中国广电媒体融合的驱动路径与未来思考

■ 张腾之



中国广电媒体融合的驱动路径与未来思考

■ 张腾之

【内容摘要】互联网发展正加速影响传统传媒行业的生态和格局。2015年是中国广电媒体自觉转型、寻求“融合”的改革年，资本驱动、渠道突围、技术创新、流程再造、产品开发，各电视台在先行探索中面临着客观的体制障碍、资本风险和技术短板，自建渠道或经营产品化内容也均非易事。总结得失，思考未来，广电媒体下一步的深化融合路径，理应从战略思维、内容竞争、技术支撑等方面更多着力。

【关键词】媒体融合；资本驱动；渠道自建

随着新技术裂变的加速，全球化、跨媒体竞争加剧，多种媒介和终端不断融汇，全媒体浪潮全面到来。互联网公司及电信、实业机构对媒体市场的“抢滩”，倒逼着传统媒体纷纷转型升级、融合突围。广电媒体与新兴媒体融合发展，已不仅是一项政策主导、现实紧迫的战略任务，更是媒体自身生存发展的关键“窗口期”。笔者立足2015年台网融合背景下的广电行业激变，梳理国内电视台在资本、渠道、技术、内容及产品等方面的融合驱动路径，分析得失利弊，并对未来融合发展提出思考建议，略陈陋见，以期讨论。

一、国内广电媒体融合的五大驱动特点

2015年是习近平总书记关于加快推进媒体融合发展讲话精神后的第二年，也是我国各级广电系统攻坚克难、务实深耕的一年。在广电领域，不论是顶层设计、战略规划，还是观念转变、机制改革，都涌现出一批改革“先行军”。资本驱动、巩固平台，渠道突围、试水新闻，技术先导、产品致胜，折射出了2015年中国广电媒体融合发展的缩影。

1.资本驱动资源整合，机构互联网化嬗变升级

互联网奉行“快鱼吃慢鱼”，而在传媒行业正在发生深刻变革的今天，哪家媒体动作快，哪家媒体就可以抢占市场先机，把握竞争中的主动权，而动作慢者则会陷入被动的局面。资本运作这种经营方式恰恰具有快捷高效的特质①。欧美国家早在20世纪八九十年代，就掀起了传媒集团并购融合的高潮，短短十几年打造出营收规模百亿、市值千亿美元的传媒巨头，它们都是以资本运作为手段，依托核心优势，对产业链进行一体化整合、延展更多渠道而成。从国内看，传媒并购交易数量在近几年也呈现爆发式增长，2015年文化传媒融资数量93起，VC/PE融资规模为14.82亿美元②。

SMG就是媒体融合的资本驱动先行者。2014年，它借助东方明珠和华人文化基金两大资本“引擎”，着手融合转型的顶层布局，次年开始向互联网传媒集团进军发力。作为“TV +”资本驱动落地的预演，2014年年底，SMG就将70%的业务资产、收入和利润全部进入到新上市公司东方明珠新媒体，后者重组成为SMG统一的产业和资本平台，市值超过千亿元。2015年6月，百视通吸收合并东方明珠等重大资产重组项目画上圆满句号，以国内传媒史上最大规模的并购交易，实现了地方广电政策范围内最大限度的资源整合上市，为资本市场后续的产业整合打开了想象空间，也意味着政府运营媒体的思路出现了一定变化。

SMG母公司与上市公司之间实现业务生态、体制机制等方面的战略耦合，需要的资本投入则由上市公司投资。在融合整体战略上，一是进行体制机制创新，新闻借鉴BBC经验，力求一体化流程再造，加强原创内容全流程孵化，重点打造“SMG智造”；二是渠道融合对接资本市场，打造集内容、渠道、平台、终端和应用服务于一体的互联网电视系统，并与联想集团合作，成立“视云网络科技”合资公司，抢占移动互联视频服务领域；三是利用上市公司及华人文化基金，对经典音乐剧、在线教育、球赛及纪录片、电影项目予以投资，注资风行网和数字营销平台，布局互联网电视终端。借助资本手段加速融合转型，SMG旨在打造全产业链布局的传媒娱乐集团和以互联网电视为核心的互联网媒体生态系统。

