高校协作型财务预算管理模式的实施探讨

2016-03-07赵立文宿州学院安徽宿州234000

湖南科技学院学报 2016年6期

赵立文（宿州学院，安徽宿州 234000）

高校协作型财务预算管理模式的实施探讨

赵立文
（宿州学院，安徽宿州 234000）

摘要：预算管理作为财务管理的核心，在高校的管理体系中占据着十分重要的地位，其管理的质量直接决定着高校的财务状况以及整个学校的可持续健康发展。随着市场经济的逐渐发展，我国高校的逐渐在市场中扩大规模，实现了快速的发展，但其财务预算也暴露出一些很严重的问题，严重降低高校的市场竞争力。因此面对新的市场形势，高校要在竞争激烈的教育环境下改变财务预算的管理状态，重视预算管理在财务中的核心地位，从而发挥财务管理为高校服务的重要价值。文章通过分析新形势下高校财务预算管理的问题和弊端，探讨高校财务预算管理的新模式。

关键词：高校；协作型；财务预算管理模式；实施

随着市场经济制度和教育改革的不断深入，我国高校由原来的政府办学模式逐步转向政府宏观调控，学校面向市场的办学模式，并且实现了快速发展。财务管理作为高校管理的重要组成部分，关系着学校财务的健康可持续发展状况，而财务预算关系着财务管理的质量和效益。但在新的教育竞争形势下，高校财务预算面临着多方面的问题，严重影响着我国高校财务管理的质量和高校的可持续发展能力。因此实施科学的财务预算管理模式对高校的发展具有十分重要的意义和价值。

一高校财务预算管理存在的问题

随着高校财务相关制度的实施，高校在财务管理上进行了相应的改革，经济活动呈现多元化的发展趋势，财务管理的内容也出现了相应的变化。高校面对新的市场竞争形式也越来越认识到财务预算管理的重要性，但由于各种原因，高校财务预算管理还是暴露出许多方面的问题和弊端。

（一）预算编制不合理

首先，高校财务预算编制方法不合理，预算的目标与实际相差太远。现行的预算分配本年度的支出规模主要采用基数加增长的模式，也就是在去年基数的基础上加上本年的增减因素。这种预算方式在预算的过程中虽然比较方便快捷，但缺少公平原则，以去年的基数为准显得十分的陈旧。如果长期沿用这种方式会造成高校多支出没有必要的费用，从而增大本年度预算与实际情况之间的差距。这种预算方法影响整个部门的发展，会滋生不合理支出现象和盲目扩张的行为，主张高校各部门在支出时不注重预算，从而为高校的发展造成资源紧张的局面。

其次，编制程序不合理。学校的领导者和教师作为费用的实际支出者，如果缺少学校各部门人员的参与，预算的目标就会落空，会导致超出预算的情况。因此学校的预算的要在统一的领导下，进行集中管理和各部门之间的协作，确保高校财务预算的顺利展开。

最后，预算编制的内容部显得粗糙。根据各部门预算的编制要求，综合预算应当涵盖学校各部门的开支。但是目前高校经济活动越来越多元化，资金也来源于不同的地方，学校的综合预算中没有院系资金收支状况的内容，使得院系的预算与实际的预算管理相互脱离，造成学校的经济秩序严重混乱。在预算的编报中对收支的项目没有进行细化分配，和定员定额指标的限制，这就在财务预算管理中出现严重的混乱，导致财务预算失真。

（二）预算执行缺少控制力

在我国高校的财务预算管理中普遍存在预算执行力不强的问题。首先难以控制预算的支出。在具体的预算控制过程中，实际支出总是超过预算支出的范围，在实际支出的过程中，支出机构处于优势的地位，总是追加各种支出的理由，结果导致预算支出失去效力。大部分高校预算支出总是低于年度的实际支出，导致预算在执行的过程中失去效力，最终会给高校的财政增加很多的负担。其次，管理权限过分集中，不利于现实资源的有效分配。预算的核心是对资源进行有效的分配，并且随着环境的变化做出相应的调整，从而实现资源的优化配置。但由于各种原因导致项目的资源配置是很难得到有效的调整的，因此降低了资源的使用效率。

（三）预算管理激励不健全

目前高校财务预算管理一直处于制定预算和执行预算的水平，花费力气的去对项目的正确性审核，而忽略预算执行后结果的评价和反馈上，未能正确的分析实际支出与预算之间差异的原因。高校作为事业单位，预算管理人员的工资好坏没有与绩效相挂钩，导致预算管理人员的管理性不积极，未对预算支出机构的业绩进行有效的考核，激励机制相对比较落后，这也最终导致高校的预算缺少执行力，降低高校财政预算的效率。因此高校财务预算管理中必须在管理中建立相应的激励机制，提高人员的积极性和工作热情。

