基于协同管理的物流纵向战略联盟构建及风险防控探讨

闫玉荣

(开滦集团国际物流有限责任公司，河北 唐山 063000)

基于协同管理的物流纵向战略联盟构建及风险防控探讨

闫玉荣

(开滦集团国际物流有限责任公司，河北 唐山 063000)

物流贸易企业内部管理及风险问题日益突出，如何整合内外部资源，最大限度地获取协同效应，已成为大多数物流贸易企业发展战略重点。以开滦集团为例重点分析战略联盟重要性、组建流程、主要风险点，进而提出风险防控建议，以期促进企业健康发展。

协同管理；物流；纵向战略联盟

当今，面对严峻经济形势，越来越多物流贸易企业逐渐意识到单靠企业自身能力和资源难以适应社会发展，物流供应链上下游企业间的资源整合——物流战略联盟亦成为众多企业的现实选择。但是，物流贸易企业在构建联盟时往往存在一定的盲目性和冲动性，大多忽视联盟可能存在的风险，更没有针对风险制定有效的防控措施，这将导致无法实现构建联盟的预期目标。因此，如何有效组建战略联盟，实现联盟的协同效应，已成为当前物流贸易企业发展战略的重点。本文针对开滦集团国际物流有限责任公司(以下简称国际物流公司)如何构建纵向战略联盟及风险评价进行研究探讨。

一、实施纵向战略联盟的必要性

整合内外部资源，达到企业间优势互补，是国际物流公司提升企业核心竞争力的重要途径，实施战略联盟对国际物流公司健康、可持续发展具有重要的现实意义。

(一)组建物流纵向战略联盟，是国际物流公司提升企业核心竞争力的需要

当前，我国实体经济处于相对低迷期，大宗商品交易市场难免也受到影响，在这样的背景下，以物流贸易为主的国际物流公司亦面临更多的挑战和压力。摆脱困境既依赖于国际物流公司自身能力提高，又依赖于管理观念及组织形式的创新。为提高核心竞争力，国际物流公司需要突破自身规模及行业壁垒的限制，集中上下游企业优势资源，分散经营风险。因此，组建物流纵向战略联盟，是国际物流公司提升企业核心竞争力的需要。

(二)组建物流纵向战略联盟，是国际物流公司实现资源共享获取协同效应的需要

物流纵向战略联盟最大优势在于它可以帮助参与到联盟的企业获取协同效应。针对国际物流公司而言，联盟企业大多为煤炭、钢材等资源产品的供应商或客户。这些供应商或经销商可能在面临资金短缺情况下，同时还有库存、仓储设施等。如充分利用好战略联盟这一模式，基于协同管理思想，打破企业资源边界，既可减少闲置与浪费，又可针对国际物流公司发展获得急需的资源补充，同时还可以使供应商、国际物流公司以及购货商之间的信息不对称降到最低，增强各方的信任。因此，组建物流纵向战略联盟，是企业重要的发展模式，是国际物流公司实现资源共享获取协同效应的需要。

(三)组建物流战略纵向联盟，是国际物流公司建立国企与民企战略合作关系过程中规避经营风险的需要

当前，钢企资金非常紧张。按交易规则，国际物流公司在采购钢材时，通常要对上游钢铁企业预付货款，否则钢厂不给发货，这样国际物流公司就会形成预付款，而上游小型钢厂大部分都是民营企业，一旦民营企业资金链断裂，国际物流公司预付资金风险会加大。对下游客户，也通常是先交货后收款，这就形成了对下游客户的赊销。赊销信用期满，能否正常回收货款具有很大不确定性。在这种情况下，国际物流公司就必须控制好上下两头资金风险，而加快与民营企业的资产重组，通过并购等方式进一步合作，将关联层变为紧密层，一方面让民营企业以自身合作的股权作质押，减少国际物流公司应收预付的资金风险；另一方面，通过密切合作，还可扩大国际物流公司贸易的采购及销售规模，提高盈利点。因此，组建物流纵向战略联盟，是国际物流公司建立国企与民企战略合作关系过程中规避经营风险的需要。

二、基于协同管理的纵向战略联盟组建流程

组建物流纵向战略联盟，国际物流公司要经过认真研究，也要把握好战略联盟规划制定、对象选择、尽职调查、价值评估等几个关键环节。

(一)制定战略联盟规划

国际物流公司组建战略联盟，首先要明确联盟合作的动机与目的，并结合公司发展战略和自身实际情况，制定联盟合作规划。规划的主要内容，应包括组建联盟的需求分析，希望从联盟企业那里得到什么，如市场、资源、技术等；确定潜在目标联盟企业的标准，如行业、规模、地理位置等；探讨组建联盟公司资金来源及支付方式；联盟风险分析及应对措施等。

