油田企业“事前算赢”预算管理体系的构建与实施

侯增周

（中国石化财务共享服务中心　东营分中心，山东　东营　257000）



油田企业“事前算赢”预算管理体系的构建与实施

侯增周

（中国石化财务共享服务中心东营分中心，山东东营257000）

摘要：“事前算赢”预算管理体系框架以油田开发经济业务活动全过程管理为对象，以精细执行效益评价和风险管控为手段，以服务油田可持续发展战略为主线，以“支撑决策、整合业务、完善标准”为主要内容。该体系由事前算赢组织体系、事前算赢评价体系和事前算赢指标体系组成，三位一体相辅相成。运行过程中，以高度集成来支撑决策、深入业务来优化方案和细化标准来挖掘潜力，不断推进提质提效，保障油藏经营效益最大化目标的实现。

关键词：事前算赢；预算管理；体系

一、引言

油田企业主要负责油气勘探和开采的生产管理，承载着国家能源开发的重要使命。而我国大部分油田企业经过近半个世纪的开发，内外部环境发生了深刻变化，勘探开发难度越来越大，控制投资成本上升、实现经济有效开发的压力日益突出，生产经营面临新的挑战。特别是2014年四季度以来，国际油价呈断崖式下跌，对油田开发经营的创新发展提出了更为急迫的要求。在此形势下，不断深化预算管理，强化财务分析能力，通过“事前算赢”引导生产经营，进一步完善全面预算管理体系构建和运行，不断延伸管理触角将“事前”做足，丰富管理手段将“算”做细，提升管理效益将“赢”做实，真正将其打造成破解油田发展“瓶颈”、推进油田提质提效的关键利器。

二、“事前算赢”预算管理体系的总体框架

构建“事前算赢”预算管理体系，其主导思想是将精细、效益管理的思想融入到全面预算中，充分发挥全面预算管理合理预测、提前防范、有效控制的功能，并利用信息化技术，不断强化预算效益引导、推进预算过程控制，提升预算管理效用。

三、“事前算赢”预算管理体系的构建方案

按照方法论理论的指导，“事前算赢”预算管理体系的构建应该不是零散的、随机的、有选择的抽几个人，搞几项重点项目评价，抓几项重点的工作整改和提升。应该是按照“什么人干、干什么事、实现什么目标”的模式，分步构建完善“事前算赢”的组织体系、评价体系和目标体系，并通过体系的有序高效运行，打造具有高度效益敏感性和专业性的技能团队，将“算赢”的理论模型和实践方法细化落实到每一项生产流程和经济业务节点，支撑、指导决策、管理直至操作行为的优化提升和调整改造，进而实现每一个节点都是效益增值“赢”点，保障油田企业效益最大化目标的实现。

图1　“事前算赢”预算管理体系总体框架图

1、“事前算赢”预算管理体系下组织体系的构建

按照成本效益原则，“事前算赢”预算管理体系应以油田企业原有全面预算管理体系为基础，匹配当前行政管理层级的分布，大致可划分为汇总层、管理层、操作层三个层次。其中，汇总层由财务中心价值管理人员、地质工艺及其他专家组构成；管理层由相关部门和管理项目组人员及财务部门组成；操作层则由基础财务人员和经营管理人员负责。财务人员要主动承担更多更具体的责任，充分发挥自己在财务管理理论、财务管理技能方面的特长和优势。

“事前算赢”预算管理体系的组织构建，要注重发挥专家优势，集合地质、工艺专家的集体智慧和力量，突出强化一体化统筹；注重开发生产过程中技术、运行与经营管理的深度结合，突出强化方案优化；注重目标管理和效益考核，突出强化管理挖潜；注重信息集成，突出强化效益管理。

2、“事前算赢”预算管理体系下评价体系的构建

“事前算赢”预算管理体系的核心在“算”，整体体系的运作中心工作也将以评价体系的构建与完善为重点内容。在评价体系的构建中，可以按照信息集成化、功能模块化、对比线条化、结果直观化的方向具体执行。

（1）信息集成化。主要针对各单位信息不共享、口径不统一、期间不对应等问题，以标准数据库、标准代码、标准单位予以信息化集成描述，实现各流程、节点、开发、管理等信息的实时、完整描述，为各评价模块的运行提供公共标准数据源。