2.渠道驱动全屏加速，湖南广电打造新芒果

实体企业竞争有“得渠道者得天下”的说法，作为传统广电媒体的自有渠道或平台优势，在今天越来越受到新媒体、硬件厂商的分化与消解。多方竞合过程中，电视台往往以租赁牌照的角色来保留“空心化”渠道的名分，智能终端系统、各大网站应用却成了渠道新宠。湖南广电不甘于只做“甩手房东”，或单纯供应内容，而是通过自建“为我所有”的互联网媒体平台，加大对渠道的掌控力，打造以芒果TV为品牌的新媒体生态系统。

芒果TV在2014年突然发力对外实施“独播”战略，引发关注。2015年初，湖南广电集团召开闭门会议，确立集团“一体两翼”的媒体融合一体化发展战略，即依托湖南卫视的核心资源优势，全台走“一云多屏”道路，打造以芒果为品牌、节目内容市场化的全媒体生态系统，形成湖南卫视与芒果TV“两翼”带动的媒体发展新格局。

7月2日，“湖南广播影视集团有限公司”正式揭牌。新集团按照“一个党委、两个机构、一体化运行”的原则设计，着力构建“芒果+＠+ N + S”的竞争力模型:芒果即打造芒果TV，使之变成湖南广电在互联网领域的内容集散地和播出平台；＠即“以我为主”，独播战略打通互联网平台，变“异体共生”为“一体共生”；N即围绕核心节目内容进行IP价值放大和开发，扩大产业收益；S即系统，按照新型主流媒体发展要求，在资源重组、流程再造、机构重设、管理重塑等方面提质，完成市场体制转型。

为此，集团新媒体和传统媒体高层进行了交叉任职，广泛吸纳社会精英，技术方面每年投入十几亿，内容运营让资深制作人以工作室形式入驻，加大网剧、网络综艺的自制。芒果TV被集团高层视为湖南广电涅槃重生的未来，高举“由独播到独特”的口号，平台化业务整合、引擎化协同发力、资本化多元布局，以传播渠道的姿态迅速杀入互联网视频领域。2015年，芒果TV通过一系列举措，实现了从8000万到10个亿的创收传奇；全平台覆盖用户数达到1.8亿；用户年龄结构上，35岁以下占比77%，在体现用户粘度与忠诚度的核心指标人均单日浏览时长上稳居各大视频媒体之首③。

湖南广电注意到客厅入口之争的重要性，主动出击进入智能终端领域，在全国各地建立芒果TVinside实体店，致力于打造智能家庭影院，围绕电视做“TV +”，线上线下推广，让芒果TV互联网电视真正落地，推出了机顶盒、电视机、芒果体感游戏手柄、极米智能投影等30余种设备。另外，战略投资荔枝FM、极米科技及音乐、体育、动漫、游戏业务，以TMT和泛文化产业为重点，进行基金运作，设立视频孵化、境外并购和专项基金项目。

3.技术驱动共建平台，深圳、江苏广电创建混合云

云计算和大数据正逐渐成为媒体内容生产的主流应用和服务模式，越来越多的国际媒体甚至谷歌、微软、亚马逊、阿里等企业都看到了技术驱动发展的巨大能量。利用技术驱动，共建云平台，来推进传统广电的融合发展，也是传统媒体迈向“TV +互联网”时代的重要途径。深圳广电在这方面就是很好的探索案例，它与华为、索贝三方合作共同创新媒体云方案，建成全国首个混合云编辑的全媒体融合新闻中心，是全行业第一个全IP化、运行在虚拟化系统上的新闻生产业务平台。其构建基于ALLIP架构、弹性计算资源池、媒资存储资源池、混合云全媒体解决方案，实现电视台内私有云高清编辑，台外公有云低码编辑、合成、渲染，记者可随采随编随发，公有云和私有云业务高效协同，再利用大数据分析技术，对海量内容资产进行深度挖掘、精准传播，极大优化了内容生产模式，有效支撑传统媒体向全媒体转型。

