员工为什么乐于助人？多层次的领导–部属交换对帮助行为的影响*
2016-02-05李燕萍涂乙冬
刘 蕴 李燕萍 涂乙冬
(武汉大学经济与管理学院,武汉 430072)
1 引言
随着越来越多的组织以团队为单位开展工作,同事之间的互相帮助变得日益重要(Sparrow,Soetjipto,&Kraimer,2006)。作为一种在工作场所内自愿帮助其他同事的角色外行为,帮助行为不仅有利于建立和维持人际和谐,而且对组织效率和效能的提升均具有良好的促进作用(Zhu&Akhtar,2014)。在中国,帮助他人一向被认为是传统美德,也是全社会共同倡导的、符合社会规范的行为(涂乙冬,2013)。由此,帮助行为也逐渐从最初的个体自发行为转变为组织管理者积极鼓励的行为(Snape&Redman,2010)。由于领导在工作中需要与员工进行经常性地互动,对员工行为的塑造具有很强的引导作用(Brown&Treviño,2006),因此在促进员工帮助行为的产生方面扮演着重要角色。已有研究也发现了道德型领导(Kalshoven,Den Hartog,&De Hoogh,2013a,2013b)、变革型领导(Johnson,2008;Chi,Chung,&Tsai,2011)、领导–部属交换(LMX,Kamdar&van Dyne,2007;van Dyne,Kamdar,&Joireman,2008)等领导力因素对帮助行为的积极影响。由于中国文化具有高权力距离(Farh,Hackett,&Liang,2007)、高集体主义(Li,Xu,Tu,&Lu,2014)和关系导向(Mao,Peng,&Wong,2011)的特征,使得领导和下属之间的社会交换关系及其积极产出成为组织情境中的重要议题(涂乙冬,2013)。其中,LMX与帮助行为的研究得到了学者的关注。如Kamdar和van Dyne(2007)检验了LMX与两种帮助行为(帮助领导与帮助同事)之间的关系;van Dyne等(2008)检验了个体对帮助行为的属性的感知对LMX与帮助行为之间的调节作用;涂乙冬(2013)探索了个人–组织匹配和职业阶段在LMX与帮助行为的边界机制。尽管上述研究丰富了我们对LMX与帮助行为之间关系的认识,但在以下三个方面仍存在显著不足。
一是现有研究主要探讨了个体层面的LMX对员工帮助行为的影响,却忽略了其嵌入于更广泛的团队情境的特点(Hu&Liden,2013),有关多层次LMX的研究少有涉及。事实上,领导与部属之间不仅仅是垂直对偶关系,还处于组织的嵌套之中,这种结构性团体情境特征决定了LMX可在个体、团队及组织等多个层次进行研究(Olsson,Hemlin,&Pousette,2012;Boies&Howell,2006)。Graen和Uhl-Bien(1995)也呼吁未来的研究应从个体层面拓展到团队或组织层面,在更高层次上考察LMX的影响机制。同时,随着多层次研究方法的日趋成熟,对多层次LMX的研究引起了学者们的持续兴趣(Henderson,Liden,Glibkowski,&Chaudhry,2009)。由于该议题是近年来浮现的新方向,相关研究在多层次LMX对团队和个体上的员工行为的作用机制、理论过程、边界机制等方面都尚未深入,亟需进一步深化研究。
二是现有研究主要关注了LMX在个体层次的社会交换过程,缺乏对团队层次的社会交换过程的关注(涂乙冬,陆欣欣,郭玮,王震,2014)。以往个体层次的LMX与员工行为之间作用的理论基础主要是社会交换理论(Blau,1964;Cropanzano&Mitchell,2005),强调了高质量的LMX中,领导通过提供给部属较多的信任和支持等资源,使部属通过做出超过工作职责要求的角色外行为寻求与组织之间平衡互惠的交换关系(Gerstner&Day,1997)。然而在团队情境下,这种交换已不再是一对一的社会交换,而是团队内的集体社会交换(Gong,Chang,&Cheung,2010)。集体社会交换反映了团队成员间的总体社会交换模式特征并影响团队作为一个实体的产出。因此,团队层次的集体社会交换过程在多层次的LMX与帮助行为之间的作用过程仍然值得进一步关注。
三是现有研究验证了LMX对帮助行为的正向作用,但两者之间关系的强度在不同的研究中却存在着较大的差异,表明它们之间可能存在着调节变量。一些研究引入领导–部属交换关系差异化(LMX Differentiation,LMXD),探究了其在LMX对员工态度和行为之间的调节作用,但研究结论并不一致(王震, 仲理峰,2011;Harris,Li,&Kirkman,2014)。学者(House&Javidan,2004)认为：文化的权变性要求对领导作用和效果的考察必须基于特定的文化情境。据此,涂乙冬(2013)提出基于中国的文化情境考察LMXD在领导作用效果的权变影响有可能是解释这种不一致结论的突破口,但现有研究鲜有对此进行探讨,LMXD作为调节变量同时作用于个体和团队两个层次的LMX作用过程的研究更是匮乏。
