关系嵌入、价值共创与瓶颈突破——基于3家企业的案例研究

周文辉 金可可

关系嵌入、价值共创与瓶颈突破
——基于3家企业的案例研究

周文辉 金可可

论文旨在以中小企业的瓶颈突破过程为主线，采用多案例研究方法，以三家中小企业为案例样本，并将知识服务机构作为价值共创的主体纳入到瓶颈突破的过程中。研究结论表明：关系嵌入、价值共创及瓶颈突破构成了双方互动的全过程，最终带来了中小企业的持续成长。

内向型中小企业 关系嵌入 价值共创 瓶颈突破

一、引 言

中小企业在资源获取及资源管理和利用方面存在较大的不确定性，其成长面临高死亡率的困境。国家工商行政管理总局在2013年7月30日发布的报告显示，我国中小企业成立后5年以内退出市场的比率接近60%，平均寿命仅为6.09年。作为外部重要的知识创新源、创新推进器和知识生产者，知识服务机构在中小企业内部存在缺陷的情况下吸引了越来越多研究人员的关注。本文拟从微观层面出发，以瓶颈突破的实现为出发点，试图去揭示中小企业与知识服务机构的互动机理。

二、文献综述

（一）关系嵌入

Polanyi（1944）最早提出了嵌入的概念。通过研究，他发现经济行为与社会体系中各种经济和非经济因素密不可分并嵌入其中。Granovetter（1985）推进了有关嵌入性问题的研究，他引入了关系嵌入与结构嵌入的分析框架，结构嵌入主要关注社会网络主体间的联结结构，强调网络整体的框架、构造以及密度；关系嵌入则关注的是社会网络主体间的联结强度，强调网络成员的感情、互动及关系。Gulati和 Sytch（2007）对关系嵌入性的三个关键点进行了明确的定义：行动上相互协同、信任上相互承诺、交流上相互透明。Capaldo（2007）认为关系嵌入使得主体之间建立了高度的信任关系，促进了信息的共享与问题的解决。总体而言，关系嵌入的双方逐渐由产生信任到给予承诺，从而减少了互动中机会主义行为的发生。

（二）价值共创

价值共创理论有两个不同的分支：Vargo和Lusch（2004）基于服务主导逻辑指出，价值共创发生在顾客使用产品和消费服务的阶段，顾客通过与企业互动共同创造使用价值；Prahalad和Ramaswamy（2004）基于顾客体验构建了DART模型，该模型认为对话（Dialogue）、渠道（Access）、降低风险（Risk Reduction）和透明度（Transparency）是价值共创的四要素，强调要素之间的互动提升了双方相应的能力。Payne（2008）将企业与顾客之间的价值共创分为了顾客投入过程、企业投入过程以及整合过程，互动双方通过上述三个阶段最终实现了互利共赢。Lambert（2012）则认为价值共创过程分为价值主张、价值创造及价值实现三个步骤。其中价值主张指的是双方共同制定未来的价值目标。价值创造指的是双方对资源进行相应的整合。价值实现指的是价值由最终由服务受益人来确定。

（三）瓶颈理论

美籍以色列物理学家Goldratt（1984）在他的《The Goal》一书中最早提出了瓶颈理论，从系统视角给出了管理改进的新思路。该理论认为企业的绩效取决于系统中最为薄弱的环节即瓶颈，而瓶颈可以产生于企业内部，也可以产生于企业外部，一般分为资源、市场和法规三种类型。企业必须从系统整体出发，识别并集中力量突破瓶颈，从而推动整个企业绩效的提升。此外，Goldratt（1992）指出，系统中存在的次瓶颈在计划管理出现问题或是原系统瓶颈被打破的情况下有可能成为新的瓶颈。因此，系统瓶颈的处理是一个不断往复的过程，企业在发现瓶颈——解除瓶颈——发现新的瓶颈这一循环中，实现对系统有重点的持续改进。

（四）瓶颈突破过程模型的构建

本文对关系嵌入、价值共创以及瓶颈理论的相关研究成果进行整理后认为，现有研究文献并未很好地回答以下两方面的问题：（1）主体双方实现价值共创的关系前提如何？（2）价值共创的视角下主体瓶颈突破的实现路径？

针对这一研究缺口，本文以中小企业和知识服务机构为研究主体，将关系嵌入、价值共创与瓶颈突破三个维度作为分析单元，试图构建中小企业瓶颈突破过程的理论分析框架，如下图1所示。