另外，江苏广电集团领导也很重视媒体融合中的技术因素，其打造的“荔枝云”云平台，作为全台媒体融合的基础性平台，统筹全台范围内各个传播平台的内容生产、集成和传播，并向省内外媒体机构提供计算、版权等相关云服务。

4.内容驱动新闻试点，广电探索流程再造

广电媒体有着多年的内容专业生产能力及公信力、权威性优势，但移动互联网在今天抢占了“新闻资讯第一落点”的先机。CNNIC《第37次中国互联网络发展状况统计报告》（2016年1月）显示，2015年，中国网民使用网络接收新闻的有5.64亿人，占网民使用率的82%。如何巩固并占领舆论文化阵地，亟需要广电媒体积极适应市场新规和用户选择，尤其在新闻生产、制作方面寻求突破。

湖北广电在媒体融合中将新闻视为工作重点，集团高层认为越是面对信息泛滥的局面，越要树立“新闻立台、权威内容为王”的理念，正好在新媒体领域中凸显自身的权威内容，巩固并扩大主流地位。为此，内容驱动从新闻试点，成为湖北广电媒体融合的主基调。

它们在机构上成立了由台领导牵头的媒体融合促进委员会、新媒体技术专家组、湖北广电长江新媒体集团公司和全媒体品牌运营中心等四大机构；在业务上，创建融合媒体新闻中心，在不打破原有人事所属的情况下，将广播、电视与新媒体的新闻中心都整合到旗下，实现新闻资源的跨平台统一策划、管理、发布。

2015年，湖北广电的广播、电视、新媒体新闻制作团队相继搬到融合媒体新闻中心大厦，实现物理空间融合，采编流程管理相应调整，记者将新闻资源上传到“媒体云稿库”，编辑在云稿库中获取自己想要的内容，二次编辑后分发至各个适配平台。

中央电视台新闻中心也整合全台新闻资源，建立起了新媒体首发机制，并通过每日选题讨论会，分发到相应互联网终端。深圳广电则成立了融合新闻中心，调出两层楼作新闻试点融合，建成3500平米现代化、开放式、多功能演播室，学习BBC的“中央厨房”模式，进行物理空间的全媒体工作流程改造，按功能划为编辑区、直播区、导播区、美编区、远程拷贝区和上网区，设置媒体融合指挥中心，实现“四个池子”资源共享与打通，对重大报道和重点节目完成跨平台立体传播，探索“双向”考核机制。

5.产品驱动重心转移，多平台争抢新媒体阵地

2015年，立足“TV +”的融合战略，不少电视台虽然未能在顶层布局上有太大的动作，但还是强化甚至推出了一些明星级产品。依靠产品驱动，传统媒体在互联网的舆论阵地得到进一步的巩固和拓展。

央视新闻发挥新闻和视频优势，“三微一端”在新媒体舆论场表现突出。截至2015年12月25日，“央视新闻”各平台用户总数累计达2.2亿，较去年同期增加125%。以CCTV NEWS为主品牌的海外新媒体产品终端，截至2015年12月，海外活跃粉丝超过2005万，遍布200多个国家和地区。中文国际频道“两微矩阵”初见成效，“CBox央视影音”6.0版将“央视悦动”互动平台融入其中，强化台网互动功能，已成为“看视频直播、玩电视互动”的超级视频客户端。

江苏广电的融合发展战略思路为打造“云·组团·多终端”的新型传播体系。在全国省级广电中率先推出“荔枝新闻”客户端，月度覆盖人数达550万，日浏览量突破千万人次。艾瑞数据显示在全国新闻资讯类客户端排行榜中进入前10位，巩固提升了江苏总台传播信息、引导舆论的主渠道地位。依靠这一龙头产品策略，江苏广电将打造30个左右的移动客户端集群，扩大用户规模，同时积极打造少儿和创业主题两个全媒体组团，打通线上线下，开发衍生品和实体店。

