论人力资源战略与企业文化

高红 李君芝

中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）01-000-02

摘 要 在国企管理体制变革的关键时期，如何重新认识企业文化，以及如何正确处理人力资源与企业文化建设关系，对加强企业管理有着非常重要和现实的意义。

关键词 企业管理 企业文化建设 人资战略管理

准确把握国际、国内企业经济和社会发展趋势，认识宏观环境；全面分析行业、企业经济发展和人力资源现状，找准优势与弱势，是正确确定行业、企业发展战略目标和制定企业人力资源规划、计划的基础。

文化决定了表现形式，企业文化对人力资源战略体系建立、设计、实施和运行起着一种无形的指导、影响作用，为人资管理提供一种道德约束和行为准则；而人资管理对企业文化也产生很大的影响，可以产生维持和优化企业文化的效果，最终通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能。所以说，人资战略配置不仅仅是岗位设置、绩效考核等，决定人岗位或者考核人的工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。人力资源战略与企业文化的完美结合，既为企业文化的“着陆”提供了轨道，又为人资管理的“升空”提供了动力，必将有促企业的快速发展。

一、文化型人力资源战略特点

文化型人力资源战略的参与程度广度显而易见，它甚至可以扩大到企业的最底层，让整个企业的所有人员都来支持企业的人力资源战略，都来参与和关系人力资源战略。企业通过培育自己的企业文化，并将其灌输到所有员工的思想中，潜移默化，达到“润物无声”的目的，让员工从心里赞同企业所制定的人力资源战略，自觉自愿的为战略服务。这种模式具有“企业管理以人为本”，“以人管人”和“战略之战略”意义。她的不足之处是：战略的实施需要同时提高员工的素质，耗费较多的时间、财力和人力。

人力资源的实施，都需要战略方案的分解，落实到企业的每位员工，让他们明确自己在战略中所处的位置，清楚自己的职责和义务。

二、文化融入人力资源战略管理

人力资源战略与企业的事业战略意图、文化、企业所处的环境等实际情况密切相关，因此，企业在制定人力资源战略不能有统一的固守模式，而与企业的文化相统一。

为什么要强调文化导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化中，就是一种“老好人”文化，大家在制定或者实施人力资源战略时难免会有主观评价，更多了打下了“地域”文化的烙印，这给人力资源战略的实施带一定困难。因此，企业要使人力资战略得到顺利实施和有效运行，必须建立一种文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级等，看成是一个组织的真正“控制手段”。

如何让人力资源战略“文化”起来。一是以文化理念为基础，设置绩效考核体系。考核指标要接受企业文化的熏陶与指导，体现出绩效管理的文化特征。根据企业文化，设计基于企业愿景和使命的指标体系。实现文化理念指标化，使得企业的考核指标更加精细务实、科学有效，也更能为广大员工所接纳。二是以国际普适的文化量化“OCAI”为基准，设置行业的总体文化分布。通过企业文化的量化工具可以清楚地知道哪些文化类型在目前行业中处于主导地位，这对准确掌握该行业文化大分布有裨益。这里我们选择了国际普适的文化量化OCAI，来量化行业的文化。三是企业通过人力资源战略培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展、共同提升，并取得成功的氛围，高层管理人员也能通过员工的表现状况来了解管理的效果，以及通过适时地改变管理风格或适时地调整计划，甚至进一步通过沟通和建议的方法帮助员工适应与改进。人力资源战略的精髓在于企业能够生存和发展的前提下，员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展，这正是企业文化所要倡导的精华所在。四是向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观，营造优良的绩效管理氛围，实现“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认，从而准确地反映出组织及个人的战略，以及对行为方向给予正确的引导，实现组织与个人的共同提升。五是专注“运作”层次文化，使得企业文化趋于“人性”。在文化建设中，要考虑将文化建设成一个系统工程，考虑文化理念、文化目标、员工能力、工作行为、绩效考核等方面的系统联动性和协同性。将“人性”部分与“运作”部分相适应，将企业文化通过人本支持文化的打造，促使更多的员工参与企业管理，激发企业潜能。

三、塑造“以人为本”人力资源战略

企业在建立以绩效目标为导向的人力资源战略时，必须坚持“以人为本”。

企业具体人力资源管理中是更关注过程，还是更关注结果，要因企业所要营造、强化的文化和企业的具体情况而定。人力资源战略在设定时，要坚持“以人为本”，加强与员工沟通，帮助员工改进业绩，提升水平，实现目标等，双方目标达成一致，方能实现人力资源战略的有效实施。

（一）规章制度与人本管理相一致。制度和文化的脱节，往往会造成员工无所适从，因此要以“6s”管理体制为引领，在企业文化理念的基础上梳理制度、健全制度，使制度与文化相一致，提高企业管理和员工的认同感。一是建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运行体系。包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程，并实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。二是企业的管理方式和策略也会根据大环境适时调整，随之变化的是员工目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。三是管理者要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，不断辅导员工改进和提高业绩，使绩效目标朝着积极的方向发展。

（二）绩效考核与有效沟通相结合。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。因此，我们必须强调，将沟通这一绩效管理的精髓思想和方法深刻领会并切实运用到管理之中。一是建立年度绩效合约提升计划，帮助员工制定年度提升计划，让员工明确自身提升和工作目标；建立月度约谈制度，每月底绩效考核前，管理者还需要同员工进行一次沟通，让其知道自身长与短，并适当加以鼓励，助长士气，激发工作能动性和主动性，充分发挥绩效管理的激励作用。二是在员工表现优秀时，给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可的机会。三是在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工要改正和调整。四是积极宣贯，把企业战略、管理制度和考核办法，传递给每位员工。让员工理解企业的目标，绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，使企业战略思想、目标、企业文化理念根植于员工脑海与实际行动中。

（三）管理体系与核心价值观相结合。以科学管理为准绳，以《全国行业核心价值公约》为引领，将企业文化理念以更具体、更直观、更容易为本企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来，并通过绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等诸多环节予以强化。在人力资源战略中，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分，其中对企业价值观的解释要通过各种管理手段和行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

参考文献：

[1] 张采庆等.电力企业经营战略[J].2004.11.

[2] 华锐.中国行业文化建设的新使命[J].中国企业管理，2011.7.

[3] 孙兵，张培峰.企业文化发展趋势[J].中国企业管理（农电版），2011.7.