美国高校战略联盟：模式、治理机制及其特点分析

徐 来 群

(许昌学院 高等教育研究所，河南 许昌 461000)



美国高校战略联盟：模式、治理机制及其特点分析

徐 来 群

(许昌学院 高等教育研究所，河南 许昌 461000)

摘要:按照联盟的目的和运行机制，美国高校战略联盟主要分为合作联盟、服务联盟、研究联盟、联合采购联盟以及高等教育中心等模式。联盟建立制度化的治理机制、稳定公平的财务分担机制和联盟职员的日常管理机制。在联邦政府的支持下，形成了丰富联盟高校目标、节约办学成本、增加教师和学生机会、增加财务收入的特点。

关键词:美国高校战略联盟;模式;治理机制;特点

高校战略联盟是两个或更多的高校在自愿的基础上签署的旨在共享资源、达到共同目标而建立的具有专业职员进行管理，促进教育成功，为获得更多的市场机会而设计的具有正式合作协议的松散组织。随着美国高校注册学生减少、经济不稳定、不断变化的学生人口、不断增加的准备不足的学生、降低或限制税收支持、不可持续的高学费、立法机构对问责的需求、缺少公众尊重等挑战，建立高校联盟，在竞争中进行合作成为不少美国高校生存和发展的一种战略措施。

一、主要联盟模式

目前，美国4000多所高校，存在超过10000个高校之间的合作协议，组建了125个高校联盟[1]。美国高校战略联盟除了我们所熟知的常春藤体育联盟之外，并没有统一的模式。根据成员之间联盟的运行机制和联盟目的可分为合作联盟模式、研究联盟模式、服务联盟模式、联合采购联盟模式以及高等教育中心模式。每一种模式并非完全不同于其他模式，都或多或少借鉴了其他模式的一些成功做法，表现出综合的特点。

(一)合作联盟模式

合作联盟(Cooperative Consortium)特点是地理上接近(Geographical Proximity)也就是近水楼台模式，联盟成员较少。联盟董事会成员通常通过高校选举产生。成员校长对共享学术项目和教师给予更多的支持，学术执行官通常会直接参与到联合的学术项目之中。1925年建立的克莱蒙特学院(The Claremont Colleges)[2]是美国最早的高校合作联盟模式的典型，联盟的几所小学院在地理上非常接近。当时波门纳学院(Pomona College)的校长詹姆斯·布雷斯德尔(James A. BlaisdeD)想保留这所小学院不至于倒闭，就建立类似牛津大学的合作框架。在波门纳学院周围的几个小学院都有自己的学生、教师、行政管理人员、董事会，它们合作支持每一所学院都没有能力提供的设施和服务，来实现它们的共同目标。另一个例子是圣劳伦斯山谷社区学院联盟(The Associated Colleges of The St. Lawrence Valley)[3]，成员包括圣劳伦斯大学(St. Lawrence University)、纽约州立大学凯顿校区(The State University of New York at Canton)、普茨戴姆校区(The State University of New York at Potsdam)、克拉克森大学(Clarkson University)。它是一个既包括四年制大学也包括两年制学院，既有私立大学也有公立大学的联盟。联盟位于纽约州的北部，每个校区之间的距离是10英里，与加拿大边界有20英里，各个高校的在校生人数很少，总人数不到1万。为此，他们合作充分利用人力资源为教师、职员和学生提供更多的机会，不仅节省办学成本，还丰富了教师、学生、职员的生活以及高校文化。他们联合聘任(Joint Appointment)知名学者和艺术家，承担联盟高校的教学任务和其他职责，同时获得联盟高校的薪水和福利待遇，而且联盟形成较大的学术社区还能够保留和招聘优秀的教师和学生。

