团队建设法在员工培训中的应用评介

唐苏苏

团队建设法在员工培训中的应用评介

唐苏苏

团队建设法是一种用以提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法，它有利于解决企业团队存在的各种问题，在当今的企业管理中越来越不可或缺。在员工培训中应用团队建设法，主要依照培训需求分析、培训方法选择、培训项目实施以及培训效果分析等步骤具体实施。

企业管理；员工培训；团队；团队建设法

随着经济全球化和信息技术网络化的发展，组织环境风云变幻，企业在面临前所未有的机遇的同时，也要想方设法应对各种挑战。为了使企业在变化的环境中立于不败之地，培训越来越不可或缺，而要使企业培训获得更好效果，选对合适的培训方法非常重要。综合各方面的研究和实践结果，目前大多采用的培训的方法主要有演示法、互动法和团队建设法三种。三种方法在知识获取、技能习得和态度变化等方面的效果各有优劣，应根据培训目的和需要进行适当的取舍。

在组织变革中，工作团队正日益成为组织运行的基本工作单元，它一般拥有共同的框架、共同协作热情以及调整团队意识等特征。[1]个体的智慧和想法是有限的，但是，通过彼此之间的分享和协作最终会形成强大的力量。提高团队运行效率成为组织管理中急需解决的新问题，团队建设法便应运而生。团队建设法是用以提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法，对学员的态度转变、能力提高和行为变化具有好的效果。团队一般就是班组，但也包括具体的部门或群体。这种方法既可应用于团队内部，也可应用于相互依赖的一些团队之间。

一、团队建设法在员工培训中的意义

很多企业已经认识到了团队合作的重要性，但是，由于工作任务繁重、奖惩制度不合理以及培训机制不完善等原因，企业团队建设仍存在着各种问题：（1）企业内部沟通存在障碍。一方面，是上下级沟通困难，公司里的上级没有跟员工沟通的意识，直接布置任务，员工即使心里有想法也不愿跟上级反映；另一方面，员工之间沟通困难，他们平时在自己的岗位，所站的角度不同，各人自扫门前雪。（2）企业凝聚力不够，团队缺乏稳定性。企业不能使人才在最适合自己的岗位上发挥优势，导致人员流动性强，人才流失严重，给企业带来危害。（3）团队行动力不足，效率低下。这会导致团队的应变能力不及其他竞争对手，不能在较短时间内根据市场变化制定有针对性的行动方案。

运用团队建设法，可有效解决上述种种问题。（1）可以促进互相理解，增强团队凝聚力。心理学家马斯洛曾说过，杰出团队的显著特征就是团队成员有共同的愿望和目标。运用团队建设法，可以充分培育团队精神，团结员工的力量，加深员工的企业责任感，并且，可使员工积极主动地进行学习。（2）可以形成团队目标，提高团队绩效。当团队关系变得和谐，员工不仅不会浪费大量的时间和精力处心积虑，勾心斗角，还会加强工作中的沟通和理解，互相合作，互相信任，更加默契的配合来完成工作，从而产生比单个个体简单相加高得多的劳动生产率，使整个团队的工作产生“1＋1＞2”的效果。

二、团队建设法具体实施步骤

在员工培训中应用团队建设法，需要按照以

下五个步骤进行。

（一）培训需求分析

培训需求是为企业解决培训工作的“5W”“2H”而进行的分析。“5W”是指：谁需要培训（Who）、为什么要培训（Why）、需要培训什么（What）、何时进行培训（When）和何地进行培训（Where）；“2H”是指如何进行培训（How）和多少人进行培训（How many）。[2]培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提。因此，首先应确定培训的需求，针对团队的需要，有针对性地进行培训。利用发放问卷、访谈和座谈等一系列的测评方法以及员工的互评和自评手段，同时，也可以广泛地收集和分析有关资料，如机构的工作报告、对过去培训的总结、机构的政策法规、机构对员工评估的标准等[3]，测出企业内部员工目前团队知识技能、合作情况以及团队绩效等情况，并将其与高效率的团队作比较分析，找出差距，从而确定所需培训的员工以及具体的培训内容。