图1 中小企业瓶颈突破过程理论框架

三、研究设计

（一）研究方法与案例选择

研究方法的选择取决于研究问题的性质。本文主要探索中小企业如何实现瓶颈突破，属于回答“怎么样”和“为什么”的问题。这类问题属于当下事件并且行事的可控制程度不高，同时为了提高研究的有效性，因此选用了多案例研究的方法。

在案例选择方面，本文选取了湖南辰泰信息信息技术有限公司（辰泰信息）、湖南泰嘉新材料科技股份有限公司（泰嘉新材）和湖南博云新材新材料有限责任公司（博云新材）作为案例研究对象，选择依据主要基于以下三点：（1）行业范围限定在中小制造企业减少了行业差异给带来的外部变异性。（2）具有对比性的瓶颈依据复制法则能够达到多重检验的效果。（3）高新技术制造业符合中国供给侧改革的宏观调控方向，遵循了案例选择的典型性要求。案例企业的基本情况如

表1 案例企业基本情况

（二）数据来源

本文多元的数据来源构成了三角验证，确保了研究结果的可靠性。研究所使用的一手资料主要来自于参与式观察和半结构化访谈：（1）参与式观察。研究人员全方位观察企业瓶颈突破过程并实际参与了企业管理升级会议等活动，并对观察结果进行了详细记录。（2）半结构化访谈。研究人员结合访谈纲要多次对三家企业的董事长、企业高管及部门经理等员工进行了谈话调查，同时对访谈记录进行了整理。此外，研究人员通过企业网站及各类媒体等非正式的信息获取渠道收集了相关素材，并获得了企业提供的内部材料等二手资料。整个数据收集过程起始于2011年9月，并于2012年3月结束，总的采访时间超过400个小时，文字原始记录超过40万字，如下表2所示。

表2 一手数据资料采集路径部分展示

半结构化访谈新材的董事长、总经理、技术总监及生产部经理的访谈时间分别为2小时、1.5小时、1.5小时和1.5小时，对博云新材的董事长、总经理、生产总监及供应部经理的访谈时间分别为2小时、1小时、1小时、1小时和0.5小时，对知识密集型服务机构总顾问、总经理、3名顾问教练的访谈时间分别为2.5小时、2小时、1.5小时、2小时和2小时

（三）数据分析与处理

本文整个编码过程由两名研究人员共同来完成，由双方分别独立完成编码后再共同进行核对，最后由课题组负责人对编码结果进行确定。具体的编码方法：首先，数据按照它的来源可以分为一手数据和二手数据。对于获得的一手数据，根据对象的不同，将三家企业董事长按照C1、C2、C3分别予以编码，将企业高层管理人员按照E1、E2、E3分别予以编码，将企业部门经理按照M1、M2、M3分别予以编码，将知识服务机构的三位顾问教练按照K1、K2、K3分别予以编码；二手资料由于来源广泛，将其统一编码为SH。之后，根据瓶颈突破过程的关系嵌入、瓶颈聚焦和价值实现三个维度，我们将所有一、二手资料中有关的事例分别编码成相应的瓶颈突破条目，最终得到一个条目数量为117的条目库。其次，我们在第二轮的编码中，对条目库中的117个条目进一步分类。由两名研究人员编码完成后对各自的编码结果进行比对，只有相似的条目才会被纳入新的条目库，对于存在意见差异的条目，需要研究人员进行讨论并争取能够达成共识。最后，由课题组的负责人检查编码结果，对已纳入条目库中的条目进行最终的确定，同时与两名研究人员就上轮编码未能达成共识的条目交换了意见,对始终无法得到共同认可的条目予以剔除。这样，23个条目中被剔除出条目库，最终的有效条目数量为94。

表3 案例研究中效度和信度指标的应用策略

数据来源：参考Yin《案例研究：设计与方法》（第3版）。

为了确保案例研究的高质量，本文对研究过程进行了规范性控制，如表3。首先，通过建设案例研究数据库为同条件下的研究提供数据来源，保证了研究信度；其次，通过文献回顾构建理论分析框架，提升了研究内部效度；再次，半结构化访谈、参与式观察、二手资料等多渠道数据增强了研究构念效度；最后，两名研究人员独立完成编码后再共同进行核对，提高了研究外部效度。

四、研究发现

（一）关系嵌入

关系嵌入的条目共有33条，其中10条属于知识服务机构通过“信息交流”方式产生对对方的“认知”；11条属于案例企业通过“团队学习”方式获得对对方的“体验”；12条属于知识服务机构与案例企业通过“观念认同”方式给予了相互“信任”。