基于以上研究不足,本文构建了一个多层次同质模型(Homologous Multilevel Model)来探索LMX对帮助行为的影响(图1所示)。首先,本文探索个人和团队两个层次上的LMX与员工帮助行为的研究。具体地,本文将LMX概念化为个体层次的领导与个体之间一对一的社会交换水平,将LMX Mean概念化为团队层次的领导与群体之间的平均社会交换水平,将个体帮助行为概念化为个体做出的指向他人的利他的行为,将团队帮助行为概念化为团队成员做出的指向他人的利他行为的整体水平。其次,本文引入人际公平和人际公平氛围作为LMX(LMX Mean)与个体和团队帮助行为之间的中介机制,用来反映个体和团队层次的人际间社会交换过程。最后,本文考察了LMXD在多层次LMX(LMX Mean)与帮助行为之间的调节作用,进一步探究LMXD对多层次LMX作用效果的权变影响。
图1 研究模型
2 理论与假设
2.1 LMX,LMX Mean与LMXD
LMX强调领导基于有限的时间、资源和精力,和不同的部属发展不同质量的交换关系,由此形成“圈内人”和“圈外人”。其中,领导与“圈内人”建立一种基于相互的互惠、信任和尊重的社会交换,与“圈外人”则在工作和契约要求范围之内保持以经济交换为特征的交换(Sparrowe&Liden,1997;Graen&Uhl-Bien,1995)。基于社会交换理论和互惠原则,高LMX会使下属产生回报的义务感并表现出更多有利于组织和他人的公民行为,而低LMX则会抑制这种行为的产生(Del Carmen Triana,Porter,Degrassi,&Bergman,2013)。作为一种关系导向的领导理论,LMX强调领导通过与下属的社会交换影响其行为,这也符合中国文化对“关系”(Guanxi)的重视(王震,孙健敏,赵一君,2012)。
随着LMX理论是多层次理论的证实,有关LMX团队层面的构念陆续出现,LMX Mean和LMXD就是其中的两个(Nishii&Mayer,2009)。LMX Mean代表LMX在团队内的均值,反映的是团队领导与团队内所有部属的整体社会交换平均水平(Nishii&Mayer,2009;涂乙冬等,2014)。LMXD是指在工作团队中,领导和不同团队成员的交换关系在质量上的差异性。高LMXD表明领导和团队成员之间形成了较大差异化的社会交换关系,而低LMXD表明领导以相似的社会交换关系来对待团队成员(Henderson et al.,2009;Erdogan&Bauer,2010)。由于LMXD能同时关注团队中不同交换关系共存的现象,因此,通过研究这种差异,就为我们提供了一个较全面揭示以前尚未发现的、组织在团队和跨层次方面动态表现的机会,这对多层次理论和模型的发展都是一个良好的促进(Le Blanc&González-Romá,2012)。
2.2 人际公平在个体层次中的中介作用
人际公平是指员工在和领导的互动中,感知到的领导对待他/她是否彬彬有礼、是否考虑他/她的尊严以及是否尊重他/她的程度(Johnson,Lanaj,&Barnes,2014;彭正龙,赵红丹,梁东,2011),它反映了在决策执行过程中员工感受到的管理者人际对待的公平性。已有研究也发现了在注重“关系”和“圈子”的中国组织中,相较于程序公平和分配公平,人际公平对领导行为的解释力度最强(汪新艳,2009)。
在中国以“知恩图报”为特征的文化背景下,社会交换理论和互惠规范是解释领导方式影响员工行为内在机制方面最具影响力的理论范式(樊景立,郑伯埙,2000;Chen,Eberly,Chiang,Farh,&Cheng,2014)。LMX和下属之间的社会交换,本质上反映了一种相互的义务感和回报感(Dulebohn,Bommer,Liden,Brouer,&Ferris,2012)。高LMX意味着领导和下属形成了以互惠、信任和尊重为特征的社会交换关系,下属因此获得更多的人际支持和鼓励;而低LMX意味着领导和下属之间主要以合同或契约约定作为双方互动的规范,领导和下属之间保持着较大的距离(Sparrowe&Liden,1997;Boies&Howell,2006)。因此,高LMX的员工得到了来自领导更多的尊重、信任及支持等良好地人际对待,而低LMX的员工则保持和领导基于劳动合同为基础的人际互动,在这种情况下,高LMX的下属会感知到更高的人际公平。