(二)服务联盟模式

服务联盟(Service Consortium)是为参与的高校提供更多的服务，如缅因科学联盟(The Marine Sciences Consortium)和中西部学院联合会(The Associated Colleges of the Midwest)。服务联盟通过共享成本，扩展学生和教师的项目，满足成员高校的需求。倾向于扩张联盟成员的数量和覆盖一定的地理区域，强调关注联合图书馆服务、计算机服务项目或其他补充联盟高校必要学术项目的服务。联盟运行资金通常通过会费或特殊项目基金的方式实现，一般不超过一所高校运行经费的 0.5%[4]，以支持联盟运行和联盟管理人员的薪资。

服务联盟成员众多，治理就成为联盟的主要弱点。由于联盟董事会成员较多，不容易会面。因此，很多校长就会选派自己的行政管理人员代替履行职责。大的治理结构很难保证在上涨会费、终止失败的项目或执行新项目等关键问题上达成一致。大的董事会将导致高校之间较低的亲和力，结果联盟执行主任的职责将变成负责联盟的日常运行，而不是履行创新性项目。

(三)联合采购联盟模式

联合采购联盟(Group Purchasing Consortium)通过高校间联合采购商品和服务，节约联盟成员的办学成本。联合采购程序包括确定要使用的商品和服务、购买的数量、确定供应商、建立供应商与大学关系、做出决定。

首先，美国最老的大学联合采购联盟是1934年由纽约州的三所高校建立的教育和机构合作服务公司(The Educational And Institutional Cooperative Service,Inc )[5]，现在已经成长为拥有上百所大学、学院、预备学校、医院会员的采购联盟。公司为联盟成员提供广泛的、高质量的、价格优惠的商品和服务。公司属于非盈利性质，按照高校采购的数量收取一定的服务费用，所收取的服务费用只用于公司本身的运行，而不实现盈利。通过教育和机构合作服务公司联合采购的商品可以保证上千种商品在纽约州的最低价格。

其次，是宾夕法尼亚独立学院和大学联合会(The Association of Independent Colleges and Universities of Pennsylvania)协调了50所两年制学院购买电力，每年可节省350万美元费用[6]。参加的学院可以随时退出，而不需要受到规章制度或法律的修改的约束。

三是由34所公立高校和50所私立高校组成的马萨诸塞高等教育联盟(The Massachusetts Higher Education Consortium)。联盟通过会费支付其运行，小学校购买少，交少的会费，大学校采购多，缴纳的会费也多。马萨诸塞大学埃莫赫斯特校区(The University of Massachusetts at Amherst)为联盟办公提供空间和其他服务，联盟减免埃莫赫斯特的会费。在其运行的第一年该联盟的订单和服务为150万美元，在2001年达到1.54亿美元。联盟有82个采购合同，处理600个供应商提供的商品，所采购商品涉及到从电脑到帽子、学位服，从实验室用品到割草机，从家具到保养设施的材料。

联合采购可以节省人力成本。一个订单一般要经过想法、准备、邮件、程序、发货、发票和付款等几个主要程序。职员、行政管理人员和教师的薪水通常按照小时计算。每一步需要的时间和成本也平均分配到订单的每一个步骤。如果不考虑订单货物大小的情况，每一个订单，都需要68个小步骤，每一个订单的处理要花费113美元。马萨诸塞大学每年要处理6.7万个订单，购买1.36亿美元的商品和服务，在这6.7万个订单中有1.8万个订单购买了价值1.26亿美元的商品和服务，其余 5.9万个订单仅仅购买不到1000万美元的货物和商品。订单的平均订购额度仅为168美元，但是处理订单的成本却高达113美元[7]。联盟采购不仅可以低价采购高质量的商品还可以帮助处理小的交易。联盟采购能够展示很好的商业实践，获得较好的审计数据，备受审计或认证机构推崇。

