跨国并购企业多阶段协同行为策略研究——基于吉利并购沃尔沃汽车的案例分析

吴道友，杨　洋，董惠如

(浙江财经大学 工商管理学院， 浙江　杭州　310018)



跨国并购企业多阶段协同行为策略研究
——基于吉利并购沃尔沃汽车的案例分析

吴道友，杨洋，董惠如

(浙江财经大学 工商管理学院， 浙江杭州310018)

[摘要]随着中国经济发展，跨国并购已成为民营企业进入海外市场，开展二次创业的重要方式。然而，并购后能否实现处于不同国家和文化背景下的两家企业的有效协同，从而产生1+1>2的协同效应，直接决定并购的成功与否。本文以吉利并购沃尔沃为例，在对并购后沃尔沃汽车中国化过程中的关键事件进行梳理的基础上，基于多阶段协同行为策略理论，从三个阶段六个维度对其协同过程进行深入分析，以期为我国企业开展跨国并购后的协同整合提供有益借鉴。

[关键词]跨国并购；多阶段；协同效应；协同行为策略

一、引言

随着中国经济发展，发展壮大起来的浙江民营企业开始实施“走出去”战略，进行二次创业。跨国并购已成为民营企业进入海外市场，开展二次创业的重要方式。但是，东道主企业实现对发达国家目标企业的“逆向收购”只是并购的第一步，“逆向收购”之后的整合并不一定成功。不少完成令人侧目的 “蛇吞象”式“逆向收购”壮举的东道主企业没有逃出“赢家诅咒”的宿命,最终走向失败。Jensen(1988)认为协同(synergy)是并购收益的主要来源，并购后能否实现处于不同国家和文化背景下的两家企业的有效协同，从而产生1+1>2的协同效应，直接决定并购的成功与否。

浙江吉利控股集团自2010年成功并购瑞典沃尔沃汽车后，通过两家企业的协同整合，帮助沃尔沃汽车顺利实现扭亏为盈，并开始沃尔沃汽车中国化的进程*本文有关吉利与沃尔沃的数据主要来其官方网站，部分数据来自他处。。同时，吉利汽车通过并购提升自身品牌，学习借鉴沃尔沃先进的技术和管理经验，实现自身的跨越式发展。本文以吉利并购沃尔沃汽车为例，基于多阶段协同行为策略理论，对并购后沃尔沃汽车中国化过程中的关键事件进行梳理，对其协同过程进行深入分析，以期为我国企业开展跨国并购后的协同整合过程提供有益借鉴。

二、相关文献综述

德国著名物理学家赫尔曼·哈肯最早创立协同学，他于1971年在其《协同学：一门协作的学说》一文中正式提出这一理论。在Ansoffde看来，协同效应使得企业的整体绩效得到提升，使企业最终绩效不仅仅是各部分的简单相加之和，还存在增值。这是企业追求的目标，它可以更直观地表示为“2+2>5”。Ansoffde的协同理念奠定了协同效应在经济管理领域中的基础。

Govindarajan和 Fisher(1990)将原来企业内部的协同概念扩展到企业与企业之间的协同概念，丰富协同策略的内涵，提高协同策略的层次。Porter(1998)认为协同有多种不同的形式。在生产经营领域，协同效应体现在双方企业合并之后的战略协同层面，而企业低成本、高质量生产的动力正是来源于这种战略协同。

吴道友(2012)以创业管理和战略协同相关理论为基础，提出包括适应、选择、发展三个阶段六个维度的企业多阶段协同行为策略构思。多阶段协同行为策略模型的每个阶段都有不同的关键维度。在本文中，适应阶段划分为愿景塑造和坦诚互信两个关键维度；选择阶段划分为资源整合和互补发展两个关键维度；发展阶段划分为合作共存和组织间承诺两个关键维度。这三个阶段在协同行为策略中不是简单划分的，而是呈动态演进关系，并直接对东道主企业和目标企业双方的经营绩效产生影响。而协同效应来源于协同行为，从根源上提升企业的经营绩效。