当领导在人际互动中给予员工礼貌对待和充分尊重时,基于互惠原则,员工有义务回报领导良好的人际对待,这种回报就包括员工表现出更多指向人际的公民行为来帮助领导解决与其工作相关方面的问题,而帮助同事的行为通常被认为是一种有利于领导的公民行为(Cheung,2013)。如帮助同事解决工作相关的问题有利于领导任务目标的推进,一个有经验的下属帮助新同事可以让领导“保存精力”有更多的时间投入到更重要的工作中去,这种有益于团队成员的行为对领导来说也是重要的结果(Zhu&Akhtar,2014)。因此,员工可以采用帮助同事的行为来回馈领导在人际公平方面的善待(Yang&Mossholder,2010)。相反,如果员工感觉他们没有获得领导足够的尊重,会认为自己受到了不公平的人际对待,就会有更少的回报义务感,从而减少如帮助等角色外行为。综上可知,LMX的高低会影响到员工的人际公平感知,这种感知又进一步影响他们对同事的帮助行为。由此,我们提出假设：
H1：人际公平中介了LMX与员工帮助行为之间的关系。
2.3 人际公平跨层次的中介作用
高LMX Mean意味着领导和大多数员工形成了高度尊重、信任和互惠的社会交换(Boies&Howell,2006),员工总体上会认为自己被领导接纳、重视与支持,因此不必担心与领导相处过程中的人际风险(Nishii&Mayer,2009)。同时,在高LMX Mean的情况下,领导和团队多数员工之间积极互惠的关系表明领导会尊重和信任团队中的员工(Graen&Uhl-Bien,1995;涂乙冬等,2014),会给予员工更多的支持,这种支持包括看得见的分享权力等工具性支持,也包括鼓励、赞扬、双向交流等情感性支持(Nishii&Mayer,2009)。综上,高LMX Mean意味着领导和多数员工保持了高度尊重、信任、支持等关系特征,这些特征反映在团队层面并得到了多数员工的认可(Nishii&Mayer,2009),员工就会感知到更多来自领导的有尊严的对待。因此,LMX Mean越高,员工的人际公平感知越强。结合假设1的论述,我们认为LMX Mean通过人际公平提高员工的帮助行为。由此提出假设：
H2：人际公平中介了LMX Mean与员工帮助行为之间的关系。
2.4 人际公平氛围跨层次的中介作用
学者(Mossholder,Bennett,&Martin,1998;Colquitt,2004)认为：公平感知属于一个社会性的构念,它不可能单独地出现或发展,有一个从个体层次到集体层次过渡的过程。据此,人际公平概念可以拓展到团队层次,既可以是组织中个体的主观感知,也可以是团队员工共同感知的人际公平氛围(Li&Cropanzano,2009)。采用学者(Whitman,Caleo,Carpenter,Horner,&Bernerth,2012)的研究,本文将人际公平氛围定义为团队成员对于被组织管理者人际公平对待的一种共享感知。虽然人际公平氛围并不像正式制度受到组织强制力的保证,但作为团队成员一种共同的隐性认知,它对团队和个体层面的员工行为也会产生重要的影响(李太,涂乙冬,李燕萍,2013)。
由于研究层面的拓展,我们基于集体社会交换视角(collective social exchange perspective)解释人际公平氛围在LMX Mean与个体及团队帮助行为之间的中介作用。不同于个体层次上双方之间一对一的社会交换,集体社会交换是从大量的个体社会交换中涌现并将团队作为社会交换的总体模式,作为共享交换关系的感知,它对团队员工的行为有着深刻地影响(Gong et al,2010;涂乙冬等,2014)。
LMX Mean和人际公平氛围正相关。首先,高LMX Mean代表着组织领导和团队员工之间存在着高质量的社会交换关系,因此会给予员工更多的尊重、帮助和支持,当团队中的多数员工卷入高的LMX关系中,就会有越多的员工感知到来自领导较高的尊重与礼貌对待,从而在团队层面形成较高的人际公平氛围。其次,高LMX Mean表明领导和团队内的员工都保持着高质量的社会交换(涂乙冬等,2014),在这样的情境下,领导在和员工的互动中就会较少采用独裁主义的态度,而是更多地对员工进行授权(李燕萍,涂乙冬,2011;Nishii&Mayer,2009),采取平等、坦诚的方式与下属互动并给予下属物质和精神方面的支持。由此,LMX Mean越高,越多的团队员工感知到来自领导人际方面的善待,人际公平氛围也就越高。