(四)研究联盟模式

研究联盟(Research Consortium)是一个联邦资助的研究或是单一目的的联盟。这种模式中教师参与程度是最高的，校长参与的程度是最低的。大部分的研究联盟能存在很长时间。弗吉尼亚理工学院与醒森林大学生物医学工程和科学联盟(Virginia Tech-Wake Forest University School of Biomedical Engineering and Sciences)是两所位于不同州的私立大学和公立研究型大学组建的研究生院联盟[8]。联盟把弗吉尼亚理工学院的工程强项与醒森林大学生物医学工程和科学专业的医学强项结合起来，双方建立了生物医学硕士和博士学位联合项目，招来的学生在自己注册的校区学习。联盟的目标是通过联合双方的师资与美国国家卫生研究院竞争(National Institutes of Health)学术水平和学位项目以及研究拨款。联盟的第一批学生30人，其中一半是博士研究生。三分之二在弗吉尼亚理工学院注册，余下在醒森林大学。项目传统课程选学两所高校已经开设的课程，新课程则通过合作项目进行联合开发。由于两所高校之间有两小时车程，因此部分课程采取远程教育方式合作。核心教师中有20位教授来自弗吉尼亚理工学院，10个来自醒森林大学，还有60名项目附属教师和项目本身雇佣的教师。

项目日常管理由双方学校各派一人，分别做项目主任和副主任，负责向项目董事会报告，以便对项目进行监督和批准学校政策。董事会由8名人员组成，两所学校各四名。研究生院院长、工程学院院长和医学院院长是永久董事。联合研究生院主席按照年度轮流担任。

(五)高等教育中心模式

高等教育中心(Higher Education Centers)模式是把学术项目转移到传统的大学之外，在一定的地理区域内为高等教育提供课程，主要从事远程教育、扩展教育和继续教育。这样的中心是两所或更多的高校共享资源和设施，提供学士或硕士项目以及学分课程和非学分课程，协调市场和信息传播，制订转学的学术政策等服务。高等教育中心作为参与高校的一个协调和中介结构，参与高校共同承担直接的项目和课程运行经费、空间的租金以及必要的中心服务费用。

在美国至少有科罗拉多、奥克拉荷马、德克萨斯、北卡罗莱纳州、密西西比州、弗吉尼亚州和马里兰州拥有高等教育中心。因为大学有太多的学术委员会需要批准和商议，中心的优点就是不受大学学术传统的束缚，可以根据社会需要灵活做出反应。如果社区成员或城市领导要求增加特殊的项目或者课程，中心比大学能更快地完成这些任务。中心也可以与高校合作提供额外项目，尽管这些项目进入联盟之前需要经过成员高校不同层次的学术委员会的批准。中心能更加灵活地满足社会需求，大学的行政管理者与中心的人员就可以决定取消一些项目，甚至改变中心的使命。

二、美国高校战略联盟的治理机制

战略联盟不需要改变单个大学的治理结构和大学原有的文化氛围，从而保留各自的治理特色，但有效的联盟必须建立在联盟成员的领导达成一致同意的基础上。

(一)建立联盟治理董事会

大部分联盟治理通常有一个制度化的决策机构——联盟董事会，董事会选举或任命主席一名，成员通常包括高校的校长或首席学术执行官(教务长)，其他董事通过联盟高校选举或通过任命产生。董事会采取联盟高校一致同意的方式制定政策，负责解决复杂的合作问题，监督联盟执行官及其职员的活动。由于联盟的利益需要成员的支持，而且没有独立的权威制定联盟事务和优先事项，因此联盟的运行是一个复杂的多学院框架，任何联盟的倡议都需要时间和耐心。为避免耗费时间的民主过程，董事会成员需经常碰面，解决联盟政策和项目的开发和执行问题。联盟成员一致同意的决策方式，把权力留给了联盟高校的校长们，校长的观点通常反映所在高校内部的意见，高校又具有大学自治的传统。因此，联盟的执行官只有有限的权力，形成了大部分的高校联盟都是松散联合的组织特征。

