石油企业扁平化管理和生产流程优化——以胜利油田现河采油厂为例

梁 刚（胜利油田现河采油厂，山东东营257068）



石油企业扁平化管理和生产流程优化
——以胜利油田现河采油厂为例

梁 刚
（胜利油田现河采油厂，山东东营257068）

【摘 要】目前，石油企业尤其是东部老油田既面临来自国际油价持续低迷、企业外部市场竞争加剧等多重挑战，同时又存在着管理层次多、管理流程环节多、生产运行效率低、用工数量大等突出矛盾。为了推动企业可持续性发展，提高工作效率和经济效益，胜利油田现河采油厂结合生产现状，深入剖析管理体制、管理流程存在的弊端，通过优化管理层级和流程，提升信息化水平，实现了劳动生产率、生产管理指标和安全环保等经营管理水平的稳步提高。

【关键词】石油企业；现代管理；扁平化管理；流程优化

随着社会经济的快速发展，市场竞争不断加剧。由于东部老油田外在的市场竞争逐渐加剧，以及内在提高效益和走可持续发展道路的需要，特别是近年国际油价持续低迷，致使采油单位利润大幅下降，甚至部分单位出现亏损。面对市场和发展的挑战，东部老油田许多采油厂积极探索管理变革，胜利油田现河采油厂就是先行者之一。

现河采油厂（以下简称“采油厂”）成立于1986年，是隶属中国石化胜利油田分公司的石油天然气生产企业，辖区勘探面积达1377平方公里，预测总资源量为11.26亿吨，所辖王家岗、现河庄、郝家、史南、乐安、牛庄等六个油田，3400余口井，2011年生产原油160万吨。从2012年开始，采油厂产量呈现明显的下滑态势，2013年受油价下降影响，效益指标由正转负，全年亏损7175万元。严峻的经营形势，促使采油厂进行管理变革，探求效益，提高方式，推动企业可持续发展。

一、采油厂管理问题解析

虽然采油厂造成亏损的根本问题是资源不足，最直接的问题是折旧折耗等，但最现实的还是人员问题，最迫切的是需要解决管理上的问题。只有结合生产现状，深入剖析管理体制、管理流程存在的弊端，通过优化管理层级和流程，提升信息化水平，实现管理变革，才能在现有资源条件下，提高工作效率和经济效益。

1.采油厂特殊的发展历程造成采油厂管理幅度过大的现状。建国以来，我国实行计划经济体制，虽然20世纪80年代开始推行市场经济体制，但与石油天然气开采相配套的市场体系尚未完全建立，与油田开发相关的勘探、钻井、录井、测井、作业、油建等需要油田自行配套。同时，作为国有企业还承担着许多社会责任，如文教、卫生等。采油厂为确保油田开发的正常运行，同样承担了作业、维修、测试、水电、车辆等业务，同时负担离退休职工管理、稳定等社会管理职能，形成了“大而全、小而全”的体制现状。采油矿作为采油厂油气生产的主体，为便于生产也设置了车队、维修队、护卫等后辅单位，个别较大的采油矿这部分人员达到总用工的13.22%。

按照职能管理逐层对口的原则，比如，采油厂级层面具有的管理职能，在各三级单位都设置对应管理岗位。因此，各管理层级重复性岗位多、工作量不均衡，专业化复合型人才少，导致宏观决策能力降低，对岗位工人的素质要求也就比较低，再加上薪酬制度的不完善，也影响到员工多学一门技能的积极性。

2.传统的生产组织形式造成管理层次多、用工数量大。由于传统的生产组织形式相对落后，生产管理技术手段少，依靠劳动密集完成，承接传统金字塔组织形态的组织理论，在三级单位内部形成“矿（大队）—基层队—班（站）”的三级组织体系，造成管理层级多，加之老油田扩边开发，新井、单拉井数量增加，用工数量不断增大。

3.管理流程环节多，生产运行效率低。传统的生产方式依靠劳动密集完成，班站员工在手工统计生产数据后，由基层队、采油矿、机关科室逐级统计汇总形成全厂的生产动态；生产指令从采油厂、矿、队逐级落实到班站，管理环节多，运行效率低。目前，采油厂加大信息化建设，基本实现了生产数据的源头采集。生产指挥系统功能的逐步完善，减少了基层信息流传的流程环节，为提高生产运行效率打下了基础。

