高层变中层，错位管理要不得

李德猛

随意“封官”帮倒忙

A公司是一家食品销售企业，有一支不足60人的销售团队。老吴是这个公司的“头儿”，同时也是某食品企业的华北区总经销商。虽然公司规模不大，但麻雀虽小五脏俱全，企业应有的组织架构一一具备。尽管如此，老吴还是像丢了钱似的，整天阴沉着脸，看谁都不高兴。原来，一年多了，公司一直处于缺人状态，就算是铁打的营盘也受不了流水一样频繁来去的兵，这让老吴不胜其烦。

说起来，A公司刚开始也红火过一阵子，电子商务、导购、业务、销售经理等岗位人员十分充足。员工们均经过正规的产品知识、经营理念、销售技巧、心态激励等课程培训。公司还制订了详细的销售计划，确立了营销目标。半年后，销售业绩逐渐提升，老吴和负责营销的张经理不胜欢喜。但此后，这一切随着老吴与员工的逐个“亲切密谈”全都变了味儿。

按理说，高层管理者能与基层员工“打成一片”，应该起到鼓舞士气的作用才对。但事实上，自从谈话后，销售团队中就时有不和谐音出现：有的员工在早会上公开顶撞张经理，有的员工工作热情明显“降温”，还有的员工绕开张经理直接向老吴请示、汇报工作。

老吴到底与员工谈了些什么，竟然产生这么大的副作用？其实，老吴不太懂管理，他聘请了张先生担任销售经理后，一直担心年轻的张经理能力不够，就一厢情愿地想帮下属笼络人心，“调动员工的积极性”。于是，他未与张经理沟通便分别找几位骨干销售人员谈心：“你好好儿干，过一段时间，这个经理就由你来做……”老吴本以为有了这个许诺，销售人员势必干得更卖力。没想到，他的话不仅没能帮张经理拉拢人心，反而令销售人员产生了误解，以为现任经理不久将被老板解雇。如此一来，有谁还能看得起张经理呢？没过多久，张经理就被下属“架空”了：他布置工作给下属，下属虽满口答应，却总是拖拖拉拉；员工们看似忙碌，业绩却寥寥无几；团队表面上风平浪静，私下里则互相拆台；销售业绩逐月下滑，有一个月竟然吃了“零蛋”……

销售团队没有业绩，张经理不能坐视不管，他决定对不服从管理的下属来个杀一儆百。可是，当他把申请解聘下属的文件递到老吴手里时，得到的批复只有一句：“现在人难招啊，怎么能随便把人辞退呢？”

后来，张经理无意中得知老吴对员工们随意许愿封官，他这才意识到，原来老吴才是团队涣散的始作俑者，于是他主动请辞。当然，各位销售人员也不糊涂，接下来，他们渐渐体会到，总教练老吴的管理方法及为人实在不堪托付。为了避免自己落得和张经理一样的下场，第一批销售人员陆续辞职。老吴本想笼络人心，反倒成了孤家寡人，A公司也随之堕入招聘——离职——再招聘的恶性循环。

错位管理要不得

不难发现，A公司销售人员离职主要因为管理错位。所谓管理错位，简单地说，就是本该中层管理者做

的工作却被高层管理者插手，本该基层员工做的事却被中层管理者做了，其结果就是管理者事必躬亲却碌碌无为。本案例中，老吴的所作所为更是起到了反作用。

如果管理者对自身职责认识不清，就会出现错位管理现象，致使组织秩序混乱，日常工作漏洞百出，甚至无法正常工作。在其位就要谋其政。案例中，老吴作为企业的投资者及最高管理者，他所要管控的是战略、方向及如何融资等问题，而不是越级和下属员工“套近乎”，也不是在团队里擅自搞“人际关系”，更不能事无巨细眉毛胡子一把抓。同样，张经理作为中层管理者，其职责就是上传下达，如果中层管理者不能承担应尽的责任，对于基层员工的管理就丧失了目标；同样，该是中层管理者承担的工作，高层管理者绝不能“代劳”。而且，越是层级高的管理者，越要对自身职责认识清楚，否则产生的危害也越大。当越级管理成为一个企业的常态，最高管理者直接把手伸向基层员工，发号施令，也就意味着中层管理的自动失效。

通常情况下，企业只有在四种特殊情况下才允许最高管理者越级管理：

在火灾、各种重大事故或突发事件发生的紧急情况下，若直接下属不在，最高管理者可直接向基层员工下达命令；

当直接下属拒绝听从指挥时，最高管理者可越级下达命令：

当直接下属没有能力完成上级安排的任务时，最高管理者可下达命令；

在必要的条件下。

案例中，A公司并不存在以上四种情况中的任何一种。因此，当最高管理者习惯甚至喜欢向基层员工直接发号施令，也就意味着其视野已缩小到了基层主管的境界，这也是大局即将失控的征兆。

“归位”还须靠制度

错位管理多存在于管理不够规范的中小企业当中。那么，如何规避这种现象？笔者认为可以从几个方面做起：

首先，明确岗位职责内容，强化层级管理制度。只有职责明确了，员工才能清楚自己的工作内容和方向，否则，就只能无目的地蛮干。在企业管理中，高层、中层和基层各自所承担的职责不同，优秀管理者要明确自己的层级和位置，明确自己的管理职责和权限，合理界定自己的工作范围。而强化层级管理就是该哪个层级做的工作，就由哪个层级去执行，不可越俎代庖。

其次，强化考核制度，建立完善的检查机制。一项任务下达后，如果没有适当的监督和检查，只靠员工自觉完成，很难按要求和标准在规定时间内完成。因此，在管理中有必要强化考核机制。此外，管理者也要增加规章制度和各项工作的透明度，将自己的行为置于员工的监督之下。这样不仅能有效地防止领导者滥用权力，强化领导者的自我约束，而且，员工在履行监督义务时，自身的主人翁意识和责任感也能得到提升，在执行制度时也会更加积极。

再次，建立奖惩体系和薪酬管理制度，用恰当的方法激励员工。薪酬管理制度从设计到结果都要确保贡献大的员工能得到相应的回报，形成奖勤罚懒的激励和约束机制。对于案例中的老吴来说，为了调动员工积极性而对员工随意承诺绝非明智之举。要想提高销售人员的积极性，完全可以实行业务承包制，将员工的业绩与薪酬挂钩。譬如，将上一年的销售量作为参照，只要完成相同的任务量，员工就可以挣到更高的工资；如果超额完成指标，提成也相应增加。如果部门经理承包了某个部门，该部门的各项费用都可以交给部门经理负责，由其自主选择本部门的员工并发放工资。部门经理要每月定期进行工作汇报、分析、总结，每月按业绩和能力两大因素进行业绩排名。通过建立奖惩体系，来实现员工和企业共赢的目标。

最后，建立职位晋升制度。职位晋升制度要做到程序公开、公正、公平，真正把德才兼备的员工安排到需要的岗位。在组织当中，当一个没有能力的人仅仅因为背景、关系或其他非能力因素获得晋升，势必会挫伤那些想通过勤奋工作、创造业绩来赢得职业发展的员工的积极性，也就别想让员工对组织、下级对上级有什么信任感了。

不当的管理手段能使一个积极工作的员工变成一个“叛逆者”，因此，现代企业的管理者要能够适度放权、懂得激励、善于进行目标管理和科学的考核，否则就会如老吴那般，将企业带入困境。 责编/张晓莉