（二）培训方法选择

当在需求分析阶段发现企业团队存在问题的时候，应根据员工以及企业自身的情况，选择合适的团队建设方法。团队建设法主要有冒险性学习法、团队培训法、行动学习法三种。[4]

1.冒险性学习法。冒险性学习法又称野外培训或户外培训，培训形式既有富有挑战性的体育活动，也有有组织的小组户外活动。其雏形是1942年建于英国用以专门培养船员的毅力和勇气的阿伯德威海上训练学校。后来，这种创意独特的训练方式逐渐被推广到军人、学生、工商业人士等群体，训练目标也从单纯的体能、生存训练扩展到心理、人格、管理能力训练等。其目的在于通过组织户外活动开发团队的协作能力和领导能力。冒险性学习法主要有以下两个特点：（1）它以大自然为课堂，以团体活动为教具，以学员为中心，通过创造难忘的学习体验，使学员获得更深远的培训效果；（2）它紧密联系团队和学员的工作实际，寓教于乐，既具有教育意义，也具有实用效果。

2.团队培训法。团队培训法是指通过协调在一起工作的个人，实现共同目标的方法。在团队培训中，学员之间互相分享信息，每个人的行为会对群体绩效产生影响。团队培训法有很多种，通常利用课堂讲授法或者多媒体演示法传授相关知识，然后，再运用角色扮演法或情景模拟法为学员提供实地练习以巩固课堂知识的机会。团队培训法具有以下突出特点：（1）能促进学员的交流、增强团队的凝聚力。它使学员在新挑战面前发现自己的弱点，学习他人的长处，在共有的经历面前更加团结。（2）有益于凝练组织文化，引导员工将个人发展与组织目标结合，并为实现组织目标而共同努力。它通过协调学员关系、促进学员合作，从而在更有效地完成组织目标方面发挥了不可替代的作用。因此，作为一种大众化的培训方法，团队培训法仍然是当代企业中的基本培训方法。团队培训又可分为交叉培训、写作培训、领导技能培训等三种：（1）交叉培训是指让团队成员熟悉并实践其他人的工作，以便在有人离开团队时，其他人能够补位承担起相应的工作；（2）协作培训是指促使团队成员共享信息、分担决策责任、协调行动、合作工作，从而实现团队绩效最大化的培训内容与方式；（3）领导技能培训的主要对象是团队领导者或指导人员，主要培训其如何协调团队成员的活动、如何解决内部冲突等。团队培训一般可以采用讲座、录像和角色扮演等方法。

3.行动学习法。1971年，行动学习法之父雷格·瑞文斯在其《发展高效管理者》一书中，正式提出了行动学习的理论与方法。行动学习兼顾了人的发展和问题的解决，它既不是单纯的培训，也不是单纯的学习，而是集工作（解决现实难题）和学习（分享经验和思维）于一体的工作方法。根据需要，行动学习小组有六个角色：发起人、召集人、催化师、小组学员、组长和专家。这一学习方法的特别之处体现在以实践活动为重点，以学习团队为单位，以真实案例为对象，以角色扮演为手段，以团体决断为要求，以终结汇讲为形式。一般来说，行动学习法主要用于以下两个方面：（1）经理人员培训，可以有效解决企业培训与实际工作脱节、培训效果低下的问题；（2）组织与文化建设，可以落实组织与文化变革战略，增进不同部门人员之间的相互理解，提高组织的核心竞争力。无论选择哪个切入点，其任务都是双重的：既要发展人，又要解决问题。行动学习法的局限性在于其有效性尚未得到正式评估，但由于这一方法所涉及的是学员的实际工作问题，使得它可以较大程度地转