（2）功能模块化。一是要满足各层级分项目、分节点、分周期评价的不同需求。二是要满足接口完整、统驭整体的要求，避免出现评价运行自成体系、评价结果相对冲突等问题。三是要注重评价模型方法的信息化转换与提升，进一步提高评价的效率。

（3）对比线条化和结果直观化。强调将评价结果以简洁、清晰的方式，反映“算赢”的结果，让各层级的人员能够清晰地把握经济活动运行的期望效益和目标效益，增强评价平台的亲和力和熟悉度。

3、“事前算赢”预算管理体系下目标体系的构建

“事前算赢”预算管理体系“赢”的衡量及确立，决定于指标体系的科学制定，其制定应注重三方面的因素：其一，要分系统、项目，选取更能体现管理质量和效益的关键指标。其二，要分指标先进性，与全员成本目标管理指标体系实现有机链接，将“赢”体现在“对标、追标”上。其三，要实时更新，关键衡量指标的选立，一般会因为评价规律的把握、理论知识的深化、生产动态的运行，形成不同时期对“赢”指标的不同运用。

四、“事前算赢”预算管理体系构建运行的具体方法和主要内容

“事前算赢”预算管理体系的构建运行需把握三个关键，即高度集成、深入业务、细化标准。其中，高度集成，体现为充分集合投资、成本、开发、运行等一体化信息，为科学决策提供强化定量分析和数据支撑。深入业务，要根据业务类型特点，建立与相关业务资源投入量的联动关系，通过价值动因分析和关键指标评价，支持方案优化和调整。细化标准，着重在于满足业务系统各节点资源分配的标准定额库的建立，以标准约束执行、以标准引导管理。

1、高度集成算效益，支撑决策

（1）基于当前财务核算流程及节点构架，实施单井成本核算。一是沿生产节点所属的油气生产过程，将提升、处理、注入过程发生费用分配到油水井单井。二是沿注水井（汽驱井）与油井的对应关系，将注水井（汽驱井）核算主体下的成本费用，按照井组的井间受效关系，分配归集到受效油井。三是沿组织机构与油井的对应关系，将采油厂、管理区核算主体下的成本费用，按照油井管辖和服务对象，分配归集到油井单井。

（2）基于成本属性分类实施“三线四区”成本划分，实施效益评价到单井，即以运行成本、操作成本、完全成本为“三线”，将评价对象按效益划分到盈利高效区、边际有效区、增量低效区和运行无效区“四区”。“三线四区”评价结果的获得，为实施一井一策的油井分类管理和事前算赢提供了指导方向和数据支撑。例如：针对无效益区油井（单位运行成本＞税后油价），在满足井网、工艺需要的基础上，可重点实施油井间开、关井等措施，着力压减无效益产量和无效成本支出；针对增量低效区油井（单位操作成本≥税后油价≥单位运行成本），将突出以落实注气不转周、躺井不扶、措施不上等管控措施，严控无效增量成本支出；针对边际有效区油井（单位完全成本≥税后油价≥单位操作成本油井），应将工作重点放在实施生产工艺方案、成本支出结构的优化实施上，努力实施挖潜提效，进一步加大效益贡献。

（3）基于“三线四区”评价模型，搭建完善“事前”决策平台，推动经济产量及效益“算赢”扎实落地。一是效益关井，以月度预算税后油价为标尺，与各单井吨油运行成本进行对比，当吨油运行成本＞本月预算税后油价，则系统自动标识为需要关井，经推送开发及工艺部门审定后制定间开及关井方案。二是躺井不扶，当单井吨油运行成本+吨油维护成本＞本月预算税后油价，系统自动提示为躺井不扶。三是措施算赢，当单井吨油运行成本+吨油措施作业费＞本月预算税后油价，系统自动提示为措施算赢不通过。

2、深入业务算效益，优化方案

（1）事前预算评价，将方案设计算优。实施“五位一体”的管理模式，建立地质、工艺、工程、财务、计划协同优化运行机制，综合实施井下地质、工程及作业工序状况综合评价，以吨油作业费（以产量和预算费用比值）为关键对比目标值，否决高成本作业方案，优选施工执行顺序。