二、采油厂实现管理扁平化与生产流程优化的主要方法

1.压扁管理层级，变四级管理为厂、管理区、管理站三级管理。纵向上压扁一层管理机构，横向上撤并部分岗位。即：撤销采油队管理层级，将其人员、资产等生产要素，进行统一优化配置，工作指令由管理区决策层直接下达到操作层，缩小管理时空，增强应变能力，实现了管理、决策和指挥的集约化。

2014年，采油厂建成了油田首批“四化”建设示范区——史127示范区，通过配套管理模式和模拟演练，“四化”应用和生产经营的融合逐步加深，减少用工50%以上，1～9月份史127示范区完成产量6.59万吨，完成计划的104%，自然递减控制在8.77%。2014年10月，正式组建了郝现采油管理区，压扁一级管理层，实现了“厂—管理区”两级管理架构，减少用工430人。完成了作业监督、大客车、自动化维修专业化整合，创新实施小型乘坐车“流水循环运行模式”和大客车“点对点公交运行模式”。自改革实施以来，用车台数、运行里程、消耗燃油同比分别减少了20台、98万公里和100吨，通过管理变革，大大释放了改革活力。

2.科学合理定岗定员，充分发挥人力资源潜力。根据中国石化集团公司与胜利油田推进油公司体制建设指导意见和标准的相关要求，参照中石化定员标准、史127示范区定员测算方法进行“三室一中心”定员测算，坚持统筹兼顾、科学配置、职责清晰、复合提升的原则，合理整合资源，统筹安排部署，统一优化配置，确保科学设置岗位，人岗相应，精干高效。到目前，先后完成了乐安油区向中带油区、史127示范区向史南油田等87人的调整工作；加大内部人员挖潜，对周边油公司和社区实施业务承揽。近两年采油厂净减员215人，用工总量保持在8390人，共盘活输出用工253人，其中2014年173人，主体在岗用工控制在8208人。下一步将持续严把进口，畅通出口，不再安置非政策性新增用工，后三年净减员449人，用工总量控制在7941人。结合油公司改革，压扁管理层级，加强定员考核管理，充分显现富余人员，加大内部调整、业务承揽力度，到2017年将盘活900人。

3.生产流程再造，确保油公司机制高效平稳运转。生产指挥系统是采油厂、管理区统筹各单位生产运行的中枢。管理区以发挥生产指挥系统的六大功能模块为重点，在横向上再造生产协作的流程，全面统筹管理区的各项工作；在纵向上再造生产运行流程，通过信息化管控，准确、及时下达生产指令，真实反馈生产信息，为正确的生产指挥提供依据。其流程为：通过六大功能模块中的数据监控、动态分析和信息反馈等发现生产问题，统筹技术管理、生产指挥等部门进行综合判断，制定具体的方案措施，按照管理职责分工实施。

采油厂以生产办为中心，对采油厂、管理区两个层面的生产指挥平台进行对接，畅通生产运行流程。在采油厂层面统合机关技术、管理力量以及作业、车辆、维修等专业队伍，为管理区的生产运行做好服务；并通过生产指挥平台实现对管理区生产运行的总体管控，确保管理区高效运行。

4.建设自动化、信息化、智能化采油管理区生产监控指挥平台。配合“四化”建设的推进，搭建融合自动化、信息化、智能化等现代化技术手段为一体的生产监控指挥平台，通过对油水站库、单井、车辆、视频等实时生产参数与运行信息的集成，实现对现场站库、设备设施运行情况的实时监控。“听数字指挥、让数字说话”，油田管理模式由传统的大量人工巡井转变为电子巡井，人工巡护转变为电子值勤等；由于自动化控制水平的提高，井场不再配备人员看守，人员住宿可以集中安排［3］，最大限度地实现油气生产全过程实时监控、分析预警、优化调整、指挥管控的强大功能，为老油田精细化、科学化管理提供强力支撑。

5.油气生产全过程管控预警，落实精细管理提质增效措施。通过生产指挥平台，油水井七大类56项生产资料实时采集，全天候智能监控、全过程自动预警，油气生产现场实现全天候“立体化、透明化、信息化”管理，探索低供液油井间开、高含蜡油井洗井规律，动态部署油藏增产增效措施，提高开发效果。