人际公平氛围能够提升员工的帮助行为。集体社会交换视角的人际公平氛围意味着员工形成了高度一致的、受到领导良好人际对待的共享认知,因而就会有更高地集体回报义务感,这种回报感会驱动个体做出更多有利于团队和领导的行为,而帮助行为就是其中的一种(Raver,Ehrhart,&Chadwick,2012)。同时,这种集体回报感也可以看作是一种社会压力,当团队中的多数成员都以积极的行为来回报领导公平的人际对待时,个体在这种社会压力下也会做出更多符合社会期望和规范的行为,如帮助行为等。因此,我们认为集体社会交换视角下,人际公平氛围会促使个体有更多回报的动机和压力去实施更多的帮助行为。综上,假设如下：
H3：人际公平氛围中介了LMX Mean与员工帮助行为之间的关系。
2.5 人际公平氛围在团队层次的中介作用
人际公平氛围与团队帮助行为正相关。首先,当团队员工感知到来自团队领导人际方面的公平对待时,他们在组织中就不会有一种被剥夺感,这种由人际公平带来的安全感会在组织内培育一种强有力的情感纽带,员工会将这种公平感作为一种信号通过集体合作来对领导的要求做出回应,其中就包括表现出团队层面的帮助行为(Whitman et al.,2012)。其次,当团队成员共同感知到来自领导的尊重和公平的人际对待时,在集体社会交换视角下,他们作为一个整体需要回报领导,这种持续的交换就会在组织内培育一种具有凝聚力的氛围,从而大大提高团队内人际之间的帮助行为(Ehrhart,2004)。相反,当员工感知到团队内的人际公平氛围较低时,就较容易导致团队内冲突的增加和合作的减少(Whitman et al.,2012)。结合假设3的论述,我们提出假设：
H4：人际公平氛围中介了LMX Mean与团队帮助行为之间的关系。
2.6 LMXD的跨层次调节作用
作为一个连接着其它层次的高阶构念,LMXD对个体和团队的产出都有着深刻的影响,以往研究对这种现象关注不够,因此并未触及到LMX理论的核心内容(Henderson et al.,2009;王震,仲理峰,2011)。为进一步探究情境因素对LMX效用的影响,我们预测LMXD作为一种组织层面的情境变量,会影响到LMX的作用效果。
在中国高集体主义的文化特征中,员工在资源和利益分配时强调“平均主义”,希望领导一视同仁,领导对部属亲疏有别地对待有可能与集体主义的价值理念相违背(Li et al.,2014)。因此,与高个人主义文化特征中的员工相比,中国员工对高LMXD可能有较低的认可(王震,仲理峰,2011)。基于社会交换理论,当领导和员工之间保持较高的LMX时,个体就会有更多的回报义务感。若高LMX伴随的是低LMXD,表明领导和所有员工保持着大致相似的交换关系,这种团队内较小的社会交换差异强化了员工的回报义务感,随着LMX的逐渐提高,从而使个体愿意做出更多的帮助行为来回报领导高质量的社会交换。相反地,高LMXD意味着“圈内人”与“圈外人”之间的界限非常明显,领导只与少数“圈内人”保持高质量交换关系会使大多数“圈外人”感到受挫和被疏远,这种明显的隔阂和区别对待加剧了成员之间的摩擦,造成了同事之间情感上的敌意(Tse,Lam,Lawrence,&Huang,2013)。在这种情况下,即使随着LMX的不断提高,个体会有更高的回报领导的义务感,但是团队内明显的隔阂和区别对待降低了LMX对个体回报义务感的效果,从而降低了LMX对个体帮助他人行为的影响。以往研究也发现了LMXD负向调节了LMX与个体工作绩效的关系(Liden,Erdogan,Wayne,&Sparrowe,2006;Ma&Qu,2010)。由此假设：
H5：LMXD调节了LMX与个体帮助行为之间的关系,LMXD越低,LMX与个体帮助行为之间的正向关系越强,反之减弱。
2.7 LMXD在团队层次的调节作用
同样地,在团队层面,LMX Mean与团队帮助行为之间的关系也可能因LMXD的不同而有所差异。当团队中的LMX Mean较高时,意味着领导和团队成员均保持了高质量的交换关系。一方面,若高LMX Mean伴随的是低LMXD,表明领导对所有团队成员一视同仁并且和所有团队成员都保持着高质量的社会交换关系,这样在团队内就营造了一种积极的氛围,有利于团队员工之间的和谐。在互惠原则下,LMX Mean逐渐提高的过程中群体会有更强的回报义务感,团队员工之间就会有更多的包括帮助行为在内的超出工作职责范围之外的行为产生。所以在低LMXD的条件下,高LMX Mean对群体间的帮助行为得到强化。
另一方面,若伴随高LMX Mean的是高LMXD,在这种情况下,即便领导和员工之间保持着总体平均值较高的社会交换,但高LMXD会使群体感觉到团队内在社会交换方面存在的较大差异和区别对待,容易造成那些与领导保持低质量交换的团队员工的相对剥夺感(Bolino&Turnley,2009)和在团队间由不同LMX关系引起的社会分层(Henderson et al.,2009),从而降低了团队成员之间的合作意愿和凝聚力(王震,孙健敏,2013),减弱了LMX Mean对团队帮助行为的影响。以往研究也发现了LMXD负向调节了LMX Mean与团队绩效(王震,孙健敏,2013)之间的关系。综上,本研究假设：
