企业集团多元化经营存在问题及对策研究

李丹

摘 要：相较于许多资本主义国家的成熟多元化体制发展，我国企业集团的多元化战略之路略显不足。论文通过对“巨人集团”多元化经营失败的案例分析，发现多元化经营中存在诸如：缺乏竞争优势、管理者决策失误、新进入行业与主业相差较大、资金缺乏、财务失控等问题，在此基础上提出了全面培养企业的核心竞争力、提高科学决策能力、实施以关联产业为重心的多元化、协调资本资产结构、加强财务控制等措施来解决企业多元化问题。

关键词：企业集团;多元化经营;核心竞争力

近年来我国经济进入了一个高速成长和经济结构大调整的时期，多元化经营已成为我国企业，尤其是企业集团追求成长的重要战略。这既是企业资本高度集中和技术进步，竞争日趋激烈的结果，也是我国企业集团发展成为跨国公司的必然要求。但从十多年的实践来看，无论是在认识上，还是在实际操作中都存在一定的问题。因此，要认真研究和分析企业集团多元化经营的经验教训，分析研究多元化经营的客观规律和决策技术，加速企业集团的发展以提升我国企业集团的国际竞争力。

一、企业集团多元化经营

（一）企业集团多元化经营的动因

1.增强战略竞争优势的动机

多元化经营是企业集团产品生命周期调整的必然结果。多元化经营战略的优势在于能够优化企业集团产品组合，超越产品生命周期，从而避免企业集团陷入困境，保证企业集团持续健康发展。企业集团应该尽量利用不同业务之间的范围经济，以获得协同效应，降低成本。

2.管理者动机

当企业集团所有权和经营权分离时，股东和经理各自的利益和目标可能不一致，从而导致管理的机会主义。在委托——代理理论的框架下，管理者为了增加报酬、提高声望、降低管理的职业风险、拥有能自由处置的更多现金流，热衷于建立一个庞大的公司帝国，实施多元化战略。

3.现金流量互补和风险分散的动机

有些产业现金流量稳定， 但长期投资报酬率不高; 有些则相反。企业集团进入新的经营领域或从事跨产业经营， 其战略构想之一是通过不同性质产业的涉入，获得现金流量的互补。

各个产业所面对的环境变化与风险不尽相同， 人们认为公司可以通过多元化的业务组合来分散经营中的非系统性风险，多元化投资项目的相关度越低，那么分散风险的能力越强。

（二）企业集团多元化经营的优势

1.多元化经营可以充分利用企业集团内部优势

多元化经营的企业集团与专业化经营的企业集团相比，可以充分利用企业集团的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。

多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业集团内部资本市场的建立。

多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此。

2.多元化经营可以有效的规避企业集团经营风险

从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业集团的亏损，甚至倒闭。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。

（三）企业集团多元化经营的现状

当前，企业集团多元化经营战略正逐步发展，成为企业集团发展壮大的一种典型方式，是企业集团发展到一定阶段扩张规模、规避风险的战略选择。中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业集团在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。但并非所有的企业集团在自己的多元化道路上都是一帆风顺的，部分企业集团在实施多元化战略上遇到了严重的问题后，由于没能及时改变战略，或者企业原有的资源已经被耗尽，无法挽救多元化战略所带来的破坏。最终，企业破产或陷入危机。如太阳神集团、春兰集团、巨人集团等。

二、巨人集团多元化经营中存在的问题

1.忽视核心竞争力的培育，缺乏突出的竞争优势。2.管理者管理不善，决策失误，权力高度集中。3.新进入行业与主业的差别性较大。4.资金短缺、协调困难。5.财务失控。

三、企业集团多元化经营对策建议

（一）在主要领域发挥核心能力

企业的核心能力要得到市场承认，必须通过企业的产品反映出来。不管集团企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的核心业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础保障。只有集团企业通过保持和扩大集团企业自己所熟悉的领域，和自己所擅长的核心业务，尽力扩展市场的占有率来实现集团企业规模经济效益的最大化，所以集团企业要把增强集团企业自身的核心竞争力作为战略的第一要务，并视为企业的生命，企业的精髓。在此基础上进行理性多元化。

中国改革开放的发展过程中存在许许多多的昙花一现的企业，这类企业失败的最根本原因就在于不懂得如何培育核心能力，不清楚什么是自己的核心竞争力，盲目地进行业务扩张而导致局面失控。与此相反，优秀的企业在经营战略和领域的选择上，大多数都首先确定自己的核心主营业务，只投资在一个行业，并在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。

（二）提高企业科学决策能力

随着集团多元化的发展，公司急需人才加入，应加强员工的职业素质和技能的培训，公司固有旧的制度，管理缺陷，也应及时解决。多元化经营对企业领导的要求非常高，企业领导必须具有驾驭现有的主导产业的能力，企业领导必须具有适应新产业的能力，同时管理者还要有高瞻远瞩的眼光，冷静和清醒的头脑。在观察企业时要站在一定的高度上俯视全局。处理问题，考虑问题从全局出发，不可受局部问题的影响。

（三）实施以关联产业为重心的多元化

多元化经营成功的根本前提取决于集团企业总部的关联管理能力。关联管理的一项重要内容是集团企业要树立资源经营意识。集团企业的资源既包括有形资产、设备，也包括无形业务如网络资源，品牌价值及区位优势资源等等。企业既要在有效使用有形资源的同时，还要想方设法盘活闲置，过剩，沉淀的固定资源，又要特别重视对无形资源的合理经营和优化配置再利用。

（四）资源优化整合再利用，追求协同效应

集团企业多元化经营应从持续经营的战略角度来精心进行资源优化和业务组合，达到资源整合的目的。当前，不少集团企业发展多元化经营大多出自内部交易的简单逻辑。集团企业应致力进行资源的资源再经营，最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享，实现规模和范围经济性。集团企业总部应当能够向下属业务单位输出最先进的技术和先进的管理理念及方法，对下属部门单位之间施加并供持续经营中的管理帮助等。

（五）加强财务控制能力

财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度、在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现、如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。

四、结束语

多元化发展战略是多数企业集团的必然选择，而企业集团要立于不败之地，必须把培养核心竞争力与企业集团多元化发展战略融合在一起，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域取得成功。但仅仅依靠培养企业集团的核心竞争力来实现企业集团多元化是不够的，还要提高集团管理者的管理能力，加强企业员工的职业素质和职业技能培训，在实施多元化时也应以关联产业为起点为重心，不可盲目多元化。同时，资源优化整合再利用，提高协同效应，加强财务控制能力也是必不可少的。只有多方协调好，并且根据企业集团实际情况提出合理的多元化发展道路，才能真正实现企业集团的多元化发展。

参考文献：

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