6.资源优化与共享，实现最大经济效益。一是生产资源优化。充分利用现有的集输管网和集油流程，把部分单井井场变为升温、增压、注水多功能井场；集输布站方式由传统三级布站转变为二级布站，优化了工艺流程，减少管理环节，提高了效率。例：史127新区共有油水井36口，按照常规新区建设模式需建三座计量站。在优化中，采用单井串接集输方式，比传统方案减少了管理节点，节约了占地面积4.5亩，建设工期减少30天；建设费用减少105万元。二是人力资源与后勤保障优化。取消采油队管理层级后，将采油队和采油队班组，整合成班组建制的管理站，原采油队队部的会计、调度等后勤岗位“自然消失”，夜间巡井及单井驻岗等岗位的重叠岗位和工作量，整合为巡井巡护班等等；优化各岗位职责，强化了设备保养、三标维护、应急处置、技术管理等精细化管理工作。同时按照靠近生产现场的原则，对现有住房、办公场所、食堂等后勤保障设施分专业、分片区重组利用。三是劳务输出。对在推进油公司管理模式过程中产生的过剩人力资源，采油厂积极开展劳务输出，做到了转岗不减资。一是采油厂充分利用新建3000多套职工住宅近两年陆续投产的有利时机，积极尝试开展了社区物业承揽工作，承揽了胜南社区的部分服务项目，用工79人；二是与胜中社区结合，承揽了胜利花苑的部分服务项目，用工103人；三是与石油开发中心结合，承接了10个司机岗位的工作量。

三、采油厂管理扁平化和生产流程优化后的效果

通过实现机构扁平化与生产流程优化，采油厂取得了较好的经济效益和社会效益。

1.降低了用工成本，劳动生产率有效提升。2014年用工总人数由2012年的8861人下降到8283（不含承揽劳务228人）人，减少用工578人，节省用工成本2450万元，劳动生产率由2012年的173吨油/（人·年）提高到2014年的177吨油/（人·年）。水井单井调配耗时由30分钟减少到10秒，停送电单井开井耗时由20分钟减少到1分钟。

2.提高了精细化管理水平，生产管理指标稳步提升。全过程信息化，实现了基础数据的实时采集和生产经营的全过程管控，管理更透明、更科学，精细化水平进一步提升。管线泄露发现时间由2小时缩短为10分钟，异常井发现时间由2.6天缩短为10分钟，抽油机平衡达标率由82%提高到91%；油井采油时率由97.5%提高到98.1%，油井免修期由645天提高到659天，层段合格率由65%提高到75%。

3.降低了劳动强度，安全环保水平进一步提升。新型劳动组织形式实行“采油厂-管理区-管井站”的三级扁平化管理，综合应用电子巡检、远程调控、管道泄漏报警等信息化功能，加快了生产指令传达，改变了多年的倒班方式，由传统的四班两倒24小时值守、巡护，改变为白天管井管站、夜间集中巡护与电子巡检相结合，减轻了职工劳动强度，工作环境得到改善，安全环保水平进一步提升。综治案件发生明显减少，平均管线泄露一次污染面积由100平方米减少到30平方米，职工在高温高压工作时间每天由6小时减少到了2小时。

（责任编辑 郭 伟）

Flat Management and Production Process Optimization of Petroleum Enterprises——A Case Study in Xianhe Oil Production Plant of Shengli Oilfield

LIANG Gang
（Xianhe Oil Production Plant，Shengli Oilfield，Dongying 257068，China）

Abstract：Currently，petroleum enterprises，especially the old eastern oil fields，are facing multiple challenges such as the continuing downturn of the international oil price and the intensified competition from the external markets；at the same time they have prominent contradictions such as multiple internal management levels，multiple management process links，low production efficiency and the large amount of labor force.In order to promote sustainable development of enterprises，improve work efficiency and economic benefits，and combined with production status，Xianhe Oil Production Plant of Shengli Oilfield has deeply analyzed the drawbacks existing in the management system and management processesby optimizing the management levels and processes，enhancing the informatization level，achieving a steady increase in labor productivity，production management indicators and operating management level such as safety and environmental protection.

Key words：petroleum enterprises；modern management；flat management；process optimization

【中图分类号】C931.2

【文献标识码】A

【文章编号】1009-4326（2016）02-0105-03

DOI：10.13600/j.cnki.jpsslof.issn.1009-4326.2016.02.027

【收稿日期】2016-03-02

【作者简介】梁 刚（1969-），男，山东日照人，胜利油田现河采油厂高级经济师。研究方向：企业经营管理。