浙江广电将集团重心转向新媒体建设，计划三年内投入20亿元发展新媒体。建立属于自己的平台和渠道，重点打造“中国蓝TV”与“中国蓝新闻”两个新媒体品牌，乐视云与之合作提供平台建设、CDN服务等技术支撑服务，加上新蓝网，形成了多平台、多终端矩阵化布局。“中国蓝TV”作为浙江广电旗下唯一的在线独播机构出现，该平台以综艺热播节目为主体，整合了浙江卫视及各地面广播、电视频道的优质资源。截至2016年1月18日，仅“中国蓝TV”客户端用户突破1000万。而“中国蓝新闻”客户端主要展示浙江卫视的头条、娱乐、现场、专栏等新闻内容。

湖北广电统一出口平台，将“长江云”作为湖北广电新媒体平台与湖北官方政务信息汇聚平台整合，汇聚全省政务微博、微信、APP等终端，实现政务信息一键获取，政务微博微信一键关注，政务APP一键下载。同时，湖北广电与腾讯合资成立了微信“摇电视”的广州微摇科技公司，服务全国几十家电视频道，推出“百台千县计划”，向其提供技术、设备和服务，为推动中国电视整体进入跨屏互动场景探路。2015年3月，微摇公司完成了A轮融资，估值增长了14倍。

二、融合驱动实践探索的得与失

分析国内广电机构的媒体融合之路，之所以各自从不同切入口推进，固然有依靠其存量优势、易于“手术”的考虑，最终也是综合研判、差异化突围的结果。其中之得失，机会与风险，还是需要引起我们思考的。

1.借力资本势在必行，需要谨慎把控风险

SMG的资本驱动，一方面破除了“大企业病”极易出现的机构臃肿、多重管理、效率低下、资源分散、决策无序，构建了更为科学合理的决策机制和扁平化组织，市场决策更为高效，人尽其才，提高凝聚力；另一方面，通过上市公司平台和文化基金，摆脱了原有媒体资本自我积累的慢速成长模式，实现资产规模的迅速扩张和核心资产的价值提升，借助更多社会力量，优化资源配置，解放了原来“叠床架屋”式的多级交叉管理体制的生产力，有利于迅速壮大实力，率先建设成为新型主流媒体和媒体集团旗舰。

资本驱动作为媒体融合转型的较高手段，难免带有“与虎谋皮”的可能，容易失控沦为资本猎杀的对象，规模效应也有其临界点，还要考虑党性原则、公共属性和国有资产问题。广电媒体肩负特有的舆论责任和媒体使命，不同于纯粹的企业实体，需要考虑资本运作中的谨慎合规，若陷入炒卖股票、产权的短视交易，很容易为追逐泡沫经济付出代价。

像SMG在资本驱动之后，还有后续诸多问题要解决。包括传统体制内的管理决策思维如何向互联网转化，流程再造、业务整合带来的适应期和“排异”代价，百视通如何迅速转型为真正的互联网平台，并推出叫好叫座的产品。其实，在SMG资本整合、股市停牌至复牌期间，部分集团高层和一线人员的离职、创业就说明了改革要付出必要的代价，也暴露出人才资源流失或掉头与之竞争的现实隐忧。

而中视传媒总经理王钧的看法倒不失为一种思考。“传媒集团资本运作需具备强大的融资和并购两个能力，还需要搭建上市公司和产业基金两大平台，二者相辅相成、缺一不可。国际一流媒体经验表明，垂直一体化的生态链，才能使内容价值最大化，将一项核心业务做到极致，然后通过资本持续外延扩张整合产业链，最终成为综合性娱乐传媒集团是发展的必由之路。”④

2.渠道自建并非易事，平台造就利益源泉

湖南广电显然清楚作为IP资源分发渠道的价值远大于卖版权的一时之利。虽然芒果TV流量、运营与视频网站的烧钱模式还无法抗衡，但它们意识到用户流失和养大别家平台的危机，这已不单纯是版权独播的问题，而是涉及到全台生死存亡的融合发展战略问题。为此，湖南台台长吕焕斌提出:互联网公司正加速向内容行业靠拢，越来越成为与电视台一样的媒体。电视台死守传统平台的结局只能是城池沦陷、市场被夺走。于是，只有“下决心自己做，造自己的平台”⑤。