教师再展示格里菲斯的个人信息和生平简介，介绍肺炎双球菌类型及其亚型，并结合教师中的一、二组实验过程介绍其不同的特点。根据构成荚膜的多糖存在差异，将S型菌分为S-Ⅰ、S-Ⅱ、S-Ⅲ三种亚型，Ⅲ型毒性最强。R型菌的亚型与S型菌的相似。教师介绍格里菲斯实验的初衷：他观察到感染S-Ⅱ（有毒）型的病患在愈后过程中，血清中出现R-Ⅱ病菌（无毒），即发生了突变。他思考：R-Ⅱ菌是否会回复突变为S-Ⅱ菌？为此，他做了两个实验。

(二)选择战略联盟对象

选择战略联盟对象是组建联盟企业的重要环节，具体包括选择联盟行业和选择目标企业两个方面。对于选择联盟行业，要充分分析行业的结构、增长情况、竞争状况、主要客户和供应商发展趋势。对于选择目标企业，要充分考虑联盟企业的财务状况，包括变现能力、盈利能力、运营效率以及资产负债状况；企业的管理体系、在行业中的地位，包括市场占有率、企业形象、与政府、客户和主要供应商的关系等等。

(三)对战略联盟合作企业进行尽职调查

经过筛选，目标企业同意加入联盟时，国际物流公司需要进一步对目标企业进行详细的尽职调查，以确定交易价格和其他条件。尽职调查不限于：一是营运状况，目标企业的营销组织及网络、主要客户及分布状况，产品质量、市场竞争力，生产、技术、营销能力，上下游客户之间的关联关系，如产权关系、法定代表人、同一控制、相互协作等；二是制度、契约方面，目标企业组织、章程中的各项条款，生产设施是自己的还是融资租赁的，法律纠纷、抵押、贷款、担保等情况；三是财务调查，应收款是否到期，是否有不可收回的迹象，未列示或列示不足的债务有多少，应交税款是否全额交纳，是否存在偷漏税问题。此外，还要关注目标企业土地、建筑物、设备及无形资产未来评估值，应按双方同意的评估方式对账面价值进行调整。

(四)对战略联盟合作企业进行价值评估

尽职调查后，需要对联盟后净收益予以评估，评估的内容为评估国际物流公司企业价值、评估被联盟企业价值、评估联盟后整体企业价值、评估国际物流公司获得的净收益。只有联盟后两企业的总体价值大于两个独立企业的价值，其差额才是真正的协同效益价值。获得协同效应，是国际物流公司实施联盟的主要目的，协同效应必须大于零，企业才有联盟的必要性，否则只能放弃对目标企业的联盟。

三、基于协同管理的纵向战略联盟风险评价

组建物流纵向战略联盟，可在短期内有效整合资源，实现对市场机遇的快速响应。但若不能有效识别、评价和防控风险，也会给战略联盟管理和稳定造成一定的影响，给联盟企业造成一定的损失。

(一)资源整合风险

(二)联盟模式选择风险

联盟结构模式选择是组建战略联盟中的一个重要环节，因战略联盟的各种结构模式特性不同，在规避风险及能力发挥上也各不相同。若国际物流公司不慎选择了错误的联盟模式，会导致丧失核心竞争力，甚至丧失决策控制权或错过市场发展机遇而处于竞争不利地位。总体看，股权式战略联盟需要组建一个经济实体，但新实体未来运营会产生经营管理费用，有一定运营风险。相反，契约式联盟不必创造新的经济体，与股权式联盟相比弹性较大，但合作伙伴间缺乏稳定性，会随市场波动或利益分配等方面问题有随时退出风险。

(三)联盟合作伙伴选择风险

要在联盟内部建立稳定的协作关系，那么首先就是根据自己的目标选择合适的战略伙伴，选择合适的伙伴不但是联盟构建的重要环节，也是组建联盟内有效协作关系必不可少的前提。若国际物流公司不慎选择了不适当的合作伙伴，既不能满足组建战略联盟的总体需求，还会有其他经营损失风险。在选择合作伙伴时，联盟企业的资源、文化背景等方面也是应对联盟风险考虑的重要因素。

(四)联盟管理风险

组建战略联盟后，国际物流公司也要充分把握好联盟双方在管理上的差异和优劣，对加入联盟单位的管理思想、管理制度、管理体制进行重点研究，进而找到双方管理差异，认清新经济体未来管理目标。否则会由于联盟内部治理结构不合理、任务分配不合理、利益分配不合理等，造成联盟运作过程中成员之间的摩擦，致使沟通不畅，联盟运作效率低等风险。因此，对新经济体是否完全移植国际物流公司的管理模式，或充分融合双方管理上的优势建立新的管理体制，都是纵向战略联盟合作管理风险的控制点。

