农行基层网点如何做好“向成本宣战”工作

□田久伟

农行基层网点如何做好“向成本宣战”工作

□田久伟

农总行2016年度工作会议明确要求围绕挖潜降本增效，突出抓好“两个宣战”，为未来五年发展打下坚实基础。处于经营第一线的基层网点，应积极结合自身实际，从严从实从细做好成本管控，将工作落在实处。

一、“向成本宣战”是农行基层网点发展的必然选择

（一）营收增速收窄，银行需做好过“紧日子”的准备。随着利率市场化进程和互联网金融加速发展、实体经济下行压力加大、资产质量加剧变化需要加强拨备等多方面原因，商业银行的盈利能力逐渐降低，营业、利息收入出现双降，业务经营压力不容小觑。

（二）信贷风险不断加大，资金成本管控压力加大。由于目前国内外经济下行压力持续加大，实体经济面临诸多困难，银行业信贷风险正不断加大。商业银行不良贷款率持续上升，给信贷资产质量管控带来较大压力。

（三）人员流动频繁，人力资源成本陡增。近年来，随着国有商业银行限薪和银行业绩的大幅变化，不良资产率持续上升，员工的绩效收入受到一定的影响，同时互联网金融、民营银行、中小股份制银行等异军突起，在县域大肆“跑马圈地”，造成了大量国有商业银行员工跳槽。这种现象的出现，极大地增加了国有商业银行的人力资源成本，因为一般国有商业银行主要针对校园应届毕业生进行招聘，后续通过各种培训、指定专人教导、考核、福利等对其培养，而其他商业银行正是看中这一点，通过高薪许诺，在挖走人才的同时带走了原先国有银行的优质客户。

（四）内外部监管趋紧，业务违规成本上升明显。当前由于银行业不断加强业务创新，新产品新规章层出不穷，对基层网点员工办理业务提出了更高要求。另一方面由于银行代理产品的不断丰富，涉及领域不断拓宽，相关业务的细则更需符合证监会、保监会、外汇管理局等管理要求。为更好地指导银行业合法合规经营，人民银行等外部监管机构不断加大监管力度，银行业本身亦细化监管考核，严控业务经营风险。诸多原因导致目前内外部监管趋紧，处罚力度加大，例如涉及反洗钱的未履行相关义务，将对相关机构处以不低于20万元、个人不低于1万元的处罚；外汇业务违规操作30万元起罚，业务差错3万元起罚，情节严重的甚至取消该行相应业务办理范围。

二、当前农行基层网点“向成本宣战”面临的主要问题

（一）思想重视程度不够，个人本位主义强烈。农业银行虽早已股改上市，但仍有大量员工存在传统“吃大锅饭”的想法，一方面认为“向成本宣战”只是喊喊口号、表表态度而已，行动上依旧我行我素；另一方面认为“向成本宣战”，重点在机关，主体是领导，基层网点只是凤毛麟角，就是节约也产生不了实质性作用。对于网点日常铺张现象、出卖农行利益等不当行为熟视无睹，乐于充当“老好人”，事不关己，高高挂起，个人本位主义浓厚。

（二）成本管理理念滞后，全方位成本管控意识淡薄。基层网点员工由于年龄、学历等存在一定差异，对成本管控，往往只局限于水、电、办公用品等传统运营成本认知上，而对资金成本、风险成本等大成本管控理念毫无意识。在日常业务中，大部分员工不会主动思考成本管控问题，更不会对客户需求等进行有利引导，造成基层行经营成本居高不下。

（三）基层员工素质有待提高，日常监管存在盲区。农行基层网点员工往往年龄结构偏大，主动学习意识不强，人员素质高低不齐，而网点成本管控涵盖业务经营的方方面面，需要网点全体员工时刻遵守。而目前上级行对网点考核，主要落实在网点“一把手”或班子成员上，网点虽制定了二级考核办法，但对于日常监督往往显得心有余而力不足。网点员工在日常成本管控上违约成本较低，处理力度较弱，根本无法从源头上起到敲山震虎的作用。