但事实上，渠道自建并非台网内容平移那么简单，且传统媒体进军新媒体都会面临:技术起点低，而新媒体市场准入门槛很高；新媒体平台发展培育期长、投入量大、风险性高；传统媒体绝大部分可经营的优质内容和资源在传统的事业体制内，已转企的也是以国有全资或控股为主，存在市场对接不顺畅的问题，同时还存在与国有资产保值增值的年度考核政策要求相矛盾的问题。另外，后期覆盖传输投入费用是个无底洞⑥。

湖南广电融合转型的经验在于，以芒果TV为主体，成立之初就甩掉了体制机制束缚，人事财务按市场化企业全面调整，实行运营独立，摆脱对母体湖南卫视的依赖，不再作为原有官网而是一个全新的视频网站；实行经济独立，首期台里启动10亿元花光之后，果断进行A轮逾5亿的融资，接着启动超200亿资金的60多家机构申报的B轮融资，2015年底先后又与马云、李开复等密切接触。内容策略上，实现湖南卫视全网覆盖，并控制IP资源输出渠道，提升资源价值，资源有限度开放，选择与自有频道不重叠、渠道多元化的平台（如乐视）合作。还加大对软硬件领域进行双向渗透，打通上下游，实现“内容+产品+用户+交互”等全方位互通互联，藉此建构集内容、渠道及终端于一体的生态产业闭环。

目前，芒果TV在技术上还需升级和投入，尤其在大数据建设和平台运维方面，与强势互联网公司仍有不小差距。需要解决流量峰值时的观看不畅问题；需要在快速扩张中理顺多产品、多应用、多平台的有序布局，提高产品品质，强化营销手段，改变流量变现能力单一的现状；还需要探索芒果TV终极市场化、高管股权激励等改革路径。

3.技术颠覆行业，媒体进入“云”之争

互联网发展依赖于技术的革新，技术支撑也是广电媒体融合的基础与关键，拥有雄厚技术实力和渠道平台的机构越来越影响并改变着传媒行业的发展。作为基础支撑的技术平台，牵扯的资金和技术投入巨大，依靠自身建设对许多传统媒体来说恐不现实。

为此，深圳台借助华为、索贝公司的技术支持，建立起“私有云+公用云”协同作业、全IP化的业务生产平台，为媒体融合转型探寻了技术驱动的突破口。基于“混合云”架构下的计算和反馈，未来理应还有更大的内容创新、用户连接的想象空间。江苏广电跟进打造“荔枝云”，构建出“公有云、私有云和专属云”三云互联，基础服务层、平台服务层、软件服务层三层架构协调配合的新型融合媒体基础架构。芒果TV也与七牛云存储合作引入公有云服务，选择了360度混合云解决方案。这种随用随取、弹性扩展、按需付费、安全租用的公有云服务能把媒体从巨额投入、带宽流量之困中解放出来，帮助广电媒体迅速实现业务扩展，博取转型时间优势，抢占发展先机。

以混合云架构、大数据技术为基础的融合媒体云，将是未来广电媒体融合创新的关键，可以高效完成中央厨房采编播运维，进行大数据节目监测，分析用户行为，优化体验，资源优配，精准营销。

借助技术发展的红利，未来媒体将会出现更具颠覆性的融合与变化。媒体的混合云或将转化为“媒体智能云”，针对需求对信息进行全面扫描、自动加工、智能组合、定制服务。内容无界限传递、载体多样化应用、受众主体式参与；个性化需求、多元化信息、实时化数据随时随地从“云端”储存获取。届时，无人机拍摄与媒体结合将汇聚成“天眼”，突破记者脚步的极限；机器新闻智能演化，驱动媒体自动化传播革命；VR和AR开辟新闻新视角，浸润现实；智能硬件实现人机交互与万物连接，大数据连接一切。

4.内容是最后的决战，产品建构品牌矩阵

今天，尽管用户消费文化内容的场景、形式发生了很大变化，但视频领域归根结底还是内容产业。无论是广电媒体，还是视频网站、自媒体，内容博弈越来越成为发展存亡的关键。正如湖南广电管理层认为的，“新老媒体融合发展，首先是技术突破，最终是内容决战”。