H6：LMXD调节了LMX Mean与团队帮助行为之间的关系,LMXD越低,LMX Mean与团队帮助行为之间的正向关系越强,反之减弱。
3 研究方法
3.1 研究样本与数据收集
本文研究多层次的LMX与个体和团队产出的关系,因此需要收集团队和个体两个层次的数据。依据Liden等(2006)的建议,首先确定了样本的选择标准。主要包括：①团队成立时间在12个月以上;②团队成员数大于3个;③确保在各团队中参与调查的员工数量至少要占该团队总人数的60%以上;④所有参与者在现有的工作团队任职最少6个月。
问卷包括员工问卷和主管问卷两种,采用配对的方式收集数据。其中,员工问卷包括自评的LMX与人际公平,主管问卷报告下属的帮助行为。具体程序如下：首先,研究人员通过便利抽样获得12家参与调查企业的人力资源管理部门的同意进行此次问卷调查;其次,研究人员在企业内部采用随机抽样原则确定参与调查的主管人员名单,再通过随机方式选取3～10直接下属参与调查;再次,将具有对应编码的员工和主管问卷分别发给员工和主管,在问卷中向被试人员说明了调查的目的、程序、研究属性及个人隐私的保密性等信息。员工和主管完成问卷后,将问卷放入信封并密封信封,由研究小组成员当场收集填写完毕的问卷。
本研究选取郑州、武汉、杭州、深圳等12家大型国有、私营、合资企业进行问卷调查,包含了制造、电信、教育和金融等行业。共发放68份团队主管问卷和368份员工问卷,在剔除了不合格的问卷后,最终回收了56个有效团队样本(有效回收率为82.35%)和274份有效个体问卷(有效回收率74.46%)。在团队样本中,团队规模为4.89(SD
=1.64),在员工样本中,女性员工为147人(占53.65%),男性员工为127人(占46.35%);从年龄来看,20岁以下占1.91%,20～25占15.12%,26～30占16.23%,31～35占23%,36～40占14.03%,41～45占11.08%,46～50占9.24%,51～55占8.56%,56～60占0.83%。3.2 测量工具
由于研究中初始的量表是英文量表,为保证中国情境下其测量的有效性,3位研究者遵循双盲的翻译–回译程序(Brislin,1980)进行量表翻译,并对量表进行仔细地推敲和修正,以期减少理解上的差异。问卷测量均采用5点计分法,其中“1”代表“完全不同意”,“5”代表“完全同意”。
LMX
采用Graen和Uhl-Bien(1995)编制的7条目量表,如：“我的领导对我的能力有足够的信任”。本研究中该量表的信度为0.93。参照已有研究(Boies&Howell,2006;Ma&Qu,2010),本研究的LMX Mean通过聚合个体层次的LMX的组均值得到,LMXD通过团队内员工之间LMX的标准差聚合得到。人际公平
采用Patient和Skarlicki(2010)编制的4条目量表,如：“领导尊重和有尊严的对待员工”。本研究中该量表的信度为0.85。同样地,我们将个体层次上员工对领导人际公平评价的组均值聚合得到团队人际公平氛围(Liao&Rupp,2005)。帮助行为
采用Farh等(2007)编制的3条目量表,如：“他(她)愿意向同事提供帮助解决工作相关的问题”。本研究中该量表的信度为0.87。控制变量
参照已有研究(Farh et al.,2007),在个体层次上,将员工的年龄和性别作为控制变量,其中,年龄用阿拉伯数字来记录,性别用虚拟变量处理,“0”表示女性,“1”表示男性。在团队层次上,将团队规模作为控制变量,定义为每个工作团队员工的数目。并分别检验了它们对 “个体帮助行为”与“团队帮助行为”的影响。3.3 分析技术
本文属于多层次同质模型,嵌套个体和团队两层结构,多层线性模型(Raudenbush&Bryk,2002)是合适的分析工具。同时,团队层次的中介和调节效应由于不存在嵌套结构,我们采用线性回归进行分析。所有的中介变量检验程序根据Baron和Kenny(1986)推荐的中介效应程序。
具体地,关于中心化议题,个体层次、跨层次的中介效应分析(假设1、假设2和假设3),我们采用Liao和Chuang(2007)以及廖卉和庄瑷嘉(2008)的建议,个体和团队层次均采用总均值中心化。有关团队层次的中介和调节效应分析(假设4和假设6),我们采用总均值中心化数据进行线性回归(Aiken&West,1991)。同时,为了提高小样本回归中的统计效力,我们基于bootstrap的方法抽取1000样本进行统计分析(Preacher&Hayes,2004)。对于多层次调节效应的检验(假设5),我们根据Liao和Chuang(2007)的建议进行了分析。