三、农行基层网点细化“向成本宣战”的措施

（一）强化全员成本意识，营造全员成本管控氛围。基层网点落实“向成本宣战”就是要将成本管控的理念植根于每一位员工，通过日晨会、周例会、月剖析等方式，不断重申“向成本宣战”的必要性和紧迫性，提高全员成本管控意识，营造全员成本管控氛围。班子成员更要以身作则，从小事做起，从节约每一度电、每一滴水开始，在网点树立“节约就是增效”的经营理念，落实专人对相关重点指标进行定期分析，找出可压缩空间，同时通过树立典型人物、典型事迹，加大奖励力度，营造全员成本管控氛围。

（二）建立全流程成本考核，细化员工成本管控职责。网点落实“向成本宣战”，关键要用好考核这个“牛鼻子”，通过建立网点全流程成本考核体系，剖析业务经营主要成本控制点，细化相关人员考核责任，定期公布考核指标。业务发展过程中要将成本管控贯穿于整个流程之中，不可一味贪大求全，只顾眼前利益，弄虚作假，浪费资源，如不顾客户实际需求，无故开销卡、滥送网银支付工具、虚假开户、违规礼品赠送、擅自降低对客报价等。如一经发现，网点应立即对其进行岗位调整，同时报送上级行进行处理。网点班子需严格网点财务管理考核，要成立至少1名员工代表在内的3人以上财务管理小组，落实专人对网点费用指标支出情况进行详细记录，大额费用支出必须经财务管理小组讨论同意之后方可实施，同时建立后续评价机制，防止出现“一言堂”或其他铺张浪费等现象。

（三）加强合规经营理念，严格违规成本管理。网点作为业务发展的第一线，在日常经营活动中更是要牢固树立“违规就是风险，安全就是效益”理念，认真落实内外部各项监管要求，切不可因业务发展而忽视风险防控，从而造成违规成本上升。业务拓展过程中，要求拓展人员做到“了解你的客户、了解你的业务、尽职审查”，对于有疑问的一方面要积极向上级行请示汇报，寻求专业支持力度，另一方面要深入客户现场，了解客户实际情况，结合农行政策要求，合法合规经营。

（四）优化网点资源配置，加强闲置资产利用。当前网点发展存在综合服务能力不强、客户基础薄弱、业务效率低下等困境。如何激发网点活力，降低业务经营成本，关键是优化网点资源配置，加强闲置资产利用。首先，对网点物资进行摸排梳理，建立物资使用台账，优化网点布局，提高机具设备使用效率；其次，充分利用网点设备优势，如超级柜台、自助银行等，加强柜面分流，进行人员弹性排班，充实外部拓展力量；第三，注重设备养护工作，将主要设施承包到人，明确职责，对于养护不力，造成机具损坏的，应给与相应经济处罚。

（五）严把信贷资产风险管控，筑牢资金成本底线。信贷资产质量的好坏，直接决定了网点的盈利能力和成本控制能力。加强网点成本管控，更是要持之以恒地抓好信贷资产质量管理。一是严格贷前调查，细化借款主体“三品”、“三表”调查，制定完善整体授信担保方案，健全风险缓释措施，从源头上控制风险。二是加强客户基础情况摸排了解工作，通过外围走访、公开信息查询、贷后实地检查等，及时发现信贷资产风险信号，锁定风险敞口，优化第二还款来源。三是积极参与当地政府增信类业务，如“金农贷”、政府担保公司担保贷款、政府融资平台担保贷款、政府风险补偿基金担保贷款等。

（六）坚持以人为本，突出人才成本优势。基层网点的发展，归根到底是人员素质的培养。一是要坚持以人为本，主动关心关怀员工，让员工对农业银行产生依赖感和归属感。二是提升网点整体战斗力，不仅局限于日常开会等方式，可通过网点集体活动、自助旅游等，活泼气氛的同时加强网点整体凝聚力。三是加强员工业务能力提升，鼓励员工树立“活到老，学到老”的意识，同时通过加强业务指导尤其是新员工的培养，降低网点整体差错率，对业务提升快、综合能力强的择优向上级行推荐，拓宽员工成长成才通道，发挥人才成本优势。

（作者单位：农业银行南通如皋支行）