近一两年来，视频网站开始从网络版权购买转向原生内容、原创综艺自制发力，资本热钱纷纷追捧影视业高概念、高触达的强IP产品甚至超级节目内容，广电媒体的“内容为王”在新媒体时代并未过时，而是更加迸发出资源价值的最大化，像浙江卫视的《奔跑吧兄弟》《中国好声音》，湖南卫视的《爸爸去哪儿》，江苏卫视的《最强大脑》等节目都呈现出强大的吸金、“吸睛”能力，并以产品化思维跨屏覆盖、多平台传播、打通上下游产业，开发出电影、游戏、卡通、工艺品、孵化基地等多元化的衍生收益。

微博、微信、客户端的出现，让内容的呈现有了新场景、新文风，也缔结了内容与新媒体产品的有机结合。BBC早几年推出“1、10、4”新媒体转型战略，集中10个核心内容产品服务于整个BBC品牌。CNN依靠“公民记者”力量搭建的自媒体平台iReport愈加成熟，移动端专门配置“一键进入”，内容交互更加与产品匹配。菲利普·迈耶上世纪60年代提出的精确新闻，正以数据新闻的形式、可视化手段，在各大媒体的时政、经济新闻中运用。2015年，机器新闻写作、传感器新闻、无人机新闻成为新热点，更多内容来自机器撰写和生成。智能时代，新闻内容的驱动创新将从物理空间、机制流程、生产方式等各方面催生“化学反应”，向新传播模式深入挺进。广电媒体的内容融合创新之路，将体现在专业权威的品质、快捷精简的传播、分众化互动化的服务、多媒体化的展示等多个方面。

湖南卫视靠自己的制作内容为核心来发展芒果TV、开发产品、走强IP流量、做精品内容。中央电视台也提出要在央视新闻、体育、财经、综艺方面建构全媒体内容产品的品牌矩阵。CNN收购了Zite拓展平台、美联社投资Bambuser、NBC收购Stringwire强化内容。内容产品化，不仅指内容要成为文化产业的强IP产品，着力提升文化服务的内涵与品质，还要依托技术开发和互联网应用平台，附载于具体的个性化软硬件产品上，这样才能有利于建构品牌矩阵，打造有实力的新型媒体集团。

三、国内广电媒体融合的未来思考

回顾过去，展望2016，媒体竞合潮起潮落，融合转型已经成为全行业的一种自觉。广电行业面临的环境日趋复杂，在政策和市场的推动中不断适应与调整，互联网电视和网络自制来势汹汹，跨界抢滩让媒体融合进一步深化，IP内容、T2O、融资并购等给广电媒体指引了更为多元的融合路径，“互联网+”引发云计算和用户大数据热，智能穿戴、无人机、VR 与AR兴起，这一切给广电行业带来了产业冲击，也将其带入到了更广阔的未来天地。

1.以战略思维进行媒体融合，借力资本，从体制机制破题

上海、湖南的媒体融合经验，都是基于战略高度，以互联网媒体为主体进行融合，从顶层往下进行集团发展的全盘设计。习近平总书记“2·19”调研中央新闻单位及召开新闻舆论工作座谈会，对互联网催生的新闻传播新技术、新业态、新机制尤为关心和重视，强调了“要顺应互联网发展大势，勇于创新、勇于变革，利用互联网特点和优势，推进理念、内容、手段、体制机制等全方位创新。”对于国内广电机构而言，各自所处角色、资源、能力都不同，因此必须因地适宜，结合自身优势，把握定位，寻找突破口，制定科学合理的顶层设计方案，变短视追随为长期谋划，以强化互联网思维为重要切入点，适应全媒体整合传播规律。在体制机制转变难点上敢于破题，积极而谨慎地吸收社会资本，确保国有资产的保值增值。把可以商业化的部分剥离进行股份制改造，或通过二级市场兼并转控借壳上市，或通过债权筹资、基金扶持，尽快壮大电视产业。