四、基于协同管理的纵向战略联盟风险防范策略

组建物流纵向战略联盟，是国际物流公司商业模式创新及突破的大势所趋，如何发挥好联盟的凝聚力和协同效应，有效防控风险，确保经济平稳运行，需要研究风险防控应对措施。

(一)确保联盟弹性与刚性平衡

在高度竞争的市场环境中，要确保联盟的弹性与刚性平衡。弹性有助于联盟业务推进，结构刚性也是非常有必要的，因为结构刚性有助于巩固联盟关系和增强合作伙伴关注联盟成功而不是准备随时退出。这样，就需要国际物流公司与联盟企业之间规划好要搭建什么样的联盟模式，是股权并购、合资经营、联合开发还是风险共担等。若为补充关键性资源或能力短缺，则应采取并购方式，取得新经济体控股权；若仅为满足获取市场机遇，则可选择松散的合作经营或联合经营，采用契约或协议合作形式。

(二)谨慎选择和评估联盟合作者

联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键，慎重地选择合作对象是联盟顺利发展、降低联盟潜在风险的首要条件。因为一旦结成联盟，就会在资源、能力、业务上实现交叉和共享，这时若出现合作关系危机感，企业可能会随时面临资金的巨大浪费和损失。因此，理性地认识和评估合作伙伴是完全有必要的。要把握谨慎性原则，在选择合作伙伴时聘请优质合格的第三方机构，对联盟企业进行审计和资产评估，达到既弄清联盟企业的债权债务关系，又不高估联盟企业的总体价值，减少投资风险。

(三)建立风险防控机制

组建实施物流纵向战略联盟，应大体经历联盟分析、联盟选择、联盟实施、联盟控制几个阶段。而风险防控不利，致使联盟没有达到预期目标，是联盟实施与控制中的重要环节。因此，要通过对目标企业内外部环境的调查和所面临的各种不确定性因素的定性及定量分析，结合国际物流公司自身特点，对联盟组建前和组建过程中形成的潜在风险进行预测和跟踪，及时发现影响联盟运行的不利因素，并对不利因素做出快速反应，以确保联盟目标实现和联盟运作顺畅。

(四)加强对战略联盟的管理与控制

国企与民企在体制机制建设和运营管理等诸多方面差异性较大，各有优劣势。因此，物流纵向战略联盟融合管理与控制非常重要，它要求联盟管理者有较强的协作精神、协调能力，更要制定出切实可行的合约和其他机制防范风险，实现联盟企业“共赢”。可通过章程对联盟企业进行控制，确保战略联盟的长期有效性。如在法人治理结构中，由民营企业派驻董事长、国际物流公司派驻总经理和财务总监等组织方式，虽然董事长由民营企业派驻，但是关于新经济体发展所有董事会决议是由全体董事表决形成的，只要国际物流公司占有超过半数的董事，就不会给公司带来实质性的负面影响。

综上所述，国际物流公司组建物流纵向战略联盟，是适应当前市场环境变化改变传统经营战略模式的大势所趋，是推进煤与非煤协同发展提升企业抗风险能力的现实要求。因此，如何降低联盟风险和制定风险防控措施，实现联盟企业的合作共赢，是国际物流公司迫切需要研究的一大课题。一方面国际物流公司要通过恰当选择联盟行业、优化设计联盟合作模式、合理评估选择联盟伙伴、加强联盟管理等方面做好战略联盟事前、事中风险防控工作；另一方面要通过内控建设、章程制定、合同控制、协议约定等方面构建战略联盟后日常风险防控体系，从而有效地控制和规避联盟风险，促进联盟的稳定性及提高联盟运营效率，进而增强国际物流公司市场竞争优势。

[1]张旭辉，王广莉.物流企业战略联盟风险及其防范研究[J].中国市场，2007(36):23-25.

[2]罗朝华.中间性组织—战略联盟和虚拟企业的理论研究[D].山西财经大学，2002-5-15.

Logistics Vertical Strategic Alliance Building and Risk Prevention and Control Based on Synergy Management

YAN YU-rong

(Kailuan Group International Logistics Co., Ltd, Tangshan 063000, China)

Problems of internal management and risks of logistics trade enterprises are more and more prominent. How to integrate internal resources so as to gain maximum synergy effect has become the key point of development strategy for most logistics trade enterprises. Taking Kailuan Group for example, this thesis analyzes the importance, building process and main risks of strategic alliance, and then comes up with suggestions on risk prevention and control in anticipation to promote healthy development of enterprises.

synergy management; logistics; vertical strategic alliance

2016-07-01

闫玉荣( 1973-)，女，硕士，开滦集团国际物流有限责任公司财务部部长，正高级会计师，研究方向:物流业财务管理。

F224

A

1671-3974(2016)04-0058-03