国有煤炭企业新型薪酬管理机制的构建

苗春叶　开滦（集团）有限责任公司钱家营矿业分公司



国有煤炭企业新型薪酬管理机制的构建

苗春叶开滦（集团）有限责任公司钱家营矿业分公司

摘要：近两年来，全国煤炭形势日益严峻，煤炭企业的利润空间逐渐缩小，整个行业处于微利时代，面临着巨大的生存与发展挑战。为了顺利度过这次危机，企业内部整顿迫在眉睫。而对于一个企业来说，人力资源是第一资源，薪酬管理又是企业人力资源管理的一个核心问题，而薪酬机制的构建又是薪酬管理的核心。薪酬管理在企业中起着至关重要的作用，是每个企业的命脉。因此，在当前形势下，国有煤炭企业迫切需要对现有薪酬管理机制进行分析研究，构建更适合现状的薪酬管理机制。

关键词：煤炭企业薪酬管理构建现状

国有煤炭企业多年来一直沿用旧的薪酬管理机制，鲜有创新，薪酬管理机制比较老旧，存在许多问题，导致现有薪酬管理机制不能发挥很好的调节作用，浪费了人力资源和薪酬支出，也阻碍了企业发挥人才效用。薪酬管理要求具备公平性、竞争性、激励性、战略性、实时性、市场性等基本特点，才能有效发挥其应有的作用，为企业人力资源的合理配置提供保障。而这些特点在国有煤炭企业中的重要性却在逐渐下降。

第一，现有国有煤炭企业中，普遍存在着大家都吃大锅饭，多劳不一定多得，少劳也不会少得的现象。致使员工出现消极怠工，无为而治的情绪，造成企业内部出现大量窝工怠工，浪费人力的状况。

第二，企业职工薪酬多于职位挂钩，而国有煤炭企业的职位升降多存在人情关系，而忽略员工的工作能力。甚至因为怕有工作能力的员工升迁后没有同样能力者接替，越有工作能力越难以升迁，严重违背了工薪管理激励性原则，使人才心理受挫，而离职或怠工。

第三，国有企业一般被称为“铁饭碗”。进入国有企业，一般不会再失业。在刚刚过去的煤炭黄金十年期间，煤炭企业成为炙手可热的就业选择，企业也大量招录各种毕业生和煤炭工人。因此，造成了人力资源过剩现象，加重了企业人力成本支出。如今煤企进入寒冬期，利润极低甚至无利可言，急需降低各方面成本。而人力成本是最重要的一项。但即便存在很多窝工怠工的人力过剩现象，现有机制仍无法根据市场需求调节人力资源，致使浪费大量人力成本。

第四，现在是知识经济时代，企业的竞争力很大程度上取决于人才的竞争。而吸引人才的方法就是建立合理的薪酬机制，留住知识性人才。现阶段的薪酬管理体制缺乏竞争性，公平性，难以吸引具有发展意识与竞争意识的人才。导致有才者留不住，无才者挤破头的尴尬局面。

第五，在薪酬设计和薪酬管理中，应以企业未来发展为基点，为企业的全局发展考虑，使企业可以保持可持续发展。而国有煤炭企业的薪酬管理机制自从建立以来，多鲜有改革，固守旧的管理机制，不能与时俱进，发挥市场调节作用。薪酬管理机制的变革没能适应市场发展的需求，赶不上时代发展的步伐，制约了企业的创新与发展。

要解决国有煤炭企业面临的困境，促进国有煤炭企业早日完成转型、创新、突破，则必须解决现阶段工薪管理体制中存在的问题，构建新型高效的工薪管理机制，使企业工薪管理活起来，发挥市场调节作用。通过薪酬管理工资杠杆调节作用，提高保障，鼓足干劲，有效激发员工潜能，真正使工薪管理水平步入一个新台阶，充分协调，调动各级人员的积极性，促进人力资源合理开发，提高企业管理效率。

1.坚持“六大原则”，保证薪酬管理机制的有效运行

（1）坚持按劳分配、效益优先、兼顾公平的原则。（2）坚持高效用工、节约用工原则。（3）坚持“两高于”和“一突出”原则，即井下高于井上，采掘高于辅助，重点突出衔接的原则。（4）坚持向生产一线、向劳动强度大、劳动条件差、劳动责任强、技能要求高、择业倾向差的岗位倾斜的原则。（5）坚持向管理创新、科技创新成效显著的岗位及岗位人员倾斜的原则。（6）坚持宏观调控与微观管理相结合的原则。

2.坚持管理创新，明确薪酬管理机制的改革方向

突破传统思维定式，冲破各种条框框。只要有利于企业利益，有利于职工利益，有利于长远发展，都可以大胆创新、大胆尝试，制定符合实际的专项政策，达到机制的突破性、针对性和实效性的目的，进一步激发工作潜能和创新自觉性。

努力节约用工，实现高效用工，提升矿井人工效率总水平

在着手实施高效用工管理机制过程中，要以节约用工为切入点，才能达到高效用工的目的。尽可能减少岗位重复设置造成劳动用工浪费，鼓励员工钻研技术、努力实现一岗多能，得心应手运用机械化设备和参与矿井的技能改造，逐步实现“精简人员、高效用工、减员增效的目的，进一步减轻企业负荷、合理利用有限资源，从而实现产能效益的最大化。

3.“增人不增资，减人不减资”更好适应矿井薪酬管理发展需要

根据用工总量核定，分步实施瘦身计划，从而提升高效用工，工资水平不受任何影响。严格控制区队在册分配人数，逐步建立起增加人员不再增加工资总额，减少人数也不会减少工资总额的统筹管理办法，最终达到生产单位靠增加产量进尺来提升工资收入水平，有效地催进了生产效率稳定提高。 地面科室首先核定包干工资总额，总体按各单位用工总量和实出勤人数核定其岗位工资总额；用工总量的核定，根据矿人力资源瘦身计划分步核定，经核定凡超出控制总量人数的单位，考核核减奖金总额。从而真正实现地面科室靠减人增资的分配机制，解决了企业因人员居多不下的后顾之忧，生产效率得到了进一步提升，也为企业今后的发展注入了活力。

总之，在煤炭寒冬期，改革创新迫在眉睫。国有煤炭企业应以此为契机，加大力度，排查问题，改革创新，为企业顺利渡过难关，迎来新生，可持续发展构建新型薪酬管理机制。

参考文献：

[1]吴亚东. 国有企业薪酬制度改革的现状及对策[J]. 胜利油田党校学报,2008,03:48-50.

[2]张在敏. 我国国有企业薪酬管理现状与对策[J]. 企业研究,2012,04:35-36.

作者简介：苗春叶（1982.7-），河北省邢台县宋家庄乡宋家庄村，本科，中级经济师，一般干部，开滦（集团）有限责任公司钱家营矿业分公司。