构建货运考核激励体系的实践与思考

刘明海 上海铁路局劳动和卫生处

构建货运考核激励体系的实践与思考

刘明海 上海铁路局劳动和卫生处

铁路总公司实施货运组织改革，铁路局成为市场经营的主体后，如何调动各级人员的积极性，成为加快适应铁路改革发展、创建现代物流企业步伐的关键因素。对货运组织架构的设置、组织职责的分工、分层分类构建考核激励体系等进行了分析，提出了具体考核激励措施，以进一步调动各类人员经营创效的积极性，提高企业经营效益，扩大铁路货运市场占有率。

货运；考核激励；体系；实践思考

实施货运改革是铁路走向市场迈出的关键一步，对于加快转变铁路发展方式、提高经济效益、更好地服务经济社会发展具有重要意义。如何构建有效的货运考核激励机制，调动全局货运人员积极性，全面提升货运服务水平和市场竞争力，既是推进货运改革的重要内容，又是保障货运改革顺利推进的重要支撑。本文结合我局货运改革实际，就如何构建多层次、全员性货运考核激励机制进行研究和探讨。

1 构建货运考核激励体系的实施背景

（1）构建货运考核激励体系是顺应货运改革大局、确保改革取得实效的需要。货运改革是一项系统性、复杂性的工作，要确保改革期到必成、收到实效，就需要建立一套程序规范、导向明确、考核有效、兑现及时、科学合理的货运考核激励机制，充分调动人的主观能动性，使之成为推动货运改革的强大助力。为真正实现方便快捷、货畅其流的目标，必须实施精神、物质双驱动模式的激励机制，既要坚持以正确的理想、信念为主题，形成全体干部职工思想凝聚、目标同向、勇挑重担、开拓市场的强大合力，更要采取物质刺激的手段，对相关部门和人员实施经济挂钩奖惩，通过健全考核激励机制，真正体现多劳动多得、多创效多得、多服务多得，激发职工工作潜能，更好地提升货运市场竞争力。

（2）构建货运考核激励体系是充分传递经营压力、更好激发营销活力的需要。2013年6月份，路局根据铁路总公司的货运改革部署，将原分散在车务站段、装卸企业、物流企业中的“门到门”运输相关业务、人员、资产进行整合，组建了9个货运中心，承担货运生产经营工作。由于货运中心是新组建单位，成立之初出于稳定队伍的考虑，收入分配基本沿用传统模式，存在着明显的“大锅饭”现象。如经营部对货运站、货运站对职工的分配简单地套用原先车务站岗位系数分配办法，对工作实绩的分配体现不明显，同岗位、同职级但不同贡献人员的收入未拉开差距；对经营部负责人的收入分配固定部分比重大、考核部分比重小，没有很好地导向经营效益；货运中心对经营部的工效挂钩考核存在着指标权重“一刀切”、动态调整不及时、清算单价不科学、导向作用不明显等问题。上述问题归结为一点，就是在分配上经营压力传递不够、营销绩效体现不明显，影响了职工积极性，制约了货运中心走向市场，迫切需要对分配体系进行重构，建立健全强有力的货运考核激励机制。

2 构建货运考核激励体系的主要内容

2.1 货运组织架构和职责分工分析

对于货运工作来说，职责分工与考核激励如车之两轮、鸟之两翼，两者必须互相匹配、互为支撑，才能形成推动货运市场化经营的整体合力。为了科学构建货运考核激励机制，首先需要对整个货运组织架构、各层面职责分工进行分析。目前，全局共有徐州、蚌埠、合肥、淮南、南京、芜湖、上海、杭州、金华9个货运中心，作为货运生产经营的“前店”，实行“货运中心——经营部——货运站”三级管理模式。

——货运中心。主要负责区域货运市场营销，客户需求受理及相关业务管理，货运、装卸作业组织和安全管理，“门到站、站到门”接取送达服务等工作，承担相应的经营和安全责任。内设8个职能科室，其中营销工作主要由市场营销科负责。

——经营部。各货运中心按“货装合一”原则下设经营部，按车间管理。主要负责管内各货运站货物运输、装卸作业、煤炭抑尘、接取送达、运输代理、延伸服务的组织实施工作，同时负责区域内市场营销、客户关系管理等工作。