本文将基于吴道友(2012)三个阶段六个维度的多阶段协同行为策略构思，对吉利并购沃尔沃后其中国化过程中的协同行为进行分析。

三、吉利并购沃尔沃汽车的关键事件分析

1986年，浙江吉利控股集团成立于杭州。1997年进入汽车行业以来，吉利专注汽车的研发与制造，专注技术进步和人才培养，实现迅速崛起，现资产总值已超过千亿元，成为世界五百强中强劲的中国民营车企，也连续12年成为中国五百强中优秀的民营车企。瑞典著名汽车品牌沃尔沃(Volvo)，于1927年在瑞典哥德堡创建。沃尔沃汽车于1999年被美国福特汽车公司收购。2010年8月,浙江吉利控股集团与美国福特汽车公司正式交接成功，福特汽车转让沃尔沃汽车100%的股权给吉利集团,至此中国人开始拥有自己的豪华汽车品牌。

(一)沃尔沃汽车中国化的关键事件

2010年8月吉利并购沃尔沃后，沃尔沃汽车开始第一个“中国五年计划”。 2011年1月，沃尔沃上海嘉定研发中心投入使用。该研发中心将全方位提升中国汽车研发的能力，实现与瑞典研发总部协同效应的最大化。 2011年1月，沃尔沃中国区总部在上海成立。上海总部是全功能的汇总，在沃尔沃中国成长战略整体布局中起统领作用。 2013年8月，沃尔沃汽车在中国的国产化布局正式获得中国政府批准，其第一个“中国五年计划”从准备阶段过渡到实施阶段。沃尔沃的中国布局由四个基地组成，它们分别是大庆的整车制造基地、张家口的发动机制造基地、上海的中国研发基地、成都的整车制造基地。虽然沃尔沃将工厂设在中国，但其三家在中国的工厂将严格遵循沃尔沃汽车集团的欧洲标准，让中国消费者享受与欧洲工厂同样的汽车品质。 2013年9月,由吉利汽车和沃尔沃汽车联合建立的吉利集团欧洲研发中心启动试运营。 2014年年底，沃尔沃的中国布局基本完成，其第一个“中国五年计划”顺利结束。

(二)吉利并购沃尔沃汽车的绩效分析

根据有效资料，在沃尔沃2010年被吉利收购后，除了2012年因受在中国建立新工厂而花费大笔资金的影响，业绩不甚乐观，2013年沃尔沃中国的销量暴增46%，实现全年净利润约合1.5亿美元，实现扭亏为盈。2014年，沃尔沃创纪录地销售46.6万辆汽车，同比增长近10%，营业利润2.65亿美元。自吉利并购沃尔沃汽车以来，中国已成为其快速成长的市场，到2014年6月，中国已经取代美国成为沃尔沃汽车的最大单一市场。

在收购沃尔沃的五年间，吉利汽车不断整合国际资源，吸收并获得沃尔沃的技术反哺，大幅提升技术创新能力。在李书福的带领下，不但沃尔沃2年前就实现扭亏为盈，吉利也在国产汽车制造业中处于领先地位，销售业绩蒸蒸日上，增幅远高于行业增幅，走出一条中国自主品牌汽车发展的新道路。

四、沃尔沃汽车与吉利集团多阶段协同行为策略分析

吴道友(2012)认为，并购双方为更加有效地获取和利用机会，需要进行企业战略层面的合作和协同，使双方的资源和要素按照一定的方式相互作用、协调配合，产生主宰协同系统发展的序参量，支配合作系统朝着有序、稳定的方向发展，进而使双方合作系统整体功能发生倍增或放大协同效应。

对吉利并购沃尔沃汽车后的关键事件及并购后吉利与沃尔沃汽车的经营业绩进行的分析显示，吉利并购沃尔沃汽车实现1+1>2的协同效应。沃尔沃汽车与吉利的协同过程可以分为适应、选择、发展等三个阶段。

(一)在适应阶段，以坦诚互信为前提，承诺共同愿景

从吉利向沃尔沃伸出橄榄枝到完全收购沃尔沃100%股权，在历时两年多的时间里，双方之间从相隔两地，到握手商谈，再到收购成功，这是一个充满困难的过程。如何让吉利和沃尔沃碰撞出更大的协同效应，沃尔沃多方位地了解中国是至关重要的。在并购过程中，沃尔沃的四个工会，先后分别，来吉利集团考察，不但多方面地了解吉利集团的员工关系，而且去全国总工会、浙江省总工会了解吉利的相关情况，加快双方的沟通与了解。