2.坚持内容核心竞争力不动摇，打造新媒体产品集群

传统广电媒体历经几十年专业生产，在广大观众中取得了较大的公信力、权威性和影响力。正因为移动互联网的快速发展，BAT及各大电信、资本机构纷纷进入内容产业，我们更应该在技术与资金短板、转身滞后的不足中，坚持“内容为王”的核心竞争力不动摇，而不是舍本求末，只顾补“木桶的短板”，而忘记把“长板”做到极致。媒体的内容属性始终存在，今天的广电传媒机构应该是转变思路，牢固树立用户观念，以新媒体为工具，将节目内容打造成受市场欢迎、简便易用、面向多终端的“产品”集群。布局上要合理覆盖，不能盲目贪全求大，要做好对现有媒体产品及应用的统一规划、精简整合、互联互通，并与电视、IPTV等其他渠道实现立体交互。在具体操作中，要从节目创意、策划、制作、包装、播出、营销、互动等全流程按照产品理念去进行优化设计，满足用户在全媒体上的整体化需求，最大限度挖掘产业链价值，实现盈利渠道多样化。机制方面，需要建立有利于内容持续创新、活力成长型的团队激励制度，储备年轻新锐的创作队伍，对成熟团队试行公司化运作，并搭建社会优秀制作力量集聚的合作平台。只有创建独特原创的内容，才能形成更大的渠道价值。目前广电人才大量流失到互联网机构甚至创业，为广电媒体“空心化”敲响了警钟。

3.以技术支撑提速融合，研究用户，创新营销，自建智能终端

当今媒体的融合转型，越来越依赖于技术对内容建设的支撑。云计算、大数据、T2O电商互动、智能穿戴、智慧媒体、虚拟现实都是技术革新推动的结果。微软从统一接口、资源共享、产品化迁徙等打通了基础、平台及软件，这种整合一体、生态发展的战略布局让我国广电媒体深受启发，它强大的云平台建设、大数据技术从中扮演了“关键先生”。CNN提出“科技先导、数字优先”理念，与微软、苹果公司合作发布新软件产品，进驻Facebook、Twitter平台；与纽约启动公司Dataminr达成合作，着重分析社交平台上庞大的数据；与英国卫报、FT和路透社合作成立“Pangaea”广告联盟，都是旨在更精准的研究用户、创新营销。而湖南卫视在《花儿与少年》第二季中，芒果TV借力全网独播，推出了全新广告产品“灵犀”，用户点击人物或产品位置，屏幕中的“点”就会展开为与之相关的微博话题、新剧推广、商业广告等词条信息，实现“内容干货+互动体验产品”的即时打通，是国内广电在新一代交互型视频营销的有益探索。

在技术方面，笔者认为广电媒体的融合应该着力于三个层面的加强。第一，要尽快完成底层基础平台技术的共享搭建，基于自身的私有云平台，寻找技术先进、服务优质的公有云合作伙伴，把握好安全稳定，享受混合云平台的便捷易用服务，积极投身媒体智能云建设；第二，要加强内容生产与营销创新上的技术应用。深耕大数据节目应用，让实时数据可视化，为节目内容提供改版，创新解决方案，保持对用户的监测与分析，积极开发整合营销的技术产品，实现精准、互动、立体的多元化营销，开拓盈利新模式；第三，要积极扩充技术研发队伍，加快自建品牌化的智能终端产品。国内强势的广电媒体完全可以树立自建终端的宏图伟志，通过自主研发与多元合作，开发传输内容、服务本地、适应用户交互参与的软硬件系统，从而形成贯穿内容生产、发布与终端接受一体化的全产业生态系统。

注释：

① 厉振羽:《资本运作是快速提升国际传播能力的捷径》，中国日报网，2015年10月15日。

② 投中集团金融数据产品CVSource统计显示，投资中国网，2016年1月4日。

③ 《编辑部特别企划-芒果TV2015硕果总结篇》，《声屏世界·广告人》，2016年第2期。

④ 王钧:《资本运作已成为传媒集团发展的常规手段》，《电视研究》，2013年第11期。

⑤ 吕焕斌:《打造以芒果TV为品牌的新媒体》，环球网，2015年12月3日。

⑥ 李立影、汤集安:《芒果TV:广电媒体融合发展的探索》，《青年记者》，2015年第10期。

（作者系中央电视台发展研究中心新媒体研究组组长、研究员）

【责任编辑：张国涛】