（1）信息交流。辰泰信息的主要优势集中于研发和生产，而市场方面优势不足。公司基本已经形成重点销售，客户以建行为主占80%。拓展销售客群成为公司的主要目标。泰嘉新材生产能力领先而研发能力滞后，关键产品特别是高端产品的性能与国际一流产品有20%以上的差距。研发高端新产品成为公司发展目标。博云新材产品的制造工艺及市场的占有率均处于国内领先水平，然而公司生产能力相对不足。及时完成交付成为公司当务之急。

（2）团队学习。辰泰信息高管团队在培训过程中通过方案制作与方案定案等多个阶段完成团队学习，共同运用教练组提供的知识工具完成瓶颈的识别。泰嘉新材团队在培训中掌握了瓶颈聚焦、目标蓝图和激励方案等方法工具，团队成员与教练共同对企业全价值链各个环节进行分析。博云新材高层团队在知识服务机构的指导下学习了“瓶颈突破聚焦五步骤”方法论：分解总体目标；构建充分条件；准确界定瓶颈；快速突破瓶颈；明确新的目标。

（3）观念认同。辰泰信息高层团队认同知识服务机构提出的有效产出观，重点考核企业产出、成本费用及效率指标，追求投资回报的最大化。泰嘉新材高层团队认同知识服务机构提出逻辑观，推动团队以逻辑树的结构化思维方式制订切实可行的行动计划，设计激励政策并及时兑现。博云新材高层团队认同知识服务机构提出的系统观，理顺系统内各个环节间的互动关系，发挥团队协作的力量。

（二）价值共创

价值共创的条目共有30条，其中10条属于通过“共同诊断”的方式对瓶颈完成“共识”，12条属于通过“共同设计”的方式对路径进行了“共思”；8条属于通过“共同实施”的方式对方案进行了“共行”。

（1）共同诊断。辰泰信息高层团队利用价值链分析将年度经营目标分解为研发、营销、交付和服务四个关键流程后发现营销环节建行未完成任务3420万，其他行880万，因此营销是公司当前的瓶颈。泰嘉新材高层团队构建目标实现的充分条件，对研发设计、资源供应、生产制造、营销渠道以及售后保障等价值链环节进行分析后发现公司高端产品性能与国外一流产品相差20%以上，因此研发是公司当前的瓶颈。博云新材高层团队把2011年经营目标分解到全价值链上，发现全年71%的经营目标需要在下半年来实现，因此生产准交是公司当前的瓶颈。

（2）共同设计。辰泰信息与知识服务机构共同将营销主计划、销售主计划和价值挖潜主计划分解为详细的子项目实施计划，如营销子计划明确9月7日至9月10日完成新客户定义；9月11日完成提案文案及培训；9月至11月实施打开新市场的方案；9月至12月稳定新客户。泰嘉新材与知识服务机构教练共同将科研计划、项目立项、项目实施、小批量试制等多个子项目详尽分解为各具体工作，规定工作的开始及完成时间，确立恰当的阶段性目标，最后对各关键点进行监控，确保各具体项目的顺利实施。博云新材首先由各项目团队对项目进行任务分解；其次项目团队对分解的任务进行汇总；最后知识服务机构与项目团队共同对最终实施方案进行优化。

（3）共同实施。辰泰信息与知识服务机构围绕新客户开发共同执行计划，前者首先出银行清分环境改良的整体解决方案；后者则根据客户对现钞清分环境以及质量、效率的需求差异，确定个性化的解决方案。泰嘉新材与知识服务机构共同将瓶颈聚焦到研发推进的关键控制点，从客户对耐磨性的需求，到影响产品耐磨性的主要因素，最后到解决齿部硬度问题的关键，逐层推进定位突破的关键点。博云新材与知识服务机构为完成生产准交指导各部门协作。如营销部了解客户的需求时间及批次数量后将物料清单表提交生产安全部，由生产安全部总下达采购计划交采购部统一采购；同时生产安全部根据营销部提供的需求计划，确定优先顺序，在此基础上制订月度生产计划，并将计划反馈给营销部确认。

