PMC+监理管理模式在汉安线与中贵线联络线的应用

张 旭，雷礼斌

陕西燃气集团工程有限公司（陕西西安710000）

PMC+监理管理模式在汉安线与中贵线联络线的应用

张 旭，雷礼斌

陕西燃气集团工程有限公司（陕西西安710000）

长输管道工程项目规模大、结构复杂、参与方多、建设工期长、投资金额大，施工易受环境影响、不确定性和风险性高。因此长输油气管道工程项目建设需要针对项目自身特点选择合适的项目管理模式，从根源上降低或规避项目风险，实现项目的最终目标。结合汉安线与中贵线联络线PMC+监理项目的实践，对项目组织与管理、进度、质量控制、技术咨询与组织协调等多方面的工作进行梳理，总结了初步设计深度、项目管理模式、设计承包商、项目前期管理、PMC的定位、与业主沟通等6个方面建议，为类似项目的开展提出启示。

项目管理；长输管道；PMC；监理管理模式

汉安线与中贵线联络线输气管道工程全长127.9km，新建康县首站、略阳分输站各一座、线路RTU截断阀室5座，设计压力6.3MPa。线路总体呈西向东走向，沿岭南山区敷设，建设难度较大。对此，建设业主单位在初设阶段进行策划，成立PMC项目部，其目的是传承已经审查并批准的初步设计理念，大幅度提高传统模式下的项目建设水平[1]。

1 项目的组织与管理

1.1 组织结构

汉安线与中贵线联络线输气管道工程PMC项目部由管理团队、技术团队两部分组成。其中管理团队包括项目经理、控制、文控等管理专业；技术团队由汉安线与中贵线联络线输气管道工程各技术负责人组成，分别负责质量、QHSE等工作（图1）。

1.2 各部门及岗位分工

1）PMC项目经理：全面负责PMC项目组的管理工作；负责协调PMC项目部项目的业主和各承包商等参建单位间的关系；负责本项目施工组织设计（方案）和变更的审批工作；负责现场工程量的确认工作；负责外协管理工作；负责签署分部管辖承包单位的付款申请；与项目业主单位、设计、施工承包商建立沟通渠道；配合业主组织PMC项目部试运投产管理；配合业主组织PMC项目部工程竣工验收管理。

2）控制部：负责实施项目投资控制工作；参加工程投资风险分析，找出工程造价最易突破的部分、最易发生费用索赔的原因及部位，并制定防范性对策；根据工程图纸、概预算、合同的工程量建立

工程量台帐，检查工程计量和工程款支付情况，对实际发生值与计划控制值进行分析、比较；根据批准的设计变更单、工程联络单、工程签证等审核相应的费用，作为索赔和结算的审批依据；审核PMC项目部所辖工程进度款，变更、索赔和工程签证；参与工程结算。

3）QHSE部：监督、编制项目QHSE控制体系文件并保证体系的运行实施；识别、分析和评价工程建设QHSE风险，参加制定QHSE风险消减措施计划，并监督计划实施；识别所辖工程的关键QHSE控制点和施工重点部位，实施重点控制；施工现场巡视检查，发现并处理工程质量隐患和问题；负责QHSE不符合项整改情况的监督；对承包商的现场记录和竣工资料进行抽查，参加竣工资料验收；参与有关的PMC项目部（分项）工程、单位工程的验收工作。

4）文控部：负责来往文件、信函、图纸的收发、整理、保存、保密工作；负责周报、月报、会议纪要的编制汇总等综合管理工作。

5）各专业管理岗：负责本专业内、外业的工作。参与编制相关技术统一规定；组织技术团队专家对各标段上报方案及变更进行确认及现场核实。

2 项目进度控制

2.1 进度控制计划

1）组织WBS编制。为保证WBS编制的统一性，PMC项目组组织了WBS的编制工作。针对本工程的特点，PMC依据业主下发的工作界面，将本项目进度计划分四级管理：一级管理为业主下发的投产目标，PMC项目部负责具体的组织和执行，二级进度计划则为项目的单位工程完工节点，由PMC负责管理和监督承包商组织实施，三级四级进度计划则有承包商负责编制，PMC（监理）项目部负责审批。PMC项目部通过对计划的动态控制最终确保项目如期投产运行。