(二)招募合适的联盟职员

首先，几乎所有的联盟都扮演着中立的、第三方角色来协调联盟的活动，需要合适的职员负责联盟的日常运行。联盟职员不仅能够在联盟内进行沟通和交流，而且还要促进项目的开发。作为一个弱势的协调者，联盟职员在联盟董事会会议上应提供中立的、客观的观点，形成一种各成员的利益都能得到平等保护的信任意识(A Sense of Trust)，当信任关系降低的时候，可以作为一个缓冲器(A Buffer)缓解来自联盟成员的压力，解决争议问题。联盟职员有责任把联盟的利益放在单个高校的利益之上，平等对待各高校成员，创造一个可以讨论有争议问题和项目的平台，使联盟办公室成为一个安全表达新想法和解决问题的地方。

(三)制定联盟财务分担机制

建立联盟的财务运行要保持灵活性，每一所加入联盟的高校需要根据自己的使命和目的保持个体高校的组织认同并为联盟提供资源。联盟成员的会费用于联盟的日常开支，这就需要联盟成员开发一个公平的、经得起检验的公式，让所有成员都能够接受和支持会费。

三、美国高校战略联盟的特点

美国高校战略联盟在美国联邦政府的支持下，形成了充分利用联盟高校资源，节省办学成本，分享资源和专业知识，避免不必要的项目重复，同时为学生、教师和职员拓展学习机会，增加专业知识和技能，加强、扩展和开发大学追求使命的特点。

(一)联邦政府支持高校建立联盟

1965年，美国国会颁布《美国高等教育法》(The Higher Education Act of 1965)，法律的第一章和第三章鼓励高校合作建立联盟[9]。第一章鼓励高等教育机构和社区机构的合作。法案要求高等教育更紧密地一起工作，使资源共享，解决社区面临的问题。第三章联邦政府承担为提高和加强学术项目质量而合作的规划、开发和执行联盟协议所产生的部分成本。在资助的5个标准中，第四条规定高校展示与其他高校或机构合作的协议，满足基本需求就能获得联邦资助。1970年，美国教育办公室(the U.S. Office of Education in 1970)建立了城市和乡村发展项目，目的是用联邦资金鼓励学区内学校共享教育资源。1972年，联邦政府拨款5185万美元，1973年达到1亿美元用来支持高校联盟的建立[10]。受到联邦政府的资助和鼓励，高校联盟在此时期发展迅速。在1925-1965年之间美国有19个联盟建立，从1965-1975年之间有87个新的联盟建立。

高校联盟年份与建立数量[11]

(二)联盟丰富和加强各自的目标

强生威尔士大学(Johnson & Wales University)是一个小的学院，将要倒闭[6],通过与迈力特公司和法律海产品公司合作(Marriott Corporation and Legal Seafoods Inc)，该大学最终转变成为一所知名美国职业大学。大学并没有放弃原来追求的目标，它的迎客管理和烹饪艺术学位(Hospitality-management and Culinary-arts Degrees)国际知名，并在美国、欧洲以及中国建有多个校区。

(三)创造新的收入

通过合作伙伴提供的资源能够增加战略联盟可以使用的资金，立刻对大学的财务状况产生影响。约瑟夫·洛特曼管理学院(The Joseph L. Rotman School of Management)与微软公司合作立刻就能收到50万美元的资助——一半是现金，一半是软件。

(四)节约资源和降低成本

联盟通过共享资源可以减轻联盟成员的财务压力，降低或控制成本上升。芝加哥市的三所学院哥伦比亚学院(Columbia College)、德保罗大学(DePaul University)和洛夫斯菲尔特大学(Roosevelt University)共同使用一个住宿学院，从而降低学生住宿成本。马萨诸塞州的五学院联盟(The Five College)共同建立风险管理经理和回收协调项目(The Five College risk manager and the Five College recycling coordinator)。风险管理经理运用他们的保险专业知识说服联盟成员联合购买保险，为各高校节省了一大笔资金。回收协调员通过联合购买回收垃圾服务，直接节省了四所高校的成本，增加了回收垃圾的数量。大部分的联盟项目并不能实际上降低支出，但他们经常可以帮助控制成本。成本控制最明显的例子就是图书馆资源的共享。五学院联盟建立了五学院图书馆自动化系统(The Five College Automated Library System)，各校图书馆共享系统的建设比任何一个图书馆建设的成本都低。另一个控制成本的项目是五学院管理培训项目(The Five College Management Training Collaborative)，这是培训中层管理和指导人员的项目，其运行经费五校分摊，这样就可以提高项目的效率，控制成本。

