新时期农行网点二次转型的路径分析

□陈旭健

新时期农行网点二次转型的路径分析

□陈旭健

在金融日益融合、金融脱媒化和利率市场化不断加深的趋势下，银行业面临着前所未有的监管政策、市场规则与客户需求的剧变，经历着一场以外部服务差异化、内部运营集约化为核心的产业变革，这场历史性变革的方向与目标，就是要通过彻底的银行网点转型和业务流程再造，建立起真正以客户为中心、以市场为导向的新型网点营销服务体系。

2005年左右，国内各家商行开始陆续提出网点转型战略，将营业网点的功能向营销和服务转变，银行营业网点从外观到流程、从工作重心到人员素质均发生了较大变化，服务软实力有了一定提升。但与国外较为成熟的银行网点比较，国内银行网点由于缺乏完整的管理制度，仍存在定位不明确、类型单一、理财中心功能不强、产品和服务功能简单等问题。

常州地区作为全国地级强市，社会财富分配也逐步更多进入个人领域，高价值个人客户对资金的保值增值和衍生服务等金融需求正在快速增长，为常州各银行网点业务发展提供了难得的机遇。2008年以来，常州农行进一步完善多层次、全能化营业网点体系，取得较好成效，但在网点资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等软转型上仍触及不够，一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。

一、常州农行网点转型现状分析

近年来常州农行在基层网点相继开展了“文明标准服务导入”、“营销技能培训”、“服务品质培训”等活动，但是伴随着利率市场化加快，互联网金融崛起，同业竞争的加剧以及监管的日渐趋严，也面临着一系列的困难与挑战。

（一）渠道建设相对缓慢。

营业网点作为商业银行最关键的分销渠道和服务平台，其建设质量和效率直接影响着银行的市场竞争力和客户满意度。目前，常州农行的渠道规划布局基础薄弱，突出表现为县域中心镇网点多、非中心镇网点少；老城区网点多、新兴核心区域网点少；次干路、背巷网点多，主干道、重点位置网点少，整体布局与金融环境不相匹配。同时，网点布局规划存在一定的盲目性和随意性，比如有很多网点存在受制于车位紧张导致客户上不了门的问题。受网点客户快速增长、渠道建设相对缓慢等叠加影响，网均和人均服务客户数远远超过同业。优化网点建设、缓解服务压力迫在眉睫。

（二）机制创新相对落后。

常州农行网点分布广、跨度大，既有纯农村村镇网点，也有现代园区网点，经营环境和业绩差异巨大，如何发挥不同网点的特色和潜能，充分调动网点人员的积极性，成为当前机制创新的重点和难点。目前营销机制仍不到位，客户分层服务和价值开发仍有欠缺，尤其对城市白领、中产阶层以及新农村客户等主流客户群体的影响力和覆盖率不足，客户量大但贡献度低，资产1万元（含）以下的客户占比很高。管理机制仍不到位，如网点标准化管理程度不高，自选动作多、规范动作少，管理考核要求错位及资源错配等问题依然存在。激励机制不到位，如网点负责人收入与职务等级关联大，与经营业绩关联小，岗位级别差异也不大，加上晋升通道和职业发展空间狭窄，导致优秀人才往机关走、往竞争对手走，网点人才存在流失现象。

（三）系统支撑相对不足。

数字化管理和集约化经营是网点支持保障系统的核心，也是量化流程管理、提高服务效率的基础平台。虽然常州农行在系统支撑方面做了大量卓有成效的工作，但还存在一些不足：一是核心系统难以支持“以客户为中心”的管理。如客户信息分布在不同的系统，难以从客户维度开展全面观察和分析；营销支持系统功能相对单一，部分系统数据仍需手工录入，极易产生数据不准确、重复上报和重复录入等问题，数据挖掘和整合共享能力不足，未能形成完整的工作流体系。二是产品开发和业务流程受到制约。如收费政策只能按产品制定，不能按客户贡献度灵活掌握；柜面业务涉及的系统多达10多个，流程较为繁琐。三是后台支撑体系仍存在与发展不相适应的环节。如网点集中物业管理和物资配送的覆盖率尚未达到预期目标；设备维护较为繁琐，使网点有限的人力资源更加捉襟见肘。