（2）事中预算变更评价，将执行变更算优。在施工中持续加强费用执行对比，对于严重偏离初步预算的变更方案及时进行叫停，进一步落实整改方案和措施，严防高成本支出发生。

（3）事后预算执行分析，将评价考核算优。将超预算最多的二十个项目作为样板进行全面解剖和重点分析，寻求问题根源，明确管理责任。

3、细化标准算效益，挖掘潜力

（1）将标准数据做“细”。以建立全成本要素单耗对比平台为依托，针对单井作业、单井材料、单车燃料、吨油循环成本、吨水循环成本等单耗指标，按先进程度、技术复杂度和管理难度进行分级细化，为开展横、纵向及同期成本消耗对比提供数据准备。

（2）将标准数据做“全”。树立生产要素都是资源的理念，围绕井、站、线、人员、设备，逐步完善技术规范、运行消耗、质量检测、推荐供应商等标准数据库，保障规范执行、资源优化有据可依。

（3）对标分析要“精”。强化对标的日常性与重点性的结合落实，针对单井作业、单车燃料、电费单耗、吨汽耗水等对成本控制和效益提升有重大影响，有重大潜力的项目建立专题对标分析平台，着力开展事前、事中、事后的全过程对比追踪，最大限度地挖掘效益潜力。

五、“事前算赢”预算管理体系运行的保障措施

1、持续推进精细核算

实施“事前算赢”过程中，无论是开展单井效益评价、区块投入产出分析，还是进行单耗指标对比，精细核算是基础。需要依托信息平台的不断升级，完善工作量、成本费用日度核算系统，实现“核算到时点、明细到要素、量价匹配到业务、归集到单资产”四到位，为“算赢”做好数据准备。

2、强化信息系统的建设升级

“事前算赢”需要集成多个部门的集中智慧和集体力量，而这种数据流、信息流的高度汇集，需要集成、高效、真实的信息系统予以支持和保障。

3、建立运行财务控制机制

“事前算赢”中的关键一环是财务控制，没有控制，“算”的管理也就无从谈起。需要建立完善相关财务控制机制，针对算的不到位、算的不经济的业务即时叫停，将更有利于效益风险的及时控制和管理。同时，需要财务人员的快速转型和发展，真正将财务人员精于算账、长于评价的特点发挥到极致。

4、完善效益目标考核制度

提升效益是推进实施“事前算赢”的根本基础和出发点，按照考核倒逼动力的方法，完善实施分项目、分单位、分费用要素的效益目标考核体系，更有利于提升“算赢”的自觉性、规范性和长效性。

六、实现“事前算赢”预算管理体系取得的效果

1、实现财务风险和效益评价的专业化管理

当前，大部分油田企业正在推进实施单井作业费、单井材料、单车燃料等精细核算管理，但一般采用人员临时安排，需要什么抓什么的方式，存在工作效率低、数据连续性和准确性不高、数据口径不一致等一系列问题。“事前算赢”预算管理体系的建立，可对专（兼）职的“算赢”工作人员的工作责、权、利进行明晰，工作规范度、效率度和数据真实完整性将大大提升。

2、实现经济活动监管和全过程无缝链接

“事前算赢”预算管理体系的构建涉及投资决策、结构调整、执行监控、效益评价、考核兑现等各系统各节点，只有实现各个节点的环环相扣才能有力推进财务管理与各经济业务的全过程链接和渗透管理。

3、实现经济活动的多位一体化管理

“事前算赢”预算管理体系的主要工作内容：在决策层包括经济产量配产、区块（单元）投入效益评价，在管理层包括地质工艺措施方案优化、作业工作量运行管理等效益跟踪和过程管控，在执行层包括标准成本对标管控和效益考核等内容。各层次管理工作的开展均需要不断紧密生产与经营、投资与成本、当前与长远的联系，实施科学统筹，一体化治理。

4、加快经营管理信息的流转和共享

全面实施“事前算赢”，实现了生产、管理、投资、成本等全方位的信息收集和追踪，推动了信息处理系统和共享数据相关信息流的配套运行和维护。

参考文献

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（责任编辑：张琼芳）