（三）瓶颈突破

瓶颈突破的条目共有31条，其中13条属于“目标瓶颈”的这一首要瓶颈的突破；10条属于“方法瓶颈”的这一次要瓶颈的突破；8条属于“管理瓶颈”这一最终瓶颈的突破。

（1）目标瓶颈。辰泰信息第一阶段2010年10月1日至10月31日，方案子项目完成率100%，销售任务完成得分、交货得分及客户推介活动和价格控制得分分别为124.53%、124.53%和100%，KPI总得分为114.72%。本阶段的目标超额完成。泰嘉新材团队调集内外部资源为研发项目提供支持，成功制定出一整套卓有成效的试验方案，最终产品的齿部及背部的硬度波动均≤2%，性能超过了竞争对手的90%。博云新材总结验收小组每月对各小组KPI指标的完成情况进行检查，并及时召开总结验收会议，对上月发现的问题进行总结，实现了管理升级在博云新材的实时监控。2011年7月、8月、9月、10月的订单准交率分别提升至51.7%、76.5%、91.4%、94%。

（2）方法瓶颈。辰泰信息以开拓新市场、挖掘新客户为目标，构建突破营销瓶颈的充分条件，并将目标从营销、交付和服务三个工作流程展开，接着从上到下继续展开分目标，最终将目标蓝图绘制成逻辑树。泰嘉新材项目团队将工作流程的关键节点（试制工艺准备、试制工艺改进、用户试验报告、试制总结、样品试制）纵向分解到底、横向分解到边，构建了完整的目标蓝图。博云新材各子项目组经理与知识服务机构教练对目标蓝图进行了详细地研讨与分解。如订单管理被分解为“订单评审”和“接单周期管理”，适应性开发被分解为“标准化选择与设计”、“物料清单与技术文件管理”和“开发周期管理”。

（3）管理瓶颈。辰泰信息的高管表示，这次参加管理升级学会了一种方法，而且通过自己公司的实践已经安全掌握，认识、解决问题的能力提升了，相信在下次遇到瓶颈时，我们能独立解决。以后不论在管理上还是制度上，我们都要坚持正确的指导方法，用心去做，才能更优秀！泰嘉新材高层在公司各部门将好的机制积极进行了横向交流，推行瓶颈突破方法论与行动学习法，并将“项目管理”、“瓶颈识别”等工具录入到公司办公自动化系统，实现了公司管理的升级。博云新材的高管表示，瓶颈突破方法论的应用，对公司管理升级的作用非常大，达成了公司参赛预定的规模目标；同时，通过参加这次活动，结识了一批兄弟企业，通过相互观摩与借鉴，有助于公司管理水平的进一步提升。

（四）总结

综上所述，首先，中小企业与知识服务机构关系嵌入的水平通过“信息交流”、“团队学习”及“观念认同”三个阶段逐步提升；其次，在关系嵌入的前提下，“共同诊断”、“共同设计”及“共同实施”构成了双方价值共创的三个步骤；最后，价值共创的过程带来了中小企业“目标瓶颈”、“方法瓶颈”及“管理瓶颈”的突破。中小企业与知识服务机构瓶颈突破过程的模型如图2所示。

图2 中小企业与知识服务机构瓶颈突破过程模型

五、研究结论与讨论

中小企业与知识服务机构经历了关系嵌入、价值共创和瓶颈突破三个过程维度，分别可以归结为瓶颈突破过程的条件、策略及结果。首先，关系嵌入作为瓶颈突破的条件，其作用主要体现在：第一，促进主体之间初始的了解，合作流程及冲突处理机制开始在双方之间形成；第二，促进主体之间体验感受的不断加深，两者之间逐渐形成定期的沟通和交流机制；第三，推动主体之间建立共同的信任关系，两者之间的互动逐渐上升到战略层面。其次，价值共创作为瓶颈突破的策略，其作用主要体现在：第一，主体双方就瓶颈达成共识，最大化利用有限的资源成为可能；第二，主体双方为各个具体项目合理分配了资源，制定出具有逻辑性和可行性的方案。第三，主体双方为了将方案落地实施，根据实际需要对各自资源进行了整合。最后，瓶颈突破作为整个过程的结果，其作用主要体现在：第一，主体的绩效水平得到提升即初始的瓶颈获得突破；第二，主体掌握了方法论工具即次要的瓶颈获得突破；第三，主体的管理水平得到升级，即最终的瓶颈获得突破。

未来的研究可以从以下方面开展：从研究的广度来看，可以将中小企业瓶颈突破模型的案例样本扩大到其他地区，同时注重跨行业的分析，寻找更具有普适性的模型；从研究的深度看，延长研究的时间轴，继续跟踪研究案例企业对新瓶颈的突破，同时对企业突破现有主要瓶颈后的状态保持情况进行观察，建立更具有精确性的模型；从研究的高度来看，增加研究的主体，注重考虑其他主体对瓶颈突破过程的影响，同时在模型的构建中引入生态系统的理论，形成更具有现实性的模型。

