军工科研院所干部竞聘上岗问题浅谈

◆黄秀梅

为推动干部管理工作的制度化、规范化，近年来，各军工科研院所在干部的选拔上，一改延续了几十年的单一的任命制，大多采用以竞聘上岗为主的方式选拔中层干部。这种新的干部选拔方式对推动研究所的发展起到了重要作用，但也存在一些需要改进和完善的地方，本文试对此作分析。

一、成效分析

1、竞聘上岗增强了中层干部的竞争意识、危机意识。竞聘上岗，使在岗的中层干部意识到，一岗定终身的时代已经一去不复返了，饭碗端得没那么稳当了，今天能上，明天也有可能下，有为才有位，无为则无位，进而增强了干事创业、力求创新的紧迫感和危机意识，增强了主动作为意识，变“要我干”为“我要干”。

2、推动了干部交流，促进了干部知识面的拓展。每一次干部竞聘上岗，或多或少，都会使中层干部得到一定范围的调整。据悉，不少研究所均实行三年搞一次竞聘上岗，每次干部竞争上岗后，中层干部调整范围达到30%以上。调整的幅度还是比较大的。干部通过竞聘流动到了不同的岗位，其中有的是想挑战自我，自然会主动学习;即便是被迫交流的，全新的工作、全新的环境，也使其不得不克服惰性，加强学习，从而适应新的工作，这样，无论主动学习，还是被动学习，套用“开卷有益”这种老话，只要去学，肯定有助于中层干部知识面的拓展。

3、有利于选拔人才、变相马为赛马。竞聘上岗打破了干部任用上死水一潭的局面。“是骡子是马，拉出来遛遛”。只要有胆有识，在竞聘上岗的舞台上，是没有太多条条框框的。万马奔腾，才可能发现能日行千里的良马。研究所每次竞聘上岗，都会有被大家称为“黑马”的年轻同志脱颖而出，走上领导岗位。

二、存在的问题

1、能上能下问题没有彻底解决。竞聘上岗强调解决干部能上能下问题，但实际上，它并不能完全解决干部管理中上下问题，能上能下只是一定限度内的能上能下。在这方面有的单位力度要大一些，比如规定中层干部到50岁以后不再担任现职，有的一次同时拿十几二十几名干部“开刀”。各单位的情况不一，采取的方式也不尽相同。但实事求是地分析，干部的成长是需要一个过程的，有的干部到50岁时正是没有家庭负担、经验丰富、精力也还充沛的时候，这个时候片面强调年轻化，也未必是好事。而且，不少干部下来后，因没有找到合适的岗位而被搁置，实际上是对人力资源的一种浪费。所以虽然干部能上能下，但对他们如何安置，也是一个值得深入研究的问题。

2、职工群众期望与做法的差距。科研院所首次实行竞聘上岗，是近十来年的事，当时对大家来说都还是个新鲜事。所以第一次竞聘时，职工的关注度特别高，一个岗位出现十来个人报名的现象。但第二次、第三次竞聘时，关注的职工显然少了很多，参与其中的除竞聘者外，就是相关部门的同志了。究其原因，主要是从前几次的竞聘中大家看到，干部竞聘不会出现翻天覆地的变化。竞聘的结果与职工期望的“大洗牌”的结局不大一样，所以一些职工产生了失望心理。对职工的这种心理，我们不能妄评其对或不对，但这种现象确实值得研究。

3、流动范围的局限性。从干部竞聘的结果看，每次竞聘都涉及到一批中层干部的流动。但分析一下这些干部流动的出与进，实际上这种流动范围是有局限性的，大部分只是在机关与机关、研究室与研究室之间流动。研究所的工作性质决定了一些岗位工作的不可替代性，这些岗位需要精通业务、擅长管理的复合型人才，而精通业务非一日之功，这些影响了干部流动。

4、职工参与度不太高。在初次实行竞聘上岗时，职工都表现出了极大的热情，参与一个岗位竞聘的人最多的达到10人以上。而几轮竞聘之后，职工心理上显出了疲态，自觉竞聘无望的人不仅不报名参与竞争，很多人甚至连观战的热情也消失了，不少人除了对本部门或与自己关系较好的人给予重点关注外，对其他人其他部门的竞聘结果如何，显得比较麻木。职工的参与度不高也使竞聘工作的意义打了一些折扣。

5、专业知识结构单一。科研院所的中层干部绝大多数是学理工科出身的，其思维模式、处理问题的方式，与学管理等专业的人是不一样的。学理工出身的人懂业务，与外单位沟通协调等方面有自身的优势。但在管理、沟通协调、语言表达、写作能力等方面还有许多需要补课的地方，一定程度上制约了单位的发展。

三、对策分析

1、注重培训，尽快实现业务交班。中层干部岗位以管理工作为主。管理工作也有很高深的学问，需要中层干部自觉去学习政治、管理、法律、历史等方面的知识，弥补知识结构单一的缺陷，全面提高自身的综合素质。要针对中层干部的所需、所急、所盼，坚持因需施教，加强分类培训，更好地为干部岗位需要服务;同时应将离岗干部对新到任干部的交接工作当作一项培训来做，作为干部管理的一项规定固化下来，这样有利于竞聘上岗的干部尽快实现业务交接。

2、相马与赛马相结合。在现行条件下，在科研单位这个限定的“圈子”里，仅靠赛马，有可能选错了人或选漏了人。科研院所聘用干部不同于公务员招考，可选择的范围受限，单纯相马或单纯赛马都可能有失偏颇。比较稳妥的办法是对赛出来的良马，再通过公示、召开群众座谈会、个别谈话侧面了解等多种方式，全方位了解拟用人选的情况，在此基础上作出用或不用的决定。同时，对需要选举产生的党、团、工会主席等职务，还要按有关规定程序选人用人。

3、加大干部交流力度，促其综合素质提高。干部交流的重点应从研究室与研究室之间的交流、机关与机关之间的交流转到交叉交流上来。虽然并不是机关所有管理岗位都要精通技术、精通市场，但在一些综合性较强的部门、跟全所科研生产一线打交道比较多的部门搞管理，如果连皮毛都不知，要想把工作做得更深入，要想更好地服务科研生产，是有很大难度的。目前有的单位规定机关新进员工都要到一线轮岗交流，这不失为一种了解基层、深入一线的好方法，这种方法也应该扩大至中层干部。同时在干部交流上还需要进一步解放思想，要将干部放到多个岗位上锻炼，这样才能使中层干部视野更开阔，能力得到提升。

4、切实解决能下问题。笔者认为，干部的下，应该是一个弹性的标准，并不主张从年龄上划一个硬杠杠，或是其他方面设一个硬条件。不可否认有一些临近退休的干部，有了车到码头船到岸的感觉，确实不想再动脑费神了，但也有很多干部，身体好、经验足、负担轻，想干事，想干成事，愿带人，愿把自己几十年工作的经验慢慢传授给年轻同志，这时片面强调五十几岁退出现职也不一定就是好事。确实不适合再在领导岗位上工作的人，哪怕他再年轻，也应该让他下来。

5、多种通道成才。对任何一个单位而言，中层干部的职位是十分有限的。学而优则仕不应该在研究所成为一种主流思想，要创造更多的成长成才通道，不能让职工因自觉前途无望而失去工作的激情。在研究所，成长的通道应该是很多的，可以深研技术，成为某一个方面的权威;可以去闯市场，在科技产业化工作中大显身手。这需要研究所在待遇、职称等方面做一个周全的设计，使这些职工无论从事什么工作，都能找到成就感，找到归属感。