现代航材供应单位人力资源优化配置策略研究

2016-03-16王小芳

河北职业教育 2016年5期

关键词：航材供应人力

王小芳

（中国民航飞行学院新津分院，四川成都 611431）

现代航材供应单位人力资源优化配置策略研究

王小芳

（中国民航飞行学院新津分院，四川成都 611431）

文章分析了我国现代航材供应单位在内部人力资源配置中实际存在的人力资源配置不够均衡、工作量分配不均等问题，并结合人力资源管理的相关知识，探讨了优化航材供应单位的人力资源配置的措施。

航材供应单位；人力资源；优化配置

现今，国内航材供应系统在航材管理方面，对先进软件的应用还不太普及，也缺乏较先进的设施支持。在航材管理工作中，不论是航材库房定位还是航材存取都需要大量人力完成。我国的航材供应系统现行的人事管理制度在早期对提高管理技术水平和工作效率都有着很好地促进作用，但由于这种制度是在计划经济体制下形成和发展的，对于社会现代化而言，传统航材供应单位的人力资源管理机制逐渐呈现出很多不足之处。因此，研究和分析现代航材供应系统人力资源配置的现状，找出存在的不足并做出有效调整，优化航材单位人力资源的配置，对当代航材供应系统的良好运营及工作效率的提升具有非常重要的意义。

一、现代航材供应单位内部人力资源配置存在的问题

1.用人机制不灵活

现阶段航材供应单位用人机制存在的问题大致可以分为以下三种情况：（1）人才配置得当，但是使用不足。人事管理中所说的人才浪费，就是指人才的能力远远超出岗位职责的要求，并不能在工作中充分发挥出来，人才不能尽其所用，浪费了有限的人力资源［1］；（2）人才配置失位。能位匹配原理是人事管理的基本原理之一，“能”是指人的才能、能力，“位”是指其工作职位，“匹配”是对称性与一致性。人才配置失位即能位不匹配。指将人才放错了位置，一些人具有某种工作岗位所需要的专业技术业务能力，但是被错置在其他工作岗位上，使其专业知识不能在岗位上发挥作用，学非所用，造成专业性人才配置失位。

2.岗位职能不均衡，团队意识差

近年来，伴随着经济社会的发展，航材供应部门所在单位的主飞机型在不断调整变化，供教学训练的飞机机型逐渐集中在数量最多的塞斯纳172R及逐渐增加引进的罗宾逊R44机型上。而航材部门对于航材是分机型进行仓储管理的，因此，负责这种机型的航材人员岗位职能不断强化，岗位任务逐渐繁重，人手紧缺；而数量较少的西门诺尔和逐渐淘汰的老机型TB20等航材岗位职能逐步削弱，这部分岗位工作变得简单，人浮于事。若不及时调整人力资源的岗位配置，就会在实际工作中，造成人力资源配置不够均衡，工作量分配不均，不同岗位员工之间也更容易产生隔阂、抱怨，影响团队凝聚力，阻碍企业的快速发展。

3.激励机制不完善

现阶段航材系统单位普遍缺乏正确的激励机制，按劳分配机制也尚未建立，由于考核指标不够量化，针对性不强，很难全面客观地反映每个人的工作绩效。用人环境仍然存在吃大锅饭、排资论辈的风气，同时又过分鼓吹“能者多劳”，其在社会分工如此细化的今天，本质上是一种个体间相互竞争，但缺乏团队合作的畸形的意识形态。按理来说，能者多劳的逻辑是对的，关键是能者多劳之后的激励。能者多劳之后，无任何激励，那肯定难以激发员工长期工作的积极性和主动性，也不利于人力资源的开发管理。按照社会分配制度，多劳的前提是以额外的报酬作为补偿。这样才能提升群体间的整体竞争实力。

合理的绩效考核应该很好地体现“多劳多得，少劳少得的，不劳不得”这一绩效管理基本原则。

4.人员结构不合理

由于体制方面的原因，在现代航材供应单位大部分人员的受教育程度及综合能力都偏低。近年来，在财政人才支持政策的严格要求下，事业编制职务只减不增，事业单位高端专业人员引进不及时，储备人力资源升级更新缓慢。这也直接导致了其人力资源均衡性与互补性差、梯队结构不合理以及人力资源老龄化现象的出现。在人力资源规划中，正金字塔的人才梯度结构才是合理，其他异形分布结构都对队伍的发展不利。目前，航材系统人员构成趋于倒金字塔形式，工程技术人员、经管人员等技术类人才屈指可数，干部队伍整体文化素质偏低，职工年龄分布偏老龄化。当人员的能力结构、年龄结构、知识结构出现断层，单位的劳动力组合优势及整体能力势必受到阻碍。

二、现代航材供应单位的人力资源优化配置策略

1.用人机制两原则

（1）杜绝人才浪费，用人所长原则。航材供应单位的资源和能力都是有限的，杜绝人才浪费，合理把控人力成本支出，对单位的发展具有重大意义。岗位跟人员能力都是有难易、繁简或强弱之分的。在利用人力时，企业应根据不同人员的能力差异情况，结合不同岗位的特点及其对人员资格条件的要求，来安排各岗位相应的最合适的人选，用人所长，容人所短，因才使用。将员工的价值发挥到最大，杜绝人才浪费，帮助员工发挥潜力，提高员工的工作主动性、创造性。

（2）科学设岗，人事相等原则。要使人岗配置达到最佳组合，就必须先对所设的岗位进行周全而详尽的梳理分析，检验岗位设置的合理性，明确各个岗位的工作任务、工作职责、履职所必须具备的各种素质，优化整合职责职能，做到岗位不重叠，职能不交叉，管理关系合理顺畅，编制好岗位职责规范，为合理配置人员提供客观依据。其次，对于航材供应系统人员的个人具体情况要深入摸底，对每位员工的文化程度、专业背景、发展意愿进行了解，做好职位测评，并将摸底情况记录存档，努力达到人事相宜、人位匹配。