二财务预算管理中的协作型预算模式

协作型预算也就是在预算的编制过程中与高校各个部门之间紧密相连，构成一个自上而下的管理系统。首先有高校的最高级别的管理部门提出一定时期内的发展战略计划等，传达给高校的财务部门。其次财务部门在了解高校的战略发展目标后对高校院系以及部门之间制定预算目标。然后各个院系和管理部门的主要负责人员在本部门和本院系的实际情况基础上完成本部门的预算，并能够在预算上与相同级别的其他部门之间加强沟通和协调。财务部门接收到各个部门的预算计划时对各个院系的预算进行汇总，提出针对性的意见和建议，然后上报给高校的最高层进行审批和执行。协作型预算能够调动全校工作人员参与预算的积极性，实施民主决策，加强学校各部门之间的联系和沟通，强化部门的责任意识，从而在预算中发挥全校工作人员的自觉性。协调型预算具有规范化的预算编制，实现预算的搜集、传递、整理、实施等具体的步骤，加强各部门之间参与到预算决策中的积极性和主动性，在高校内部形成一个全面系统的组织机制，从而提高高校预算执行的效率，保障高校的预算支出全面兼顾。

三高校实施协调型预算模式的具体措施

（一）改变预算编制方法

传统的高校财务预算编制的方法采用的基数加增长，这严重阻碍了高校预算的效果，因此可以采用零基预算方法，此种预算方法在发达国家作为一种有效的预算编制方法而被广泛使用。零基预算法可以计算任何一个时期内的预算开支，而不是在原有基数的基础上进行计算，这样的方法能够将预算控制在合理的范围内，充分发挥预算对实际支出的控制作用，缩小与实际支出之间的差距。零基预算法首先需要清楚底数，也就是高校各部门、各院系人员的编制数以及人员的审计工资水平等所需要的经费。然后确定好人员的标准经费和公用经费的标准。其次对院系的专项拨款进行核定，对院系申请的支出进行审核，并按照制定的预算目标进行支出，确保专款专用，从而最大限度的发挥资源的使用效率。高校各个院系通过多种途径获得的收入必须纳入到高校财务预算的管理氛围中，作为审核各部门抵支收入的重要环节和基础。预算标准要按照部门上一年的创收基础上进行确定，争取今年的创收达到去年的底数。

在编制上除了使用零基数预算，还可以进行动态预算，也就是滚动预算，为高校的预算制定一个长期有效的目标，从而能够弥补年度预算的超出。这种动态的预算编制方法可以适当根据预算的实际情况适当的调整预算的情况，提高预算的科学性，从而实现整体收支结构的完整性。

（二）调动人员的参与预算管理的积极性

高校财务预算编制的程序首先需要对各部门和各院系进行安全和布置，从而为从上到下的预算编制奠定良好的基础，确保预算的顺利展开。预算编制最高层属于高校的最高领导级别，要确认教育部门和财政厅下达的有关高校财务方面的信息和有关的数据，从而有效的归类和整理，确定好专项支出的申报和审批。下级部门包括高校的财政部门，要根据各院系和部门之间的实际情况和财务状况，对各部门的财政预算进行管理，整理出各部门的财政预算请鲁昂并且由高校的财政部门对学校各级部门和院系的财政收入和支出情况进行预算控制，并且有高校的最高级别进行审核和审批，最后向全院公布。预算编制的过程由全校各级部门广泛参与，并根据实际的进行民主决策，调动了全校各级部门参与的积极性，且加强了各部门、各院系之间的联系和沟通，形成一个自上而下的沟通体系，从而为财务预算管理的顺利实施保驾护航。

（三）完善预算编制沟通方式

预算编制沟通主要分为纵向沟通和横向沟通。纵向沟通主要是上下行之间的沟通。下行沟通主要是高层次与低层次之间的沟通，在预算上主要是以命令的方式进行，并且严格按照预算进行执行。上行沟通主要是低层次与高层次之间的沟通，主要的方式是高校各部门和各院系向高校的高层次管理人员提供有关预算的意见和建议。水平沟通是高校同一级别人员之间的沟通，主要表现为财务部门关于预算的编制和执行与高校各部门与各院系之间的沟通。另外财务预算管理的主管人员主要与高校高层次人员进行沟通，并且针对财务预算管理中的问题提出合理的建议和改善的措施，得到高校高层次人员的审核和批准，最终在预算管理方向上，达成一致的意见和共识。