3.4 数据聚合检验
由于团队层次的LMX Mean、LMXD、人际公平氛围及团队帮助行为是由个体层次的变量聚合而成,需要检验聚合的可行性(Chan,1998)。本研究主要采用r(James,Demaree,&Wolf,1984)、ICC(1)和ICC(2)(Bliese,2000)三个常用指标对数据进行聚合检验。其中,学者们通常将r、ICC(1)、ICC(2)的取值范围分别大于0.70、0.12、0.70作为聚合的判断标准 (Bliese,2000;James,Demaree,&Wolf,1993)。本研究3 个变量的r均值为0.92、0.89、0.90,均高于0.70的阈值;3个变量的ICC(1)分别为：0.24、0.32、0.40,均高于0.12阈值;3个变量的ICC(2)分别为：0.67、0.70、0.76,虽然LMX略低于推荐的0.70的阈值,但是组间和组内方差之间具有显著差异(F
=2.50,p
<0.001),因此我们认为仍具有较好的聚合有效性。上述结果表明,本研究各项指标的数值均满足数据聚合的要求。4 结果
4.1 验证性因子分析结果
在团队层面的变量聚合之前,为确保个体层次的研究变量(LMX、人际公平和员工帮助行为)之间的区分效度和建构效度,我们采用结构方程模型对它们进行了验证性因子分析。表1结果表明,3因子模型对数据有较好的拟合度(c(74)=198.48,CFI=0.95,GFI=0.90,IFI=0.95,RMR=0.04,RMSEA=0.08),其它两个模型的拟合度均不满足阈值要求;同时,我们将3因子模型与其它两个模型进行了卡方检验比较,结果发现,3因子模型比2因子模型(Dc(2)=218.02,p<
0.001)、1 因子模型(Dc(3)=583.36,p<
0.001)各项拟合度指标都要理想,因此,3因子模型是最佳的模型。4.2 描述性统计与相关分析结果
各变量的均值、标准差及相关系数如表2所示。
4.3 假设检验结果
4.3.1 中介效应的检验
表3列出了采用HLM检验中介效应的结果。按照Zhang,Zyphur和Preacher(2009)的分类,依据自变量、中介变量和因变量所处的层次(其中,2代表团队层次、1代表个体层次),将假设1、假设2和假设3分别归类为：1-1-1型中介模型、2-1-1型中介模型和2-2-1型中介模型。在表3中,模型1和模型2列明了1-1-1型中介模型的检验结果,模型3和模型4列明了2-1-1型中介模型的检验结果,模型3和模型5列明了2-1-1型中介模型的检验结果,模型6列 明了跨层次的调节效应(假设5)的检验结果。
表1 个体层次的变量的验证性因子分析
表2 各变量的均值、标准差及相关系数
表3 HLM检验多层次的中介效应结果
假设1预测人际公平中介了LMX与员工帮助行为之间的关系(1-1-1模型)。本文首先检验因变量员工帮助行为的零模型,如表3模型1所示;然后,加入个体和团队层面的控制变量后检验自变量LMX对因变量员工帮助行为的主效应,如表3模型1所示,LMX对员工帮助行为具有显著的正向作用(γ=0.20,p
<0.001);再次,加入中介变量人际公平后,如表3模型2所示,LMX对员工帮助行为没有显著影响(γ=0.08,n.s.
),人际公平对员工帮助行为有显著的正向作用(γ=0.19,p
<0.05),Sobel检验表明这一中介效应为0.13(p
<0.05),表明人际公平在LMX与员工帮助行为之间起完全中介作用,由此假设1得到验证。假设2预测人际公平中介了LMX Mean与员工帮助行为之间的关系(2-1-1模型)。同理按照假设1的检验步骤,如表3模型3所示,LMX Mean对员工帮助行为有显著正向作用(γ=0.41,p
<0.01),当加入人际公平后,如表3模型4所示,LMX Mean对员工帮助行为没有显著影响(γ
=0.24,n.s.
),人际公平对员工帮助行为显著正相关(γ=0.22,p
<0.01),Sobel检验表明这一中介效应为0.18(p
<0.001),表明人际公平在LMX Mean与员工帮助行为之间起着完全中介作用,由此假设2获得支持。假设3预测人际公平氛围中介了LMX Mean与员工帮助行为之间的关系(2-2-1模型)。如表3模型3所示,LMX Mean对员工帮助行为有显著正向作用(γ=0.41,p
<0.01),当加入人际公平氛围后,从表3模型5可以看出,LMX Mean与员工帮助行为变得不显著(γ=−0.13,n.s.
