心中有负面情绪，对内对外会对企业表示不满的一种工作状态（也称为精神离职）。

想想吧，“徐庶进曹营——一言不发”是一种什么状态？当年，徐庶投效刘备，为之出谋划策，屡败曹军。曹操知徐庶事母至孝，以掳押徐母的手段把徐庶骗至帐下，却令其心怀怨恨，终生不为之设一谋，献一策。赤壁之战时，徐庶识破庞统的连环计，但嫌曹操逼死其母则秘而不宣，反在庞统的指引下，徐庶制造谣言说西凉马腾、韩遂造反，曹操无计可施之际，徐庶请命，领三千兵马，星夜离开赤壁。如果你的员工与你离心离德，整日在单位出工不出力甚至上演“无间道”，你害怕不害怕？

企业员工的离心率一旦产生，可能就是在内心深处种下了“恶魔的种子”，如果企业负责人不能及时发现，假以时日，种子发芽之后必定会对企业的长期发展造成不可预估的内部杀伤力。如果种子之间相互形成小团体，互相传染，相互影响，那么离职现象就是一触即发，而且会接踵而至。可以说，离心率的产生不一定会产生离职率，但是离职率高的公司离心率一定非常高。

如何甄别员工是否产生了离心率呢？有几个现象管理者可以关注一下（如果不是，做招聘的HR拖出去赏五十大板）：如果员工上班长时间板着脸心情不佳的，脾气易怒且耐心不足，很可能就会有离心率；如果员工除了本职工作以外还有兼职工作（微商/代购/淘宝店等），那么可能不仅代表他工作不饱和，也反映他们对目前工作的不满足；在经济如此不景气的当下，还依然关注和讨论股票与股市，甚至上班时间还要看大盘的员工，说明至少他不在工作状态；如果某位员工朋友圈话题关注的点过于分散且有一定情绪表达，那么很可能他对目前工作并不满意；如果员工经常工作拖沓且犯低级错误，这类员工基本也都是在离心率状态……

拿什么留住员工——安心

离心率从某种角度来说能转变成一件好事，如果企业管理层能够多加改善，把离心率当作是倒逼自己、改善自己的机会，那样不仅离职率会骤减，而且企业效率也能翻倍。毕竟，根植于东方土壤上的中国管理突出的是“管人理心”：管住言行、理顺人心，重中之重是“理心”。言行合乎规章、人心认同所在组织，“事”就能理清，就能达到预期；心不在则事不清。

归根结底，管理的核心不是控制，而是聚人心。安得住员工的心，自然留得住员工的身，这样的管理才让工作富有成效，让员工更具有成就感。

其实，早在百家争鸣的战国时代，墨家组织以强大的凝聚力，形成了一个足以影响国与国外交的“民间组织”，更让人想不到的是，所有的墨家弟子都是“苦行僧”。墨子是如何不用工资就让员工安心，从而将“员工”牢牢地与“企业”绑定在一起的呢？《墨子·尚贤上》载：“高予之爵，重予之禄，任之以事，断予之令。”这句话就是墨子管理员工的秘籍——

高予之爵：赋予他荣誉，让他感到满足，获得归属感，得到认可。对员工的激励，从根本意义上说涉及员工的身份和地位问题。身份不明确，“名不正，言不顺”，企业采取的任何激励措施都难以对员工产生长期持久的激励效应。现在，员工不再是企业的附庸，而是一种战略合作伙伴关系。旧有的靠监视、监管和监控来维持企业运转的管理风格早已过时，沟通、激励、组织学习、反馈辅导成为当今企业管理的时尚。

重予之禄：在古代就是要分田分地，要给予贤能之人在利益上的保障。在现代管理中，除了给薪金外，还要有更好的“福利”待遇。价值观念的变化应该让越来越多的企业认识到，企业与员工之间是一种合作的伙伴关系。企业不可能奢望员工能对企业永久忠诚，而更多地要求其在为企业服务期限内保持忠诚。而员工在追求自我成长、增强“可雇佣性”的过程中还将走向“职业化”，从个人发展和企业发展的角度出发，实现“双赢”。正如一家国外的著名企业在其雇佣契约中所谈到的：“我们公司面临着激烈竞争的世界市场及快速变化的技术时代。我们需要灵活性，随时增加或者停止生产产品，随时关闭或者开启设备，并能将员工重新调配。虽然我们不能保证某一工作的延续甚至不能保证将来的雇佣关系，但我们将保证所有的员工都有充分就业的能力，即能在此地或者别地找到新的工作的能力。”

任之以事：留人自然不是养人，有能力的人也不可能愿意被养着，而更希望有所为、有所成绩，发挥自己的能力。让员工参与决策过程，这是企业给予他们的最大尊重，没有什么能够比这种方式更能提高员工的士气。有了这种身份的准确定位，日趋流行的参与式管理、代表参与、质量圈、员工持股方案等管理模式也就有了它们的理论基石。

断予之令：通过多方面考察过后，要对担当重要岗位的下属，提拔并委以重任，并且责权利对等，给他发挥的最大空间。因为舞台才是对有能力者最好的奖励。现代企业需更加重视发挥员工在工作自主和创新方面的授权。在知识经济时代，随着大规模生产被灵活的生产者网络所代替，大规模无差异的市场营销正让位于个性化的市场营销；企业产品生命周期越来越短，产品的运行与更新换代的速度越来越快，对技术创新提出了前所未有的高要求。所有这一切，都要求企业经营管理把对人的关注、人的个性释放和人的自主性需求的满足放在前所未有的中心地位。 责编/齐向宇