(五)为研究和教学提供新机遇

爱荷华协调委员会建立的高中后教育(The Iowa Coordinating Council for Post High School Education)是一个全州范围的自愿的学院和大学联盟，他们开发了很多在线课程，扩大了学生选修的机会，也为老师创造了专业发展的机会。在圣劳伦斯山谷社区学院联盟，教师们与具有多元文化背景的学生在他们的校园经常会面，使学生获得了多元文化的认同意识，形成了多元文化学生组织，这是单个高校无法单独完成的任务。

参考文献：

[1] Susan Carey Fulmer.The Development of a Higher Education Consortium: A Case Study of The Southwest Virginia Higher Education Center[R].East Tennessee State University.2002,23.

[2] James Edward Frasier. Perceptions of Ohio’s Vocational Technical Resource Consortia[D]. University o f Cincinnati,1982,19.

[3] Anneke J. Larrance.Expanding Resources: Benefits to Colleges and Universities[J].New Directions for Higher Education,2001, Winter(120): 3-9.

[4] Mark A.Schmidt.Modeling the Adaptive Process of Consortia in Higher Education: A Structural Equation Modeling Approach[D].The Florida State University,2000,21.

[5] Donn C. Neal, edit. Consortia and Inter-institutional Cooperation. New York:Macmillan Publishing Company,1988,82.

[6] James Martin and James E. Samels. We Were Wrong; Try Partnerships, Not Mergers[J].The Chronicle Review.2002(May):10-12.

[7] Jake E. Bishop. Consortium Purchasing[J].New Directions for Higher Education,2002,Winter(120):81-88.

[8] Peter D. Eckel，Matthew Hartley.Developing Academic Strategic Alliances:Reconciling Multiple Institutional Cultures, Policies, and Practices[J].The Journal of Higher Education,2008,79(6)：613-636.

[9] Michael F. Dixon，A Descriptive Study of Selected Community Education Consortia in Michigan[D].Western Michigan University.1977,16.

[10] Roberta Darlene Parkinson. Selected Voluntary Academic Consortia in Higher Education:Financial Aspects[D]. the School of Education Indiana University，1972,18.

[11] Kenneth Gary Swerdlcw. Selected Voluntary Academic Consortia in Higher Education:: Academic Programs[D]. Indiana University.1972,27.

责任编辑：赵继红

Strategic Consortia in American Universities: Models, Governance

Mechanisms and Characteristics Analysis

XU Lai-qun

(Institute of Higher Education, Xuchang University, Xuchang 461000, China)

Abstract:In accordance with the purpose and operation mechanism, strategic consortia in American Universities are divided into cooperative consortium, service consortium, research consortium, group purchasing consortium, higher education centers and other models. They have set up institutionalized governance mechanisms, stable financial fair sharing mechanism and the Union staff daily management mechanism. With the support of the federal government, the strategic consortia have developed the characteristics of helping the consortium universities enrich objectives, save running costs, create opportunities for teachers and students and increase income.

Key words:strategic consortia in American Universities; models; governance mechanisms

中图分类号:G649.1

文献标识码:A

文章编号:1671-9824(2016)01-0143-04

作者简介:徐来群(1976—)，男，河南商水人，教育学博士，副教授，研究方向：美国高等教育。

基金项目：河南省哲学社会科学规划项目：“河南省高校战略联盟模式研究”(2012BJY026)。

收稿日期:2015-10-08