),人际公平氛围与员工帮助行为显著正相关(γ=0.65,p
<0.01),Sobel检验表明这一中介效应为0.52(p
<0.01),表明人际公平氛围在LMX Mean与员工帮助行为之间起完全中介作用,由此假设3成立。假设4认为人际公平氛围中介了LMX Mean与团队帮助行为之间的关系。对于小样本中介效应的回归分析,为了提高统计效力,本文通过Bootstrap方法并抽样设定为1000次进行回归运算(Preacher&Hayes,2004),结果如表4所示。在模型1中,在控制了团队规模后,LMX Mean显著正向影响团队帮助行为(β=0.38,p
<0.05),在模型2中,当加入人际公平氛围后,LMX Mean对团队帮助行为没有显著影响(β=−0.14,n.s.
),人际公平氛围对团队帮助行为显著正相关(β=0.65,p
<0.01),Sobel检验表明这一中介效应为0.52(p
<0.01),表明人际公平氛围在LMX Mean与团队帮助行为之间起完全中介作用,由此假设4得到证实。
表4 团队层次的层级回归检验结果
鉴于以往研究认为人际公平与LMX之间互为因果的关系(Son,Kim,&Kim,2014),为保证研究的严谨性,根据Hayes(2013)提供的思路,本文从数据上检测了个体层次上的“人际公平-LMX-帮助行为”和团队层次上“人际公平氛围-LMX Mean-团队帮助行为”2个替代模型,结果发现,这2个中介模型都不显著,从反面支持了本文的假设模型。
4.3.2 调节效应的检验
假设5预测LMXD对LMX与个体帮助行为的关系具有负向调节作用。如表3模型6所示,LMX对员工帮助行为显著正相关(β=0.26,p
<0.001),同时,LMX与LMXD的交互项对帮助行为显著负相关(β=−0.35,p
<0.05),由此假设5得到支持。假设6提出LMXD对LMX Mean与团队帮助行为的正向关系具有负向调节作用,如表4模型3所示,LMX Mean对团队帮助行为显著正相关(β=0.54,p
<0.01),同时,LMX Mean与LMXD的交互项对团队帮助行为显著负相关(β=−0.84,p
<0.10),假设6获得验证。为更直观地明确调节效应是否和预期一致,根据Aiken和West(1991)的建议,本文绘制了调节效应图。从图2和图3可以看出,在高LMXD取向的情况下,LMX与员工帮助行为、LMX Mean与团队帮助行为之间的正向关系减弱;而在低LMXD的情况下,个体和团队层次的自变量和因变量之间的正向关系增强,由此假设5和假设6得到进一步证实。
图2 不同LMXD水平下LMX与员工帮助行为之间的关系
图3 不同LMXD水平下LMX Mean与团队帮助行为之间的关系
5 讨论
5.1 结果分析与理论贡献
本研究聚焦于帮助行为的激发机制,通过构建一个多层次同质模型考察了LMX对帮助行为的影响,同时基于社会交换理论,对两者之间的内在机理进行了分析,在此基础上,考察了影响这一机制的边界条件。数据分析的结果发现：(1)LMX对员工帮助行为、LMX Mean对团队帮助行为均具有正向预测作用;(2)人际公平、人际公平氛围分别中介了个体和团队层次上自变量和因变量之间的关系,同时,两者在LMX Mean与员工帮助行为之间的关系中也具有跨层中介作用;(3)LMXD负向调节了个体和团队层次上LMX与帮助行为之间的正向关系。这些发现对中国情境下帮助行为的研究具有重要的理论意义。
第一,本文发现了多层次的LMX对个体和团队帮助行为的影响。个体导向的LMX研究在西方已趋完善,现有学者更多基于团队层面开展研究,而目前国内学者更多的仍是探讨个体导向的LMX对下属行为和绩效的影响,团队层面的研究少有涉及,同时探讨两个层面的研究尤为缺乏。因此,本研究结合我国高集体主义和高权力距离的文化特征,通过构建一个多层次同质模型检验多层次导向的LMX对帮助行为的影响,弥补了过去只从单一层次进行研究的局限,更加全面和系统地解释多层次LMX对帮助行为的影响。
第二,本文基于个体和集体的社会交换理论解释多层次LMX与员工及团队帮助行为之间的作用机制。目前,在个体层次上运用社会交换理论解释LMX及其产出的研究非常丰富(Dulebohn et al.,2012),但在团队层次上采用集体社会交换视角阐释LMX作用过程的研究则相当有限。本文采用集体社会交换解释了LMX Mean通过人际公平氛围影响团队和个体帮助行为的过程,为团队层面LMX的作用过程提供了一个新的视角。
第三,本文检验了LMXD作为一种情境变量对多层次LMX与帮助行为的影响,对深入理解两者之间权变因素的研究做出了有益的探索。在LMXD对LMX与员工积极行为之间的调节作用上,现有研究有着截然不同的发现,本文通过厘清LMX作用过程的边界条件,一方面契合了学者对检验LMX效应边界的呼吁(Zhu&Akhtar,2014),另一方面也加深了我们对多层次LMX如何影响帮助行为的认识。这些发现对中国文化情境下相关方面的研究提供了一个方向。
