创新财务管理机制 提升成本控制能力

□安　成

创新财务管理机制提升成本控制能力

□安成

当前，经济金融形势复杂多变，内外部监管日益严格，市场竞争异常激烈，财会领域内的各类风险隐患明显增多，给基层银行财会管理尤其是成本控制带来了新的冲击与挑战。

一、成本控制是财会管理的一项重要职能

财会管理贯穿于银行业务经营的各层级、全过程，承担着战略传导、预算考核、资源配置、会计核算、集中采购、成本和风险控制等多项职能，其中成本控制直接关系到财务效益和经营成果。财会管理水平的好与坏、精细化程度的高与低，决定了财会基础是否牢固、财务结果是否有效，极大地影响着银行业务发展的支撑力度、成本和风险控制水平、可持续发展能力。只有把财会工作做精、做细、做好，才能夯实管理基础。反之，如果财会工作简单、粗糙、不精细求实，制度执行不力，必定削弱管理能力，弱化管理基础，风险难以遏制，成本难以管控，业务发展就无从谈起。因此，基层行应当突破传统思想束缚，找准财会管理的职能定位，以开阔的思路、创新的视角、务实的作风、担当的精神，创新财务机制，严守风险底线，强化成本控制，夯实业务发展基石。

二、基层行成本控制面临的问题

一是财务激励约束手段仍需加强。随着新的绩效考核体系不断完善，从根本上避免了头痛医头、脚痛医脚的绩效管理模式，但个别考核方案之间不配套、考核重点不突出、指标口径不一致、计分方式不完善等问题依然存在，在一定程度上制约了成本的有效控制和资源的优化配置。

二是财会管理基础有待持续夯实。目前，少数基层行存在着财会制度不完善、财会操作不规范、财会监督不到位、部分财会人员执行能力不强等问题。

三是成本控制与业务经营衔接不紧密。有的经营部门只讲业务业绩，忽视具体业务中的成本分析和测算，造成有些项目（产品）往往是高成本低产出。财务部门成本管理大多局限于对部门各项直接费用支出的控制，而对隐性成本缺乏关注，难以做到对成本进行全方位、全过程的控制和监督。

四是财务风险防控形势不容乐观。从近年来的各类审计和检查情况看，基层行账务核算不准确、收支管理不规范等情况时有发现。部分财务管理人员被繁重的日常工作所包围，高层次的专业培训机会少，缺乏较强的风险防控能力，不能适应现代商业银行对财务管理人员素质的要求。

三、提升基层行高成本控制能力的思考

（一）完善激励约束机制，提升绩效管理水平。

1.整合绩效考核体系。优化以综合绩效考核为中心、目标责任制考核为补充、竞赛活动为过程手段、资源配置政策为支撑、成本和风险控制为约束、多维立体、纵横结合的绩效考核体系。一要牢固确立综合绩效考核的主导地位，与总、分行综合绩效考核政策紧密对接，强化战略引领，突出价值核心，提升基层行综合经营能力。二要优化经营目标责任制考核方案，对一级支行高管人员实行标准化分工，将核心业务经营计划纳入考核，提升完成目标的执行能力，促进年度经营目标任务的完成。三要完善竞赛活动方案，对接全年业务发展目标，灵活动态调整，明确各季度工作重点，严控考核指标数量，确保“重点产品突出、重点业务突出、重点资源突出”，切实提高短板业务、重点业务、战略业务发展速度。四要完善城区支行和县域支行穿透式考核方案，紧密贴近综合绩效考核，优化指标设置，合理配置资源，促进经营绩效水平整体提升。五要完善高管考核方案，将综合绩效考核作为班子和高管人员考核的主要指标，与高管人员的工资、奖惩等挂钩，整合减少专项考核方案，使基层行形成关注、研究综合绩效考核的良好氛围。