吉利在并购初期就已经表明其并购之后对沃尔沃的管理态度，即“非父子而兄弟”的信任的态度。这与当年福特接手沃尔沃后撤换沃尔沃的全部中高管理层骨干、实施福特式管理的态度形成鲜明的对照。吉利与沃尔沃双方通过一系列坦诚的沟通，建立互信。

以坦诚互信为前提，吉利与沃尔沃汽车塑造共同愿景：沃尔沃在欧美传统市场将继续保持其原有地位并予以加强，在中国等新兴市场则强势开拓；沃尔沃将保持其一贯的传统即豪华汽车的研发与销售，而吉利汽车则在成功转型后巩固和加强其国产优秀大众轿车的生产和服务。对于需要实现全球复兴沃尔沃而言，吉利发挥其外部领导者的作用，提供多方位的帮助，如给沃尔沃提供低成本的生产环境、固定的资金投入和全球性资源分配等。随着该战略的不断实施，双方信任关系也将更加深入。

从跨国并购后的协同行为策略看，适应阶段要让并购双方降低组织之间的刚性、增强组织间的柔性和互补性。并购双方只有坦诚互信、塑造共同愿景，才能增强企业的成长活力，为后期的协同整合奠定基础。

(二)在选择阶段，以资源整合为手段，实现互补发展

在选择阶段，并购企业需要对被并购企业的资源和自己本身的资源进行整合，从而实现双方企业互补发展。一方面，对于渴望实现产品高端转型的吉利而言，沃尔沃的技术是有效的学习对象；另一方面，对于持续亏损的沃尔沃来说，吉利的资金注入、中国低成本的制造以及广阔的市场是沃尔沃摆脱亏损、实现全球复兴的强大支撑。吉利与沃尔沃二者的结合既是品牌联盟，也是技术联盟，更是战略联盟。

并购后，沃尔沃与吉利签署汽车安全技术与车内空气质量技术合作协议，并联合建立欧洲研发中心，为吉利学习、借鉴沃尔沃先进的造车技术提供平台。同时，沃尔沃汽车在中国的国产化工业布局的逐步推进，也为沃尔沃实现低成本的制造和中国市场扩张奠定基础。

在协同的选择阶段，基于吉利和沃尔沃汽车的优势、劣势，双方有效地整合各自的优势资源，互相弥补劣势，在资源有效分配、整合的基础上实现互补发展。

(三)在发展阶段，以合作共存为目标，组织间承诺持续深化

经历适应和选择阶段后，并购双方进入协同的发展阶段，开始聚焦今后的长远发展。吉利并购沃尔沃汽车后，首先从沃尔沃的角度选择德国曼卡车的汉肯任公司CEO，汉肯积极支持“拥抱吉利，协同发展”的理念，与吉利合作共存，为并购后的协同整合奠定基础。随后，联合成立研发中心，共同打造紧凑型模块化的基础架构。该研发中心为双方提供基础性技术支持，吉利与沃尔沃在研发中心的技术平台下进行各自汽车产品的研发，成为双方搭建技术合作平台的开端。

2015年4月成功上市的吉利博瑞车型汽车，是双方并购完成后推出的首款中高级车型，搭载部分沃尔沃技术。博瑞是吉利具有划时代意义的产品，是吉利汇集全球资源的结晶，满足市场的期待。而吉利于2016年3月正式对外发布的新车型，是以吉利与沃尔沃联合开发的模块架构为基础打造的，这款新车型标志着吉利与沃尔沃的协同效应已经初见成效。

从以上论述可以看出，在协同的发展阶段，协同伙伴能否合作共存，影响协同伙伴间嵌入程度的高低，协同伙伴关系互利共生，共同进步，协同伙伴的高诚信、高合作度、高承诺关系，使双方愿意对协同关系的稳定长久发展进行更多的资源整合。对于跨国并购后企业长期发展而言，双方需要以合作共存为目标，不断深化组织间承诺。