2.保持人岗动态平衡，优化工作模式

由于各个岗位工作的复杂性和不可完全区分性，企业进行完全均等的岗位工作量分配是很难达到的。这就需要人与事的配合应随着环境的变化做好相应的整顿，确保每一位员工都能获得自身价值最大化，保持人员与岗位的动态平衡。基于此，考虑改变航材现有专人负责某固定机型的日常仓储管理工作模式，而提议借鉴银行取号排队系统工作模式。在部门定位上，航材单位无疑属于内场服务单位，日常面对的业务对象即外场机务领料人员。这与银行的业务模式在很大程度上是一致的。在银行的业务运营中，所有银行职员是一个大资源。顾客需求，整体是一个大资源。在银行取号排队系统工作模式，银行职员与顾客之间就属于一对一的服务了，不存在银行职员资源浪费，顾客也不用担心自己排的队列处理速度慢。这种工作模式极大地提高了银行的服务效率，也避免了岗位职能不均衡及员工隔阂的产生。

那么在航材系统运营中，比如航材发放工作模式，如何效仿银行的系统，实现各机型人力的充分利用？初步想象的模型为：一是库管员为整体，随意排出固定工作业务窗口；二是外场机务领料人员或其科室人员来办理航材相关业务，排队取号；三是通过取号系统显示全部航材人员业务窗口运行情况，库管员工作情况，同时调度库管员。比如2号业务轮到4号窗口库管员去处理；3号业务自然轮到5号库管员去处理；这样依次循环下去，轮流办理航材业务。这种工作模式打破了原来定线分配库管员的现状，避免某些机型业务量少，导致人员闲置。同时，动态分配人员的工作，也可以抽出动态的一组人力，进行发放航材以外的工作。

动态化管理的模式可以增强现有人力资源队伍的竞争意识和流动性，在保持人岗动态平衡的基础上，能较好地克服和避免各机型人员之间存在的忙闲不均，岗位职能不均衡的状态，做到各个岗位“能上能下，能进能出”，人才流动有序、合理［2］。

3.搞活机制，发挥激励导向作用

要增强航材系统员工的群体认同感，凝聚人心，激发活力，助力单位事业发展，减少新制度实行的阻力，就必须建立比以往更公平合理的奖惩激励机制和科学灵活的绩效分配制度。

（1）结合人岗动态平衡工作模式，实行按劳分配制度。在人岗动态平衡工作模式下，航材供应单位可以记录每位航材人员单独处理业务的数量，并根据各岗位的职责、性质、工作任务及业务的工作内容繁易程度等标准来衡量每位员工的劳动量及对单位的贡献大小，实行按岗定酬、按劳定酬、按业绩定酬［3］。对于业务能力强的骨干和部门关键岗位，应该相应提高其绩效工资，在激励机制上体现对业务骨干和关键岗位的倾斜，形成一种多劳多得，有能者上的氛围。这样才能充分调动员工工作的积极性、主动性及创造性，有效地留住人才，进而改变一般事业单位目前都存在的吃大锅饭、排资论辈等不利于单位发展的现象，避免真正人才的心理失衡，甚至人才流失，从而转化资源分配不均衡状态引起的群体间不和谐现象。

（2）积极开展航材系统竞赛活动，激励员工加强岗位能力。人员配置过程中，对员工的工作积极性、工作业绩、业务能力等方面上级要定期进行系统地考察，从而对其进行动态的优化与配置。通过竞赛活动，人力资源部门既能对员工现任岗位的任职资格进行检验，也能让员工通过这些竞赛提高业务能力。针对航材系统人员，竞赛本身是一种有效的激励因素。对优秀的员工，竞赛能激励他们加倍努力，发挥其优秀的潜能；对平时表现不好的员工，竞赛能给他们造成压力，激励他们努力积极地提高工作技能，避免被企业淘汰。这种良性的竞争机制的实施，不仅有利于企业内部形成比、学、赶、帮、超的工作氛围，也促使员工们更加严格要求自己，其向更高、更宽、更广领域探索的主动性也能很好地带动起来。

4.航材系统人员结构合理化对策

航材单位应根据自身性质和发展目标制定长远的人力资源管理规划。首先，要想保持合理化人员结构，航材系统人力资源的管理必须有一个科学的预测和合理的长远规划［4］。在企业人力资源的开发与管理中，既要有短期的人才规划，又要有长期规划。短期中注重复合型技术人才的培养、稳定和引进；长期规划中应具有超前意识，结合单位发展方向及人员的退休时间点，拟定具体的培养方向，提出合理的人才补充计划及人才引进具体年度，根据引进人才对工作单位条件的实际需求，如：发展前景、薪酬等，给出有吸引力的薪资政策，提高人才的稳定性。同时，应将人才安排到能够体现其价值的岗位上，赋予其相应的责权利，给其以施展才能的空间，进而提高部门知识型员工的比例和科技创新力量，增进航材供应部门的公共服务效益。

其次，应建立全员教育和继续教育培训机制。对结构层次较低的群体应该着眼于职位规范、航材仓储管理理论的实践运用和日常收发料等业务能力的岗位技能培训。对于结构层次较高的员工给予在职深造的机会，系统学习更先进的航材管理方面的技术，鼓励其参加具有创新性的业务研究，促使其业务技术能力得到升级，适应未来高技术岗位的要求；通过在职学习与脱产学习，组织培养与自学提高，学习与实践等新型培训形式提高员工综合素质与能力，让员工个人在培训中充分发挥主观能动性，提高自身的竞争力，轻松应对来自内外部的挑战与压力。