5.2 实践意义
本文的发现对组织管理者也有一定的指导意义。第一,研究表明LMX(LMX Mean)对员工个体和团队层面的帮助行为具有显著的促进作用。这意味着领导和员工之间良好的互动是提高员工积极行为的一个重要影响因素。因此,在管理实践中,管理者要给予他们更多有形和无形资源的支持,重视两者之间高质量社会交换关系的培养,从而使员工将积极的领导行为转换为对工作和组织的积极回应,激发员工表现出更多的帮助行为。
第二,研究揭示了人际公平和人际公平氛在LMX(LMX Mean)和帮助行为之间的传导作用。因此,组织可以通过提高员工的人际公平感知和组织的人际公平氛围促进帮助行为的产生。一方面,领导要注意自己的领导方式对员工人际公平感知带来的影响,尤其是要关注在两者的互动过程中员工是否感知到来自领导良好的人际对待;另一方面,由于人际公平属于员工的一种心理感知,不易检测,因此组织在实践中可以通过培训和考核等方法加强领导对员工人际公平感知的敏感度。另外,基于中国情景,领导和员工之间在工作之外的互动对员工人际公平感知的培育也是行之有效的一种方法,如非正式的聚餐、帮助困难的下属等。组织管理者可以考虑从这些角度切入,不断提高员工对于组织人际公平及氛围的感知。
第三,研究还发现了LMXD对多层次LMX与帮助行为之间正向关系的负向调节作用,从而表明员工是否实施帮助行为还取决于自己在多大程度上感知到来自领导和不同团队成员在交换质量上的差异性,即LMXD提供了领导行为的组织情境,员工透过这种差异性的感知来看待领导行为并做出相应的反应。员工感知的这种差异性越低,越认可在此情境下发生的领导行为,就会实施更多的帮助行为。因此,要增强领导行为的效果,在现实中管理者要通过降低LMXD这一组织情境来强化LMX的作用过程。一方面,组织以及管理者要确保这种差别性对待是在组织的目标及市场规范要求的合理范围之内,这种差别性的对待能被组织内成员接受并且不会引起团队冲突或动机的减少;另一方面,那些对领导、团队和组织有重要价值的、和领导保持高质量交换的员工应通过一些合适的方式同团队员工沟通,解释被不同对待的原因作为缓解归因错误的一种方法,从而尽可能将这种差异化对待的消极作用降到最低。这不仅能导致有益于组织行为的产生,而且也有助于增强LMX(LMX Mean)对员工行为的积极影响。
5.3 研究局限与未来研究方向
本研究在以下方面也存在着不足,还需在未来的研究中进一步完善。
第一,研究设计方面。尽管研究使用了多源数据,克服了同源方差带来的问题,但横截面的研究设计降低了对研究变量之间因果关系的推定,如LMX和人际公平之间的因果关系推断就存在不确定性,尽管本文采用替代模型降低了这方面的可能性。未来的研究中,为使相关变量之间的因果关系更具说服力,可采用分时间点或纵向追踪的方式收集数据从而对所研究的变量进行更为严格的检验。
第二,变量测量方面。本文采用主管评定法对帮助行为进行了测量,尽管此方法是目前组织管理研究中最为常用和相对客观的测量员工行为的方法(Wang&Kim,2013),但和团队员工相比,领导对员工工作过程的了解相对有限,可能会因为某些成员的溜须拍马(Ehrhart,2004)而对员工给予高于实际情况的评价,从而影响到最终的测量结果。为最大程度上避免误差,今后的研究应尝试从上主管、同事和自评相结合的方法对不同来源的信息加以整合,从而得出更为客观的评定结果。同时,由于个体的帮助行为聚合为团队帮助行为可能导致原子谬误,未来研究应以团队整体作为参照系来测量团队层次上的帮助行为。
第三,中介变量和调节变量方面。由于人际公平更好地体现了公平的人际互动维度且领导者在这方面最有决定权(Scott,Colquitt,&Paddock,2009),因此本文仅仅选取人际公平作为中介变量进行了初步的研究。未来的研究应整合多层次的公平、信任、授权作为中介变量,对多层次LMX与员工行为的关系进行一个全面和深入地探究,以期得到描述两者关系的一个完整的画面。另外也要丰富对两者之间边界条件的研究,可以选择如权力距离、集体主义等情境化变量探究LMX对员工态度和行为的作用过程。
第四,研究的情境化方面。由于中西方文化的差异,中国与西方LMX在概念、维度等方面还存在着较大的差异。因此,应鼓励本土化LMX的研究(郭晓薇,2011),以中国的价值体系、文化背景为依托,寻求理解中国人上下级关系的作用机制,从而不断推动中国情境下的理论构建。
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