五、总结与讨论

吉利与沃尔沃并购后的协同整合过程，走过“异地相识、异地相爱、结婚生子”的历程。关于吉利并购沃尔沃，西方媒体多予以正面报道，认为吉利选择沃尔沃，沃尔沃选择吉利，是中国企业海外并购的创新之举，打破传统的并购模式，为国际并购提供一种新的并购模式和成功经验。

吉利—沃尔沃，从成功并购，到稳定业绩，再到飞速发展，先后经历并购后协同行为的适应、选择和发展等三个阶段。在适应阶段，双方以坦诚互信为前提，塑造共同愿景；在选择阶段，双方以资源整合为手段、实现互补发展；在发展阶段，双方以合作共存为目标、组织间承诺持续深化。这三个阶段呈动态演进关系，并对并购企业的经营绩效造成直接影响，而来源于协同行为的协同效应是从根源上提升吉利与沃尔沃经营绩效的强劲动力。

吉利与沃尔沃并购后的协同整合过程，顺利地对接“中国投资”与“欧洲技术”，与此同时也融合东方所有权与西方治理架构，打造一套全球型跨国公司经营新范式。虽然没有一种协同行为模式是适用于所有跨国并购企业的，但是基于多阶段协同行为策略理论，通过对其协同过程进行深入分析后，还是能发现一些带有规律性的事件，希望能够为我国企业开展跨国并购后的协同整合过程提供借鉴。

[参考文献]

[1]Jesen. Agency costs of free cash flow,corporate and takeovers [J] .American Economic Review,1986: 323-329.

[2]Ansoff, H. I. Corporate strategy. An analytic approach to business policy for growth and expansion [M]. New York: McGraw-Hill Companies, 1965: 76-77.

[3]Govindarajan, V. & Fisher, J. Strategy, control systems, and resource sharing: effects on business-unit performance [J]. Academy of Management Journal, 1990, 33(2): 259-285.

[4]Porter, M. E. Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance [M]. Canada: Free Press, 1998: 245-251.

[5]吴道友.组织变革多阶段协同行为策略及其影响机制研究：国际创业视角[M].北京：经济科学出版社，2012.

[6]吴先明，苏志文.将跨国并购作为技术追赶的杠杆：动态能力视角[J].管理世界，2014(4):146-164.

[7]郭建鸾,郝帅.跨国并购目标企业文化整合的影响因素与耦合机制研究[J].中央财经大学学报，2015(1)：106-112.

[8]陈澍.吉利汽车的下一个挑战: 出售中国制造的沃尔沃[N].路透社，2010-01-08.

[9]章念生.吉利—沃尔沃，跨国企业新范式[N].人民日报，2014-12-08.

[责任编辑冒洁生]

Multi-stage synergy behavior strategy of cross border M & A enterprises ——Based on Geely acquisition of Volvo case analysis

WU Dao-you，YANGYang，DONG Hui-ru

(The School of Business Administration, Zhejiang University of Finance & Economics，Hangzhou 310018,China)

Abstract:With China’s economic development,M & A have become the important way for private enterprise to enter oversea market, which is also an important way to carry out the second entrepreneurship.However, the synergy effect of 1+1>2, directly determine the success of M & A. Focusing on Geely acquisition of Volvo,this paper analyzed the process of synergy integration based onmulti-stage synergy behavior strategy theory. In the end, this paper hopes to provide some useful reference for China’s enterprises to carry out cross-border M & A to realize synergy effect.

Key words:cross borderM & A; multi-stage; synergy effect; synergy behavior strategy

[收稿日期]2015-12-09

[基金项目]浙江省社科规划基金项目(14NDJC094YB);浙江省自然科学基金项目(LY14G020010);教育部人文社会科学研究项目(15YJC630132)

[作者简介]吴道友，浙江财经大学工商管理学院副教授，博士，硕士研究生导师，研究方向：人力资源管理、创业管理、组织行为；杨洋，浙江财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向：人力资源管理；董惠如，浙江财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向：人力资源管理。

[中图分类号]F27

[文献标志码]A

[文章编号]2095-0292(2016)02-0068-04