2）进度控制的监测方式：进度计划的运行采用报表或报告、协调会议、专项检查3种方式进行监测；项目管理、设计与采购采用周报、月报的形式对进度计划的运行情况进行监测；现场施工采用日报、周报、月报的形式对进度计划的运行情况进行监测；设计、采办、施工动态信息采用报告形式对进度计划的运行情况进行监测；监理部通过工程例会、专项计划协调会和现场协调会等方式进行进度协调；监理部通过进度专项检查、审计与协调等办法进行进度管理。

2.2 进度控制流程

进度控制流程如图2所示。

2.3 进度控制措施

为保障各标段施工计划的顺利实施，采取如下措施：

1）建立项目进度预警机制。控制工程师对各标段是否能在计划给定时间内完成工作任务提前做出判断，判定结果为不能完成的，向相关标段项目负责人发送预警报告，收集并分析原因，组织相关标段制定赶工措施。对于业主或PMC原因，比如甲供厂家资料、沿线各级政府及主管部门新的意见导致滞后的，PMC项目组将组织各施工标段汇总问题，向业主汇报请求解决。

2）结合项目进度预警机制制定项目计划调整措施。PMC项目部每周根据收集的进度运行信息，对进度计划执行情况进行评审，分析限制条件、风险因素、资源状况，对进度计划执行情况提出评审报告；PMC项目部每月根据收集的进度运行信息，对进度计划执行情况进行评审，分析材料供求、设计变更等，对进度计划提出改进、调整的报告；要求承包商每月根据当月进度计划执行情况，对进度计划进行一次调整，使总体作业计划在业主给定的控制范围之内。

2.4 其他进度控制

为进一步加强工程计划进度的落实与推进，PMC项目部还对甲供厂家资料、设计确认及风险进度计划管理体系和不符合项动态计划进行跟踪与管理。

2.5 施工进度影响因素分析

根据物资采购计划合理编制施工计划，同时做好物资采购计划管理，根据施工计划节点安排，提前做好物资的到场计划管理，使采购与施工计划相协调，确保物资采购进度满足施工要求。

外协工作的影响。项目线路总长127.9km,其中林地段94km，占线路总长的73%，林地砍伐手续办理、清点工程量大，管线施工完毕后地貌植被恢复较难。同时该线路“三穿”工程量大，穿越大型河流1次，中型河流3次，“十天”高速4次，宝成铁路1次，S307省道1次，S309省道4次，县道5次。对此，项目部配备多名外协工作人员，组织开展外协工作，专人专事专责。

山区施工的影响。项目地处秦巴山区，多为山区施工，石方段施工工程量大；山区施工难度大，工程进度缓慢，而且易发生质量安全问题；山区林地施工时，防火管理至关重要。针对以上特点，PMC项目部要求施工单位做好山区施工方案，按照方案要求配备相关资源，以便在确保质量安全的同时加快施工进度。

控制性工程对进度的影响。嘉陵江、黑河、白河等大中型河流穿越以及铁路公路穿越工程是本工程的控制性工程，是施工进度控制的重中之重。针对以上特点，要求施工单位积极配合做好外协工作，编制专项施工方案，提前做好工程实施计划。

项目开工时间处于冬季施工期，冬季施工不仅功效大大减低，而且质量和安全管理也更加困难。工程所在地位于秦巴山区，降雨充沛，受“5.12”大地震影响，部分山体松动，雨季施工易发生管沟塌方、山体滚石、泥石流等自然灾害，存在较大的进度、安全及质量风险。针对此类问题，PMC项目部项目管理者和施工承包商进行提前准备，合理计划并做好相关施工管理预案。

3 项目质量控制

3.1 质量方针和目标

1）明确工程质量方针：以“服务科学规范，全心全意确保业主满意”为基本方针，以“管理创新、质量至上、打造优质工程诚信服务、持续改进、追求顾客满意”作为PMC项目管理质量方针[2]。

2）确定工程质量控制目标：单位工程合格率100%；焊接一次合格率95%以上；防腐补口一次合格率98%以上；埋深合格率100%，水工保护合格率100%；试压、投产一次成功，无事故；质量达到国家合格工程标准。

3.2 质量控制内容

在质量控制方面，PMC严格贯彻执行“过程监督、成果确认”的项目管理理念。具体体现在制定质量检验计划；设定质量控制目标；监测质量控制目标；建立质量评审与质量预警机制；出台质量整改办法；明确施工质量检查验收与资料报验流程等环节的监督管理与确认。