［1］韩 炜，薛红志.基于新进入缺陷的新企业成长研究前沿探析.外国经济与管理.2008.30（5）14-21

［2］国家工商行政管理总局.全国内资企业生存时间分析报告.http://www.g-ov.cn/jrzg/2013-07/30/content_2458186. htm.2013-07-30

［3］魏 江.宏观创新系统中知识密集型服务业的功能研究.科学学研究.2004.12（22）141-145

［4］Polanyi,K..The great transformation:the political and economic origins of our time.Boston,M A:Beacon Press,1944

［5］Granovetter,M..Economic action and social structure: the problem of embeddedness.American Journal of Sociology.1985.91（3）481-510

［6］刘兰剑.网络嵌入性:基本研究问题与框架.科技进步与对策.2010.27（13）153-157

［7］Granovetter,M..The strength of weak ties.American Journal of Sociology.1973.78（6）1360-1380

［8］Gulati R,Sytch M.Dependence asymmetry and join dependence in interorganizational relationships:effects of embeddedness on a manufacturer’s performance in procurement relationships.Administrative Science Quarterly. 2007（52）32-69

［9］ Capaldo,A..Network structure and innovation:the leveraging of a dual network as a distinctive relational capability.Strategic Management Journal.2007.28（4）585-608

［10］刘群慧，李丽.关系嵌入性、机会主义行为与合作创新意愿——对广东省中小企业样本的实证研究.科学学与科学技术管理.2013.34（7）83-94

［11］Vargo,S.L.,Lusch,R.F..Evolving to a new dominant logic for marketing.Journal of Marketing.2004.68（1）

［12］Prahalad, C. K., Ramaswamy V. Co-creation experiences:The next practice in value creation.Journalof Interactive Marketing.2004.18（3）5-14

［13］Kalaignanam, K., Varadarajan, R.. Customers as coproducers: implications for marketing strategy effectiveness and marketing operations efficiency.Lusch, R.F.,Vargo,S.L..The service dominant logic of marketing:dialog,debate and directions.Armonk,NY: M.E.Sharpe,Reference.2006

［14］Adrian, F., Payne, A., Pennie, F. Managing the co-creation of value.Journal of Academic Market.2008（36）83-69

［15］Lambert,D.M.,Enz,M.G..Managing and measuring value co-creation in business-to-business relationships. JournalofMarketingManagement.2012.28（13-14）1588-1625

［16］Goldratt,E.M.,Cox,J..The goal:excellence in manufacturing.New York:North RiverPress.1984. 56-60

［17］Goldratt,E.M.,Cox,J..The goal:a process of ongoing improvement.New York:North River Press.1992

［18］周文辉.突破瓶颈——中小企业转型升级新思维.长沙：湖南人民出版社,2012.315-317

［19］高文会.约束理论的瓶颈识别研究.西安石油大学学报：社会科学版.2008.17（1）51-56

［20］周文辉，王昶，周依芳.瓶颈突破、行动学习与转型能力——基于三家内向型中小制造企业的转型案例研究.南开管理评论.2015.18（2）73-82

［21］Prahalad,C.K.,Ramaswamy,V..Co-opting customer competence.Harvard BusinessReview.2000.78（1）79-87

［22］Eisenhardt,K.M..Building theories from case study research.Administrative Science Quarterly.1989.14（4）532-550

Relational Embeddedness,Value Co-creation and Bottleneck Breakthrough

ZHOU When-hui,JIN Ke-ke
School of Business,Central South University,Changsha 410083

This paper focuses on the process of bottleneck breakthrough of three SMEs(also including KIBs)by the method of multi-case study from the dynamic perspective.The study found that the interaction process between SMEs and KIBs is composed of three stages:relational embeddedness,value co-creation and bottleneck breakthrough,which brings sustainable growth to the SMEs.

KIBS,Relational Embeddedness,Value Co-creation,Bottleneck breakthrough

F276

A

国家社会科学基金（14BJY085）、（14BJY008）；湖南哲学社会科学基金基地项目（13JD55）

周文辉，男，湖南湘潭人，中南大学商学院副教授、博士生导师，研究方向：营销战略与创业管理；湖南长沙，410083金可可，男，湖南常德人，中南大学商学院硕士研究生，研究方向:企业管理