事业部制下财务管理体系建设探讨

●姚宏章

事业部制下财务管理体系建设探讨

●姚宏章

本文首先对事业部制进行了简要介绍，并分析了事业部制下财务管理体系的建设要点，之后着重阐述了事业部制下财务管理体系建设的思路与方案，以期对事业部制企业的财务管理建设有一定的参考和借鉴价值。

事业部制 财务管理 体系建设

一、事业部制概述

事业部是指企业集团按照所经营的业务，按产品类型、按地区、按市场等来划分部门，设立若干事业部，每个事业部之间独立核算，并接受集团的统一管理和指导。事业部制最早起源于美国的通用汽车公司，目前在我国很多大型企业都得到广泛应用。每个事业部不一定是独立的法人单位，但可以作为一个独立的责任单位，比如作为收入中心、成本中心、利润中心、投资中心等等。事业部制管理模式能够有效解决企业内部层级复杂、职能部门庞大、业务交叉频繁等问题，明确企业总部与各事业部的权、责、利关系，充分发挥企业总部的管控作用以及各事业部的自主经营权。同时，事业部管理模式还可以有效实现企业总部与事业部之间、各事业部之间资源共享，以达到整个企业集团利益最大化的作用。

事业部制管理模式对财务管理体系提出了更高的要求，只有建立与事业部制相适应的财务管理模式，才能有效避免出现企业内部控制失控、财务管理混乱、财务决策执行不利、企业资金安全无法保障等系列问题，更好地服务于企业的发展战略及决策执行。

二、事业部制下财务管理模式构建要点

事业部是在企业总部与下属子企业之间所搭建起的中间管理层，其突出特点是“集中决策、分散经营”，企业总部从日常的生产经营工作中解放出来，只掌管重要的人事决策、财务决策和协调监督等权力，而将其他权力下放到事业部。在财务管理权限方面，企业总部将部分财务管理权限授予各事业部，并借助于全面预算管理、资金集中管理等办法，对各事业部进行宏观监控；各事业部在企业总部批准的预算范围内进行日常财务管理活动。事业部制要构建有效的财务管理模式，需把握以下要点：

第一，要确保各事业部与企业总部在财务战略目标上始终保持一致，并服务于企业总体战略目标。财务战略服务于企业总体战略，因此各事业部需确保财务战略目标与企业总部目标保持一致，并围绕总体目标建立适合自身特点的财务管理体制。

第二，企业总部与事业部之间权力层级把握要适度。事业部制下，企业总部应只保留重要的财务权限，如企业基本财务制度制定、企业全面预算管理、资金管理、投融资决策等权力，而将其他非重要财务权限下放，如事业部内部财务资源配置、事业部日常经营开支、成本费用控制等，给予事业部更大的财务自主权。

第三，事业部制下的财务管理需做到运行高效、管理规范、风险可控。通过借助于财务信息信息化手段建立财务监控体系，实现企业总部对各事业部的财务管控，进而实现企业总部对各事业部在财务行为上的事前计划、事中监控指导以及事后分析总结，确保各事业部经营行为规范、风险可控。

第四，需具备有效的财务考核与激励机制。企业总部通过设置一系列的财务考核指标，能够对各事业部进行考核与激励，并保证考核工作能够公平、公正、公开，确保事业部经营活动始终围绕企业总部战略目标进行。通过考核与激励，不断促进事业部完成自身战略目标，进而促进企业整体战略实现。

三、事业部制下的财务管理体系构建

（一）企业总部与事业部财务权限划分

必须将企业总部与事业部财务权限清楚，才能建立起有效的事业部制财务管理体系。本文认为，在事业部制下，企业总部的财务权限有：（1）制定全集团统一的财务、会计政策；（2）制定集团的全面预算、资金管理、投融资、利润分配等重大财务制度，使集团和各事业部在重大财务制度及执行方面保持一致；（3）通过信息化手段能够监控各事业部的日常财务运行及关键财务指标，防范财务风险。各事业部的财务权限有：（1）贯彻执行总部的财务战略，在授权范围内进行日常的经营活动；（2）负责本事业部财务预算方案的编制与执行；（3）负责事业部内部的财务制度的制定及执行；（4）负责事业部所属子企业财务运行监控与管理、业绩考核与评价等等。