（四）队伍建设相对滞后。

近年来常州农行着力加大了营销队伍的配备力度，但与业务快速发展的需要相比还有一定距离，人员数量明显不足，专业素质亟待提升。网点营销人员两级分化，中老年员工、近年新入行员工居多，前者工作动力不足，学习能力较低，后者专业培训和实践经验不足，不能根据市场变化和客户需求提供针对性服务；“客户经理+产品经理”的团队营销模式尚在摸索中，大多仍沿用传统关系模式开展客户管理，通过数据挖掘手段实施有效管户和精准营销的能力不足。

二、网点二次转型的基本思路和设想方案

围绕以客户为中心，以“6大模块优化”为抓手，对网点布局分类、网点功能分区及岗位设置、网点电子渠道建设、网点运作效率、网点营销服务流程、网点人员培育和激励等6个方面进行全面梳理，制定并落实优化方案，提升网点综合竞争能力。

（一）网点布局和分类转型。

根据常州城市化发展趋势和城乡一体化建设规划，对现有网点产出进行分析，调整优化，使网点总量及分布在宏观上与城市规划、建设、发展态势及客户资源的迁移和分布相匹配，微观上与网点周边的客户结构和市场竞争环境相适宜。同时，解放网点生产力，减少因管理不匹配造成的束缚，根据各网点经营规模、服务群体、业务结构等情况，分类制定管理和评价办法，科学合理确定网点等级。

（二）功能分区和岗位设置转型。

区别各类网点业务及客户群体的差异，以提升效率为目标，合理配置渠道并科学设置岗位，理清网点岗位职责和协作关系，支持网点的差异化定位。在网点分类的基础上，对硬件符合条件且客户服务有需求的网点，按照高效、舒适、贴心、私密的要求进一步完善功能分区的配置和设计，全行80%的网点要达到7个以上功能区（咨询引导区、客户等候区、现金服务区、非现金服务区、自助服务区、客户体验区和贵宾理财区）。优化岗位配置，网点的人力资源配置根据网点类型，总体要按照财富网点（含理财网点）优先、精品网点次之、基础网点最后的顺序配强配优各类岗位人员。内部人员要按内控底线配置，外部人员按业务拓展需要配置。原则上，财富网点（含理财中心网点）配备1～2名专职个人客户经理，1名大堂经理；精品网点必须配备1名个人客户经理、1名专职大堂经理；基础网点力争配备1名专职大堂经理。在理清网点各岗位职责、人员配备到位的基础上，进一步对网点各岗位进行工作量分析，优化岗位设置，删减冗余岗位。努力通过运作效率优化节约人员，并将节约人员充实到前台。

（三）电子（网络）渠道建设转型。

贯彻电子（网络）银行创新发展战略，充分发挥电子银行在全行经营转型、价值创造、业务创新、服务三农等方面的支撑作用，使电子（网络）银行业务成为全行核心支柱业务之一。推动电子银行业务创新体系建设。从自助、网络、移动、电商、语音金融等方面制订电子渠道发展规划。加强分行子网站点建设，打造客户增值服务平台；开展企业网银名单制营销活动，提高客户渗透率；联动合作基金公司，推广农行“快溢宝”业务，直面“余额宝”、“理财通”等互联网金融产品竞争；开设“金穗领航”微信公众号，助力“微金融”业务发展。积极探索新型移动支付。在主流智能手机和平板电脑上创新服务模式，提供智能导航、票务、营销活动等特色增值服务；积极探索手机银行与IC卡支付结合，依托医院、高校、新农合等行业运用，设计近场移动支付解决方案。