（四）保障预算金额的相对准确

预算相对准确是严格执行预算管理的前提和基础。在预算管理的过程中要坚持有理有据，按照一定的步骤有条不紊的实施，达到各院系和吧、各部门之间的协调和沟通，从而将预算金额保障在合理的范围内。对于定额标准可以运用统计的方法，并且以高校的原始数据和信息为基础，并缩小与同类高校之间的差异，确保其合理性，另外预算金额还要有一个长远的规划，保障高校的健康可持续发展能力。在实际的工作中可以根据专家的经验对预算金额进行评估，确保经费能够在合理的范围内使用，提高资源的利用效率。对于预算定额要在高校院系和各部门之间公开，集思广益，从而制定出一个大家满意的定额。

（五）坚持预算控制管理的相对刚性方针

高校财务预算支出是经过严格审批的，因此在执行的过程中一定要具有一定的刚性。但是由于在实际的工作中，财务预算会因为何种因素的影响而导致与实际支出之间存在差异，导致高校财务预算管理出现漏洞。因此在预算执行的过程中必须加强刚性控制，虽然有各种因素的制约，但在预算管理的过程中要根据实际情况及时改变策略，能够灵活运用经费解决一些问题，将实际支出与预算之间的差距降到最低。在预算控制管理的过程中要刚柔并济，财务预算的管理人员要有随机应变的能力，能够灵活运用经费达到预算的目标，从而将经费在合理的范围内使用。

（六）坚持年度预算与月度申报相结合的预算执行进度

高校全年财务预算执行目标能够通过月度预算进行控制，因此在执行的过程中要按照以月为季，以季保年的原则，采用月度滚动预算方法。各院系和各部门要在每月规定的时间内将自己本部门的月度预算计划和编制递交到财务部门进行审核，将其汇总后交由学校的高级管理部门进行统一的审核和批准，从而制定好下个的预算。年度预算中对于年度超支的项目应当先审核其有无正规的审批程序，另一方面要考虑高校财务部门资金量是否能够达到审批的要求。财务部门审批后可以直接下达，校长可以直接备案即可。也可以财务部门审批后再交给校长审批，最后才能够下达。月度预算批准后一份要进行执行，另一份要交给财务部门的监督部门，加强对各院系和各部门的预算监督。各院系和各部门的报销要具有完整的报销凭证，并且与预算相符合才能给予报销，否则拒绝报销。财务部门的主要管理人员要每个月对校长汇报财务预算执行的结果和其中出现的问题，从而发挥财务预算的效率，及时发现问题，做到面面俱到。

（七）坚持严格的预算调整程序和预算考核

高校财务相关制度明确要求如果国家有关的财政政策的调整对高校的收支预算具有较大的影响，那么需要根据管理的权限进行适当的调整，并且将财政部门和教育管理部门的项目申报给这两个部门进行审批调整。高校应当全面重视学校预算项目的调整。应当针对项目的向财政部门和教育部门申请批准，然后再由学校的财务管理部门针对性提出调整的建议和措施，并交给高层管理人员进行审批执行调整。预算调整要严格按照相关的规定程序，进行规范化的调整，确保财务预算管理的严肃性。预算绩效的考核关系着预算执行的质量，因此必须有完善的考核体系。预算管理中最重要的属于绩效管理，也是提高高校预算有效性的重要保障。在预算编制方面，加强对各部门和各院系申报工作信息的记录和归档。规范各院系和各部门公共资源的配备标准，按照资源配置的实际情况加以配置。在预算执行方面，增强信息的公开程度。严格按照相关的标准进行预算执行，降低预算的随意性，必须符合预算编制的要求，并且减少预算的调整。建立财务预算评价体系，主要从预算的目标、预算的执行效果等方面进行评价。在预算体系的构成中将不同的考核项目给予不同的分值，年底对高校各部门各院系的收支进行实际的考核，并将其作为各院系和各部门进行评比的依据。对于预算执行。力比较强的部门给予适当的奖励。对于预算与实际收支差异比较大的部门给予适当的惩罚，从而确保预算管理的实施效果。

高校预算作为财务管理的基础和核心，是高校可持续发展能力重要检验标准。面对新的教育竞争形势，高校要改革传统的财务预算管理模式，实施协调型预算管理，重视高校上下管理部门的参与度和积极性，从而为高校资源的优化配置奠定良好的发展基础。

参考文献：

[1]赵善庆.高校协作型财务预算管理[J].财务与金融,2011,(4): 51-55.

[2]刘海峰,李霁友.高校财务预算管理模式及发展趋势研究[J].生产力研究,2010,(5):246-248.

[3]李丹.论我国高等学校预算管理[D].首都经济贸易大学, 2005.

[4]解文.高校财务管理模式研究[D].中北大学,2009.

[5]马莉.高校预算管理问题研究[D].上海交通大学,2007.

[6]毛意琴.高校财务预算绩效管理的实施解析[J].中国集体经济,2015,(34):137-138.

（责任编校：周欣）

中图分类号：F812

文献标识码：A

文章编号：1673-2219（2016）06-0085-03