（二）事业部制下财务组织架构设计

在事业部制下，财务机构设置一般为总部财务部门和事业部财务部门两级。总部财务部门主要发挥重要财务政策制定、重大财务事项管理、对各事业部进行财务指导和监督等作用。事业部财务部门具有双重身份，既受到事业部负责人的领导，又受到总部财务部门的领导，并由事业部负责人和总部财务部门共同对其进行考核与评价。这样既充分发挥了事业部的灵活性，又保障事业部与总部在财务管理上保持一致性。

笔者认为，实现财务人员委派制度是事业部制下有效的财务管理方式。为保障事业部与企业总部财务目标一致性，企业总部可以向事业部委派财务人员，尤其是关键岗位的财务人员，如财务总监、财务负责人、会计主管等。向事业部委派财务人员的同时，需把握以下要点：一是明确委派人员的责任与权力，确保保证派出人员在事业部能不受干扰地开展财务指导与监督工作；二是制定相应的考核与激励措施，对委派人员进行考核与评价，确保委派人员最大限度地发挥作用；三是需采取措施有效防止派出人员与被委派单位串通，谋取不当利益，导致财务控制失效。

（三）事业部制下财务管理策略——实施分类财务管控策略

一般而言，企业所属各事业部承担的主体功能是不同的，事业部的责任中心认定也是不同的，有“成本（费用）中心”、“收入中心”、“利润中心”、“投资中心”等等。事业部承担的目标与使命不同，决定了事业部财务管理不能采取单一的财务管理策略，应对不同类型的事业部实施分类财务管控策略。实施分类财务管控时，需要首先对企业所属事业部类型进行深入分析和研究，准确划分责任中心类型，然后针对不同责任中心有针对性地确立财务管控目标、制定相应的核心财务制度、风险监控体系和设计业绩评价指标。针对责任中心的不同，具体财务管控策略如下：

表1

（四）事业部制下财务管理实施

1、实施以预算管理为主线财务管理模式。“凡事预则立，不预则废”。建立全面预算管理好处有三点：第一，企业总部通过建立全面预算管理，确立企业战略目标与年度目标，然后层层分解落实到各事业部，使每个事业部甚至每个人员都紧紧围绕预算目标开展工作，各司其职、各负其责，可以将企业集团的全部经营活动置于预算控制范围。第二，通过建立全面预算管理，并不定期进行预算执行情况分析与检查，可以及时发现下属单位财务行为中的风险点，有效起到防范风险的作用。第三，各事业部的预算执行结果也是业绩考核与评价的重要依据之一，通过对预算执行结果进行考核评价，可以发现企业在管理中存在的薄弱环节，不断促进管理改进和企业战略目标的实现。

2、实施资金集中管理，以资金管控强化事业部财务管理。资金是企业最重要的财务资源，素有企业“血液和生命线”之称，企业的任何经济活动都伴随着资金流动，而资金风险是企业最需要防范的风险之一。资金集中管理，是指企业总部将总部及下属所有企业所有可以控制的资金集中于集团总部，再由总部统一进行管理和调度安排。国内外很多大型企业集团，如GE，IBM、Intel、中石油等都通过建立资金集中管控，对集团内部资金实行集中管理和控制。通过实施资金集中管理，能够有效积聚闲散资金并实现资金统一调度安排，加速资金使用效率，同时降低企业融资成本，有效控制资金风险。

在加强企业资金集中管理方面，首先需要制定统一的资金管理制度，对资金预算编制、资金内部调度调配、大额资金使用、资金有偿使用等方面进行统一制度规定；其次，需要采用适应于企业的资金集中管理方式，如“统收统支模式”、“拨付备用金模式”、“结算中心模式”、“财务公司模式”等等，通过选择适合本企业的资金集中管理模式，将各事业部资金集中到企业总部，实现资金统一安排调度；另外，资金集中管理要始终围绕全面预算管理开展，各事业部资金预算及使用额度必须在年度预算范围内，做到“无预算不开支、有预算不超支”，这样就实现了资金管控与预算管控的统一。