2.完善资源配置方案。将综合绩效考核结果与资源配置挂钩，强化凭业绩挣资源的绩效发展理念，提升资源配置对综合绩效考核的支撑作用，突出成本控制和效益导向。完善“基础费用+激励费用+专项费用-违规扣减”的费用配置模式，基础费用按照标准配置总量的一定比例核定，激励费用与重点业务和季度竞赛活动等挂钩配置，其中将综合绩效考核结果与业务费用适度挂钩，明确激励费用在业务费用总额中的比重，提升费用资源对综合绩效考核的激励作用。加大综合绩效考核结果与工资配置的挂钩力度，明确综合绩效考核工资占工资总额的最低比例，按季兑现，按年通算，确保落到实处。

3.加强绩效考核系统性管理。做好考核指标纵向传导和横向分解落地，将考核指标转化为基层行能够看得懂、做得好的路径指标和营销目标，切实发挥综合绩效考核的战略导向作用。制定营业网点绩效考核指导意见，通过完善绩效考评机制，切实解决绩效传导“最后一公里”的问题。根据综合绩效考核结果，定期下发绩效跟踪评价报告，对绩效管理状况进行分析，指导绩效管理方向和工作重点，确保一级法人经营理念、战略意图在基层行的贯彻执行，提升绩效管理水平。

（二）夯实财务管理基础，有效防控财务风险。

一要完善财会制度。突出从操作层面对现行有关规章制度进行梳理、修订和完善，细化财务管理制度，加强财务开支流程控制和过程管理，严格财务费用及资金支付管控，规范列支各项费用。加大培训力度，努力提高财会人员的综合素质，增强制度意识、风险意识和责任意识，确立制度约束和合规发展理念，强化制度执行的严肃性，严守财务风险底线。

二要加强监督评价。实行财务开支后评价制度，对财务资源投入的实施过程、实施效果和实际影响，进行持续监控、分析和综合评价，提高资源使用效率。重视评价结果的应用，将评价结果作为有权审批人对同类项目决策的依据，提高决策水平。充分利用尽职监督、专项检查等手段，强化对财务开支事项的监督检查，进一步规范财务开支行为。高度重视内外部检查发现的违规问题和审计线索，挖掘问题产生根源，提高问题整改质效，从根本上纠正问题，堵塞漏洞，整章建制，狠抓落实，提高财务管理的规范化水平。

（三）狠抓内部挖潜，促进降本增效。

根据近年来财务管理政策制度以及费用列支、集中采购、业务收费、资金利率等内外部监管要求的变化，把全面成本管理的要求落实到各行、各部门以及业务经营的各个环节，立足向成本管理要效益。

一要严控资金成本。压降高成本主动负债规模，着力优化存款结构，适度控制新增三年及五年期利率上浮储蓄存款。平衡好存款量价关系，加强对各行存款付息率同业排名监测考核，加大与工资计价挂钩力度。采取FTP（内部资金转移定价）累进计价收入打折、日均存款计划完成率考核结果打折、对新发生FTP负利差存款进行罚息等措施，引导基层行控制付息成本。

二要全力压降运营成本。全面推进管理会计的运用，从“量、本、价、险、利”多维度，强化部门、机构、产品、渠道的精细化分析与评价，促进各行、各部门降本增效。强化“过紧日子”的思想，从节约一滴水、一度电、一张纸做起。加强低值易耗品、业务用车、会议费、差旅费等项管理，细化标准，从严要求，规范财务开支行为。扎口广告费管理，严格宣传品采购。提高ATM等自助设备的投入和使用效率，努力压降后勤保障类外包费用支出。进一步严肃财经纪律，从严审批业务招待支出，杜绝公款吃喝、超标准开支等各类财务违规违纪行为发生。

三要强化财务精细化管理。推行财务预算制度，强化预算约束，将预算编制细化到部门，预算监控落实到项目，制定费用压降目标，从“横、纵”两个纬度细化科目压降措施。定期开展成本费用管控专项监督检查，明确支行对辖内费用实时监测和追踪排查要求。建立二级分行财务报账员和支行费用监测报告制度，按月监测和通报支行费用列支进度、预算及重点单项费用执行情况，对存在问题督促整改，严禁超预算、超范围列支费用。将费用管控纳入支行绩效考核和工资分配体系，费用超支按一定倍数扣减利润和工资总额。加大对达到报废条件的闲置固定资产处置力度，采取有力措施压降库存现金、其他应收款等非生息资产占用。

（作者系农业银行淮安分行副行长）