——货运站。经营部下设货运站，具体负责货运业务受理和装卸等工作，按班组管理。

从货运中心生产经营岗位性质来看，可以分为三类：

——专职营销人员。主要负责按区域或业务板块收集市场信息，提出货运产品、价格、服务以及市场推广等营销工作建议，按照批准的方案实施开展货运营销活动，并承担营销业绩指标，对接维护客户关系。

——货运受理、核算等内勤人员。主要负责在货运营业厅内为客户办理货运受理、费用核算和收取、单据审核交付、货损理赔等工作。

——货运接取送达、装卸等外勤人员。主要负责“门到站”、“站到门”的接货送货、汽车短驳以及站内货物装卸车等工作。

此外，全局还有25个车务站段，作为货运生产经营的“后厂”，主要承担货车取送、运输组织等工作，其工作效率情况直接影响货物运到时限。

2.2 分层设计货运考核激励体系

根据“货运中心是以经营为主的物流企业”的功能定位，按照“突出绩效、联挂联考、分类考核”的思路，对货运中心收入分配机制进行重建和优化，为全局货运改革发展提供机制保障。

2.2.1 优化路局对货运中心、车务站段的考核激励

建立健全以工效挂钩考核激励为主、专项考核激励为辅的考核机制，同时按照抓“关键少数”的原则，将货运中心、车务站段领导班子成员的收入上移由路局直接考核分配。

（1）优化工效挂钩考核办法，加强对单位整体工作的考核激励。按照效益优先、按劳分配的原则，制定货运中心工效挂钩办法，修订完善车务站段工效挂钩办法。一是制订货运中心工效挂钩办法。将货运中心的工资总额与“门到门”运输总收入、装卸车数、其他业务收入和财务收支结果进行挂钩考核，根据各货运中心的主营业务、工作内容和承担的主要职责的不同，区别设置挂钩指标、权重和考核基数。其中，重点加大工资总额与运输收入、财务收支结果等效益指标完成情况的挂钩考核力度，促进货运中心全面完成路局下达的生产经营任务指标，不断提高经营效益。二是修订车务站段工效挂钩办法。将货运中心货运总收入与对应的车务站段联挂联考，体现“前店”与“后厂”责任共担、效益共享，促进车务站段和货运中心加强协调配合、形成工作合力。三是加大正向激励力度。对挂钩考核指标超额完成幅度较大的，增加提取效益工资的比例，鼓励多做多得、多创效益，进一步调动各单位增收创效的积极性和主动性。

（2）制订专项激励办法，加强对单位重点工作的考核激励。在实施工效挂钩、强化对单位全面工作考核的同时，选取影响货运的关键指标，进一步强化对单位重点工作的考核，增强考核有效性和针对性。一是制订挖潜提效考核办法。将运用车、卸空车、停留时间等效率指标与货运中心、车务站段进行联挂联考，强化货运中心与车务站段的联劳协作，加快货车周转，提高运输效率和货物运到时限。二是制订运输总收入考核办法。对货运中心按照运输总收入大小，在完成月度货运收入计划时分档给予专项奖励，另对各单位的“零散白货”发送量、接取送达收入完成情况加大正向激励，鼓励各货运中心在稳定大宗货物运量的同时，积极拓展零散白货等社会化物流市场，做大接取送达等全程物流服务业务。

（3）优化经营业绩考核办法，加强对单位领导班子的考核激励。单位领导班子特别是党政主要领导的工作状态，直接决定了单位的经营业绩。为充分调动单位领导班子积极性，统一分配模式，同时避免发生因自行管理所带来的问题，路局对货运中心领导班子工资收入进行直接管理，实施经营业绩考核。一是考核指标和权重的选择上，主要考核其运输收入、货物发送量、白货发送量、接取送达收入，根据上述指标在货运中所占份量和铁路总公司政策导向，建议考核权重分别为30%、30%、30%、10%。二是在考核力度上，将经营者工资收入与经营绩效加倍挂钩考核，强化效益导向，实行“上不封顶、下不保底”，以此激励经营者主动抓营销、抓创效。同时，将货运中心的货运总收入完成情况与对应的车务站段领导班子收入进行联挂联考，充分调动“后厂”保障“前店”的积极性和主动性。