3、以信息化手段推进事业部财务管理。会计核算经历了手工记账、会计电算化阶段后，目前已经全面进入财务信息化阶段。财务信息化是以企业的财务制度与业务流程为基础，利用计算机技术、网络技术以及专业财务管理平台软件，以系统化的管理思想构建统一的信息平台，实现财务与业务一体化。通过建立财务信息化平台，企业的预算管理、资金管控、合同与项目管理、往来款管理、费用报销、财务报表及分析等业务都可以在信息化平台实现，可以大幅降低财务业务处理的人力成本，提高会计处理的效率。同时，通过信息化平台，可以实现企业业务流、信息流、资金流的高度一致，有力推进企业管理水平提升，另外还可以实现企业总部对事业部的各项财务行为实时监控，有效防范风险。

4、加强财务人员培训，打造高素质财务队伍。事业部制体制对财会人员提出了更高要求。要有效实施财务管理，必须有一支高素质的财务管理队伍。因此，企业总部要积极为财会人员提供学习提高的机会，通过组织内外部各种财经法规和制度培训、业务知识竞赛、业务考核与奖惩措施，不断提高财务人员素质，培育一支德才兼备、踏实肯干、高效运作的财务管理队伍。

5、建立事业部绩效考核体系，以绩效考核加强事业部管理。事业部作为独立的经济责任中心，其业绩的好坏直接影响到整个企业效益和战略的实现。企业总部通过设定一系列绩效考核指标如销售收入、净利润、应收账款回收率、经营性现金净流量、经济增加值等，并赋予各指标一定的考核权重，构建一套考核体系，对各事业部进行绩效考核，并将考核结果与事业部负责人的薪酬绩效挂钩。通过制定合理的绩效考核机制，可以有效激励事业部按照企业总部的战略部署进行经营活动，并不断促进事业部加强内部管理，形成良性循环。在实施事业部绩效考核时，由于针对事业部实施的财务管控策略不同，企业总部设定的业绩考核标准也应有所差异。例如对作为“利润中心”的事业部，企业总部考核时利润指标所占比重应较大；作为“成本中心”中心的事业部，则着重考核其控制成本费用的效果；以“收入中心”为主要职能的事业部，在绩效考核时则着重考核其销售收入和应收账款回收状况等等。

6、构建财务风险管理及监督检查体系。企业总部应借助财务信息平台，建立一系列风险预警指标体系并设定财务风险预警值，定期或不定期对事业部开展财务风险预警工作，并根据预警结果，制定相应的应对措施。同时，企业总部应设立专门的财务风险监控与审计监督机构，定期或不定期对各事业部进行财务检查与审计，通过审计与检查发现事业部管理中存在的漏洞，查处违规行为。完善的风险管理和监督检查体系能够不断推进事业部管理规范化，促进事业部持续改进和提高。

四、结束语

事业部制作为一种多数大型企业集团采用的企业管理模式，其财务管理体的系构建首先需要做好企业总部与事业部之间的权限划分并建立与之适应的财务组织架构。在财务管理策略上，需针对不同责任中心的事业部实施分类管控策略。同时，本文认为，需要建立以预算管理为主线、以资金管理为核心的事业部财务管理体系，并借助建立信息化平台、提升财务人员素质、建立完善的绩效考核体系和风险管理与监督检查体系等手段，既确保事业部财务管理体系能高效运作、有力促进企业战略实现，又做到管理规范、风险得到有效防范。

（作者单位：中国船舶重工集团公司第七一〇研究所）

1.Robert C.Higgins.2002.Analysis for Financial Management[J].北京：中信出版社。

2.焦小静.2008.企业集团资金集中管理模式的探析[D].西南财经大学。

3.王斌.2011.集团战略、事业部类型与财务管控体系[J].财务与会计，7。