3.3 工程施工质量管理工作界面划分

工程施工质量管理工作界面划分见表1。

4 技术咨询与组织协调

4.1 技术咨询

PMC项目组一个重要的任务是对施工图阶段设计技术问题进行咨询，咨询对象包括业主、设计承包商及各施工承包商[3]。

4.2 组织协调

由于本项目分为业主、设计承包商、施工承包商，另外还有外电、通信、站控等单独承包商，界面较多，PMC还承担了各方面的组织协调工作。主要内容有：组织初步设计对施工图设计单位进行技术交底；将各项评价资料及时提供于各施工承包商，对其中的问题及时沟通与解决；配合业主、设计承包商与沿线各地政府主管部门进行技术协调与沟通；对项目业主提出的问题与建议进行分析与沟通，协调各标段积极响应与解决[4-5]。

5 结论

目前汉安线与中贵线联络线输气管道工程正在建设中。PMC项目组还将继续按计划开展工作，针对现场项目管理工作，得出以下启示与结论。

1）加强初步设计深度，尽可能避免将项目前期问题遗留到施工图阶段。由于现实原因，包括项目工期要求等诸多方面，有些问题并非设计承包商造成，但设计承包商应在初设报告问题与建议部分将

问题予以体现，也应通过正式信函提前向业主汇报，并分析影响。

2）尝试全新的项目管理模式。由于建设单位的专业力量相对薄弱，可尝试将项目管理阶段适当予以延伸，即尝试新的项目管理模式，将项目管理团队拓展至初步设计阶段，甚至可行性研究阶段，从而形成全生命周期项目管理模式。这样的项目管理模式有助于提升项目管理的连贯性、流畅性，避免建设项目管理前、中期脱节的现象，有利于减少工程变更，提升项目建设品质，控制项目投资。

3）尽可能避免设计承包商的变换，尤其应尽量避免初步设计阶段与施工图阶段设计承包商的变换。初步设计阶段基本都是做方案设计，是对可研设计、施工图设计的承上启下，既要确定方案，又要控制投资。初步设计阶段设计承包商的设计理念直接关系施工图阶段的设计方案与质量。

4）因地制宜，加强项目前期管理。建设单位的主导地位应重点体现在可行性研究阶段，对于项目建设的必要性及相关项目建设的规划要具有前瞻性，应根据项目的实际特点，有针对性地提出问题，在接下来的初步设计阶段及施工图阶段，要求相关承包商有针对性地解决与处理。

5）PMC的定位。PMC在进度、质量管理过程中，应通过与业主沟通，转换管理理念，更新管理手段，加强各承包商的责任心，提高各承包商的设计、管理水平。尽量减少各承包商对PMC的过度依赖。

6）与业主的沟通。目前管道建设都采用了建管分离的模式，这种模式存在各种利弊。对于PMC来说，应本着对项目负责的态度，加强与业主的沟通，应做到工程方案既适用又经济，且不能一味保守、在施工图阶段盲目增加投资。同时对业主关心的安全问题，应放在首位，组织各标段统一解决落实。

[1]李新华,周艳霞.工程设计公司EPC总承包项目的PMC管理[J].油气田地面工程,2011,30(12):88-89.

[2]王莉,靳正利.海外管道工程PMC项目管理理念与实践[J].石油规划设计,2011,22(2):23-25.

[3]李艳玲.铁路建设项目设计咨询工作浅析[J].铁道勘察, 2009,35(6):97-99.

[4]沈庚民.长输油气管道工程建设项目的PMC管理模式[J].油气储运,2013,32(3):283-286

[5]吕政伟,刘毅,邰宝杰.PMC管理模式在国内长输油气管道建设中的应用分析—以中缅油气管道工程(国内段)为例[J].西安石油大学学报(社会科学版),2015,24(2):59-63.

Long-distance oil/gas pipeline project has the characteristics of large scale,complex structure,large number of participants, long construction period,large investment amount,and construction easily affected by environment,high uncertainty and high risk. Therefore,the management mode of long oil/gas pipeline project construction needs to be selected according to the characteristics of the project to reduce or avoid risks,and to achieve the ultimate goal of the project.Combined with the practice of“PMC+Supervision”man⁃agement mode in the Connection Pipeline Between Han’an Pipeline and Zhonggui Pipeline,the organization and management,the schedule，the quality control,the technical consultation and the coordination in the construction of the project are analyzed,and some suggestions are proposed from six aspects of preliminary design depth,project management model,selection of contractors,early stage management of project,PMC positioning,and communication with the owners,which can provide help for similar projects.

project management;long-distance pipeline;PMC;supervision management mode

梅

2016-07-10

张旭（1987-），男，工程师，现主要从事燃气工程建设项目管理工作。