2.2.2 优化货运中心内部的考核激励

（1）科学设计货运中心对经营部的分配模式。按照层层传递经营压力的要求，细化对各经营部的工效挂钩考核。一是优化工效挂钩指标。总体上可分两大类，一类是正激励的奖励指标，由货运收入、货物发送量、白货发送量、卸车数、装车数、接取送达、集装箱发送箱等指标构成，体现多干多得、多创效多得；另一类是负激励的惩罚指标，由货车停时、货运理赔、服务质量等，体现必须做好，做不好要处罚。二是合理确定指标权重和清算单价。根据各经营部具体工作内容和生产特点，分类细化考核项目，以货运收入为主指标，合理确定各项挂钩指标的所占权重和清算单价，同时针对外部影响、企业关停、营销重点等变化，在工效挂钩的实施过程中及时进行动态修正。如：有的经营部位于港口，以装车为主，则装车数所占权重应相对较大；有的经营部管内电厂多，以到达卸车为主，则卸车数和停时指标所占权重应相对较大，通过这种政策导向，促进各经营部努力完成其担负的主要工作。三是加大工效挂钩捆绑和考核力度。为保证工效挂钩考核奖励的投入，应大力压缩其他单项和一次性奖励，把钱用在刀刃上；同时，打破职工岗位工资旱涝保收的现状，将岗位工资中的大部分纳入工效挂钩捆挂考核，进一步降低“死工资”比例，加大对经营部的奖罚力度，切实拉开收入差距。

（2）科学设计货运中心内部不同岗位的分配模式。结合货运中心不同岗位的工作性质和特点，分别制定与营销业绩、办理业务、装卸车数等挂钩考核的分配模式。一是对工作量能够准确计量、安全质量要求明确的货运装卸等外勤作业人员，实行以计件为主的分配模式，将其工资收入与其完成工作量和安全质量情况挂钩考核。二是对岗位性较强、以服务客户为主要职责的货运受理、核算等内勤人员，实行以工作标准化、服务质量为主要指标的综合考评分配模式，将其工资收入与标准化作业和服务质量完成情况挂钩考核。三是对营销人员实行“底薪+业绩提成”的分配模式。底薪由各货运中心根据所在地经济水平情况和所在地货运市场具体情况确定，业绩主要根据不同的营销岗位性质设置不同的挂钩内容。其中营销员的业绩主要与货源增量挂钩，客户代表（营销员）的业绩主要与客户服务质量挂钩，区域营销经理的业绩与区域内的营销员、客户代表业绩加成挂钩。另外，在重点体现增量激励的同时，建立营销人员的综合业绩考评机制，并设置季度评比、评定年度营销模范、营销标兵等方式对营销员进行奖励。

3 构建货运考核激励体系应注意的问题

（1）加大对职工个人的考核激励是关键。内部分配直接到人，是所有激励办法的最终落脚点。单位应下功夫抓好内部分配，切实解决对职工个人考核激励力度小、收入差距拉不开等问题。一是加大对工作任务、工作质量的挂钩比例，应逐步占到职工考核收入的一半以上；二是加强对车间、班组内部分配的监管，规范对职工个人的考核激励，做到真考核、真兑现。要让职工知道干多少活拿多少钱，干好活能多拿多少钱；完不成任务、作业不达标甚至造成损失的，要扣多少钱，切实拉开收入差距，增强收入考核激励的效果。

（2）创新以市场为导向的分配模式是重点。一是路局对货运中心实行模拟法人核算管理办法,核定盈亏基数,自负盈亏,按照增盈(减亏)的一定比例增减工资总额,促进货运中心落实市场主体责任,拓展市场营销,提升经营能力,增强经济效益;二是货运中心对条件具备的经营部可探索模拟全成本核算，实行经营部工资总额与实现考核利润挂钩的工资收入分配模式,通过合理界定经营部的责、权、利，完善财务核算体系，划小核算单元，试行全成本核算，并按实现考核利润多少计提挂钩考核工资，进一步增强经营部的市场经营意识和增收创效的内在动力。三是对职工个人，可探索打破目前执行的岗位技能工资制，试行岗位绩效工资制，对原有的工资标准进行封存，建立以岗位评价为基础的岗位绩效工资制，进一步简化工资结构，突出效益工资考核，提高职工个人的工作积极性。

责任编辑：万宝安

来稿日期：2016-11-18