（四）网点运作效率转型。

完善大堂引导流程。一是完善排队机系统功能。使系统具备排队短信通知、预约取号、客户信息提示、风险评估问卷到期提示、弹性排班短信提醒等功能。二是优化门禁系统功能，实施无效贵宾卡客户的“软退出”。三是强化大堂再分流和客户关怀工作。强化大堂人员对等候区客户的关注、沟通职责，问询等候客户业务办理种类，确认、提醒客户备好业务办理所需证件、资料或履行完预填单手续，过程中发现可分流、可预处理、有产品适销对路的情况时，及时做好客户辅导和产品推介。四是做实做深大堂“一对多”简单营销工作。大堂人员一切服务营销行为均从关心客户、满足客户业务需求入手，避免生硬营销、过度营销赶跑客户。同时后台部门应该全面梳理柜面、非柜面业务操作流程，在确保风险可控的前提下，删减冗余流程和规定，将非核心业务进行集中处理或外包，最大程度释放网点人力资源，切实为基层网点减负增效。

（五）网点营销服务流程转型。

建立客户外拓营销机制。一是对网点个人客户关系管理系统存量个人客户情况进行梳理、分类。二是根据网点人力资源现状，分类制订VIP客户日常维护机制，全行力争对高端客户建立起有效维护，其中每个财富网点做实做深150个、每个精品网点做实做深100个。三是完善公私联动和分群营销机制，市分行建立“进企业、进市场、进社区”分群综合营销模版，推动网点定期开展“走出去、请进来”活动，以活动吸引客户，以客户转介客户，培育、扩大网点优质客户群体。

优化服务检查、督导方式和范围。坚持以人为本原则，立足文明标准服务检查标准但又不以标准来苛责，以提升客户满意度为最终目标。一是加大检查覆盖范围，将文明标准服务检查对象延伸到网点所有对外营业窗口和客户经理。二是每年组织两次客户满意度测评，立足客户视角客观审视农行的服务质量，查找不足与差距，及时加以整改。三是收集服务形式化、不切实际的考核标准，积极向上级行建议并适时修改考核办法。

（六）网点岗位人员培育和激励机制转型。

深化“优秀团队”建设，推进岗位等级管理，加快网点人才培养，建立以组织架构、岗位管理、绩效考核和职业发展为基础的网点人力资源管理体系，全面提升网点核心竞争力。优化人力资源配置，提高全员作风效能。一是调优网点人员结构。针对后台监督保障职能上收后营业机构业务流程和岗位设置的变化，改革完善相关管理制度和操作流程，增加核心岗位的人员配置，压缩中后台人员充实到前台，实现人员配置、人员需求和人员效益的有机结合。二是人员配备与网点分类挂钩。根据市分行全面实施网点“二次转型”工程的要求，优化各类网点岗位设置，将网点人员配置与网点等级评价挂钩，实现人员数量与网点经营发展指标相匹配。三是加强作风效能建设。落实决策制度传导机制，形成强有力的执行意志和执行行动，杜绝“上有政策、下有对策”、“有令不行”或“选择性执行”的现象。加强员工工作数量、质量和绩效考核，杜绝网点员工“庸懒散”现象，实现全员满负荷工作。

互联网将会在金融领域继续攻城掠地，第三方支付等互联网公司也将凭借其强大的渠道、支付等优势，吸引并粘住大量客户，分流银行原有的客户群。尤其是移动金融，因为其更能满足客户办理业务的随时随地性，未来将有广阔的发展空间，手机屏幕将成为银行最重要也最有效的网点。银行既要适应新技术的要求，更应发挥自身风险管理优势，将网点打造成理财双方交流、咨询和智力支持的平台。网点目前仍是银行最重要的服务单元、营销平台和赢利细胞，有必要对网点价值进行重新认识，对其功能定位进行重新评估，从战略上研究网点二次转型、定位和管理问题。

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（作者单位：农业银行常州天宁支行）