浅析公立医院内部控制体系的构建

高璟

（山西大医院计划财务处 山西 太原）

浅析公立医院内部控制体系的构建

高璟

（山西大医院计划财务处 山西 太原）

公立医院在医疗体制改革和市场经济中，要想实现可持续发展，内部控制体系起着至关重要的作用，是否有严格有效的内部控制制度并且能够落到实处，关系着医院的长久发展。加强医院内部控制体系建设，应从加强对内部控制重要性的认识、不相容职务相分离、切实加强财产物资的管理控制、纳入预算管理，实行全成本核算，绩效考核、加强内部审计工作等方面综合考虑。

医院；内部控制；内部审计

随着经济和社会的持续发展，医疗体制改革的不断深化，公立医院作为非营利机构，在市场经济中参与医疗行业竞争。在私立医院迅速发展的今天，医院要想在市场竞争中得以生存和发展，不仅要有过硬的医生队伍和良好的服务态度，严格有效的内部控制制度是很有必要的。目前医院面临内部控制制度设计不够全面，内控流程形同虚设，制度执行流于形式，不利于公立医院发展。如何构建管理有序、权责分明，互相约束，互相监督的内部控制体系，促进医院健康有序的发展，应从以下几个方面考虑。

一、加强对内部控制重要性的认识

公立医院在参与市场竞争过程中，不仅受到外部的约束监督，包括来自国家法律法规的约束，来自人民群众的监督，来自社会媒体的监督，同样应当接受医院内部的约束，来自外部的监督时时警醒医院什么事情不能做，只有来自内部的监督形成从内而外自觉的约束，建立、健全医院内部控制体系，才能切实提高医院内部控制施行的有效性，应对医疗行业市场竞争。

在医院内部控制体系中，医院管理者的作用至关重要。医院管理者的综合素质是医院内部会计控制的关键因素。管理者重视并持续关注医院内部控制，号召全院职工树立长效的内部控制意识，并建立一套完整的内部控制制度，确保制度坚决的执行下去，对于医院的管理至关重要。医院管理者可以通过多种形式保障内部控制的有效实施，监督、考核内部控制制度的执行情况，同时制定相应的奖惩制度,促进内部控制制度的落实，实现对医院整体运营情况的有效监督。

二、不相容职务相分离

医院在内部控制体系建设时，设计岗位应当做到不相容职务相分离，职责明确，实行岗位责任制，专人专岗，各部门人员必须在授权范围内行使职权和承担责任，具体岗位人员必须在授权范围内办理业务，同时要实行岗位轮换制和回避制度，达到互相监督，互相制约的目的，保证内部控制制度落到实处。

就财务工作角度讲，应当做到现金收支与会计记账分离、申购与审批、采购与付款分离、付款审批与付款执行分离，入库登记与会计记录分离、不得由一人办理货币资金业务全过程、单位的印鉴不得由同一人保管等。定期的岗位轮换也相当重要，处在重要岗位容易诱发不稳定因素，通过岗位轮换利于发现原有工作中存在的问题，并及时处理，达到完善工作的目的，促进工作质量不断提高。

建立和健全回避制度，医院管理者的直系亲属，不得担任财务部门的负责人，财务部门负责人的直系亲属，不得担任出纳人员。通过以上岗位制衡机制，达到有效的控制，规避实际工作中可能出现的问题。

三、切实加强财产物资的管理控制

医院作为非营利性机构，医院的财产物资均属于国有资产，必须得到切实有效的管理控制，将其纳入内部控制体系，保证国有资产不流失。

医院实行公开招标采购制度，严格按照招标流程采购固定资产、耗材、药品等，前期购置论证与招标采购相互独立，保证招标流程公平公正，为医院选购最优资产。购进资产后，要保证资产在验收合格后办理入出库手续，防止未办理入出库直接领用支出的行为。

建立和健全资产盘点制度，由于耗材和药品总量大、循环快，有效期短，清查的频率应高于固定资产，做到每月末清点库存数量，每季度由财务、纪检、审计、资产管理部门多部门联合清查，保证账实相符，如有账实不符情况应及时查明原因并逐级上报，避免因潮湿导致霉变、过期等因素造成不必要的损失。固定资产出库到使用科室后，使用科室对其资产负责，应定期盘点。医院成立固定资产盘点小组，由财务、纪检、审计、资产管理部门多部门组成，年末对医院全部固定资产进行盘点，不仅对固定资产数量的检查，更要着重关注固定资产的综合利用情况，固定资产的使用率、完好率、故障率，发现损坏的及时维修，发现闲置资产及时调拨。如有账实不符情况，及时查明原因并逐级上报，保证资产的安全性和完整性。

四、纳入预算管理，实行全成本核算，绩效考核

医院内部控制体系应涵盖医院财务工作的全过程，从预算管理到成本核算、绩效考核，贯穿整个流程。预算编制应当根据上年决算情况编制，将医院所有收支全部纳入预算，做到真实、合法、有效，准确体现医院本年度经营发展的需要，预算方案细化到科室，具有较强的操作性和可控性。

预算控制的内容涵盖医院经营活动的全过程，对于预算执行情况进行考核，通过对科室的全成本核算，通过对卫生材料、固定资产及房屋折旧费、办公耗材、水、电、暖、气费等方面，综合考核科室成本，完善医院内部成本核算，建立目标成本管理组织体系，利用成本核算进行切实有效的成本控制，确保各项预算的严格执行。根据收支相配比原则，将成本控制结果纳入科室绩效考评体系，完善收入分配制度，做到奖惩分明，使得科室自觉地控制成本，降低消耗，进而降低医院的总体成本。

对预算执行结果要及时分析，通过比较、分析医院内科室未完成预算的原因，从政策变化、外部环境、内部管理、责任履行等方面进行原因分析，提出恰当的解决办法，纠正预算编制和执行中的偏差，使得预算可以有效地执行，形成管理合力，推动医院长效发展。

五、加强内部审计工作

在医院内部应建立一个相对独立的内部审计机构，充分发挥内部审计的监督作用，对内部控制的有效性做出评价。内部审计机构应当在实质上和形式上均独立于医院财务部门，内部审计人员在工作中保持独立性和公正性，不受任何威胁的从事内部审计工作，本着职业谨慎态度处理事务，制定出一整套完备的内部审计监督制度并严格执行，针对医院各科室采取定期或不定期审计，将内部审计工作的重点，在时间上从事后审计转向事前、事中审计。对医院的预算执行、财务收支及其他经济活动的合法性、合规性和有效性进行审核，提出意见和建议，发挥内部审计的监督作用，构成内部控制体系的重要一环。

综上所述，要想使医院在医疗行业竞争中立于不败之地，应在遵守外部法律法规，配合外部监督的情况下，自发地进行内部监督，建立、健全一套合理有效的内部控制体系并严格贯彻执行，使内部控制体系落到实处。在规避市场风险、防范潜在的风险的同时，完善医院的管理流程，降低运营成本，提高医院经营效率，为医院可持续发展奠定坚实基础。

1.崔亚楠.新形势下医院内部控制存在的问题及对策.企业文化(中旬刊)，2016（5）.

2.向炎珍.匠院内部控制的特点及肉部控制制度设计的重点.经济参考研究，2010(58).

（责任编辑：王文龙）