化学习效果。

以上三种团队建法在适应范围、培训效果等方面均存在差别。作为管理者或培训者，在实际工作中如何选择正确的、有效的培训方法是至关重要的。

（三）培训项目实施

在实施具体培训项目之前，应根据相应的培训人数和课程，选择合适的时间，确定场所，并做好相应的服务与沟通工作，确保培训工作顺利实施。团队建设法的实施分4个步骤：学习概念性知识和理论、参加行为示范、分析活动、理论活动和现实活动相结合。[6]研究表明，交叉培训中非常重要的一个作用机制就是职务间知识。职务间知识是指团队成员对团队的各种作业情境下其队友的任务、角色、职责和恰当行为表现的认识。[7]这种认识可以提高团队成员预期队友的工作行为和队友行为形式正确预期的能力，因而，可以促进团队内的沟通和协调，并提高团队绩效。[8]

（四）培训效果评估

培训效果评估是培训的最后环节，它又被称为培训有效性评估，培训的有效性就是指企业和员工个人从培训中获得的收益。培训效果评估除了能够清楚地反映出企业员工能力的提高，让培训组织者及企业管理者看到该培训对企业产生的作用，还有助于企业下次培训对培训课程有针对性地进行改进或者选择更适合的培训项目。

当前，培训评估进行系统总结的模型最为常用的是唐·柯克帕特里克的柯氏四级评估模型，简称“4R”，即评估可以从四个级别分别进行，即受训者的反映、学习、行为和结果对组织的影响。（1）反映评估，主要是在团队建设法刚结束时，由培训单位通过问卷调查、电话调查、访谈等方式了解学员对培训项目的主观感受或者满意程度；（2）学习评估，在团队建设法运用过程中以及结束时，由培训单位使用提问法、角色扮演法、笔试法、口试法等方法了解学员对培训内容、技巧和概念的吸收与掌握程度；（3）行为评估，在培训结束3个月或半年以后，由学员的直接主管上级通过问卷调查、行为观察、访谈法等方式，主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变团队队员在与同事相处过程中是否融洽，是否能主动分享信息等；（4）结果评估，在半年或者一两年以后，由运用团队建设法训练的学员的主管单位通过对质量、数量、安全、销售额、成本和利润等指标进行考查，衡量培训给企业的业绩带来的影响。由此可见，不同的培训评估层面适用不同的评估方法。

三、结论与建议

员工培训是企业管理中至关重要的一部分，它关系着员工和企业的前途。团队建设法旨在以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。它既有利于个人学习，也有利于组织学习。培训前，要做好需求分析，选择恰当的培训方法；培训时和培训后，也要密切关注培训的效果，做好培训效果评估，在总结此次培训的同时，为下次培训做铺垫。

[1]堀公俊,加藤彰,加留部贵行.向会议要效益4：用会议激活团队[M].高超,译.北京：东方出版社,2014:6-8.

[2]吕实.企业人力资源管理与开发[M].北京：北京交通大学出版社，2011:126.

[3]陈向明.如何为培训作需求分析？[J].师资培训研究, 2003(2):3-4.

[4]徐卫娟.团队建设法：回应团队制胜时代[J].河北大学成人教育学院学报,2014(1):62.

[5]沈莹.现代人力资源管理(修订本)[M].北京：北京交通大学出版社,2007:191.

[6]Volpe CE,Cannon-Bowers J A,SalasE,etal.The impact of cross-training on team functioning:an empirical investigation[J].Human Factors,1996(1):87-100.

[7]白日新,王二平.交叉培训与团队绩效[J].人类工效学, 2005(11):30-32.

[8]马莉,杨维维.企业培训师应熟练掌握的四个培训实施环节[J].中国职工教育,2012(14):6-27.

[责任编辑 金莲顺]

唐苏苏，女，曲阜师范大学职业与成人教育学院2014级硕士研究生，主要研究方向为成人教育基本理论。

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1674-7747（2016）28-0050-03