推进东部地区大型煤炭企业可持续发展探析

文/杨军

推进东部地区大型煤炭企业可持续发展探析

文/杨军

直面市场需求放缓和产能过剩双重压力，置身煤炭行业不可逆转的趋势性新常态，作为东部地区的大型煤炭企业，由于自然禀赋差、衰老矿井多、开采成本高，加之区位优势丧失，面临巨大的生存压力。短期降本增效，可以勉强维持；长期坐吃山空，只能坐以待毙。优胜劣汰是自然法则。中部地区矿井逐步退出是历史必然，市场的急剧变化正倒逼着这个进程不断加速，有幸留下来的也仅仅是具有规模效应的较大型煤矿，以及与坑口电厂或者煤化工产业伴生的煤矿。

如何破解当下困局，布局长远发展，做好人员接替、资源接替、产业接替三篇大文章，是摆在企业管理者面前的首要课题，尤其需要政企携手、多维思考、统筹施策。

一、人员接替：强化政策保障，稳妥有序转移

企业发展以人为本，解决好人的问题永远是最核心、最敏感、最棘手的事情。只有解决好人员接替，保持职工队伍相对稳定，做到人员稳、人心齐，才能形成共克时艰、共谋发展的良好局面。当前，东部煤炭产品人工成本所占比重较大，以安徽国有煤炭企业为例，人工成本占完全成本比重已超50%，有的企业甚至高达70%。随着煤炭价格断崖式下滑，市场倒逼企业减员增效，这不仅仅是权宜之计，也势在必行。人如何减、减下来怎么办，还需要找到相对稳妥的路径。

要建立有保障的退出机制。企业安排退出现有衰老矿井与人员，需要政府重启资源枯竭矿山政策性关闭破产机制，出台煤矿退出长效机制。应将开采时间长，且资源濒临枯竭，服务年限不足五年的国有煤矿；资源禀赋条件差、灾害严重、安全无保障的国有煤矿；煤质条件差、开采困难、开采成本高、亏损严重且扭亏无望的国有煤矿，列入国家支持关闭破产煤矿范围，可以从国有资本收益或煤炭资源价款中安排省级专项资金，用于弥补关闭矿井的关闭清算费用资金缺口。同时，可适当放宽破产矿井员工退休规定，妥善解决下岗职工的生活和再就业问题，研究出台支持“三供一业”分离移交政府相关政策。

要实现有秩序的转移安排。近年来，东部国有大型煤炭企业多数已经走进西部开发资源，但往往是资产走进、管理走进、技术走进，大量普通员工的转移因多种因素，始终滞后于走出去步伐。但资源开发的主战场已逐渐转移，现有煤矿员工大批量走出去的序幕已经开启，煤矿员工队伍流动性增大也将成为新常态。因此，要研究员工成建制、大批量走出去的制度安排，通过人员走出去，减轻现有企业人员安置负担。同时，可以通过发展煤矿托管服务产业和其他相关产业，有效解决富余人员的安置问题。比如皖北煤电这几年走进晋陕蒙发展，分流人员近4000人。

要做好有效益的转岗安置。应坚持效率效益为导向，大力推进组织机构调整和三项制度改革，不断优化企业内部岗位设置、优化人力资源结构，以适应市场形势的变化，将拳头力量集中到能够产生效率效益的单位和部门。要建立健全内部劳务市场，构建全集团柔性劳动力资源配置体系，通过加强富余人员培训，培训合格的优先在内部调剂，增强人员的合理流动和人力资源的优化配置。实现生产后勤市场化，将非主营业务优先向内部员工发包，鼓励富余人员参与承包经营，保持内部稳定的同时，激活内生动力。

二、资源接替：积极“走出去”，加快“跨区域”

对于煤炭企业而言，有资源才有未来，有资源才有施展核心能力的空间。只有解决好资源接替，搭建核心能力持续发挥的平台，做到手有资源，心中有底，才能提供可持续发展的重要支撑。国家已经做出“控制东部、稳定中部、发展西部”的煤炭开发总体部署，作为东部的煤炭企业，必须积极响应号召，顺应发展形势，调整资源储备与开发格局，走出东部，走向西部，甚至走出国门。只有如此，可持续发展才有可靠支撑。

中部资源开发要突出“稳定”。要保证产能稳，人员接续稳，经营状况稳，采取逐步收缩战略。现阶段考虑到人员安置的现实问题，要适度开发建设一些资源枯竭煤矿的接续项目，缓解人员分流压力。对于企业衰老矿井退出后又没有新建矿井项目，导致产能减损的问题，应考虑发挥现有矿井能力，将退出矿井的产能指标分配到拥有富余生产能力的矿井上，保证企业总体产能不下降，提高生产效率，降低生产成本。

西部资源开发要突出“集中”。实现集中布局、集约化生产并形成集成效应。布点省外，必须有战略思维、宏观视野，资源开发做到系统谋划，合理布局，实现基地化建设。当前，国家积极推进“五基两带”构想，东部地区大型煤炭企业走出去意愿强烈，但内地煤炭企业进入西部获取资源的门槛依然较高。要在国家层面做好顶层设计，通过高层推动，协调东部大型煤炭企业有效参与西部资源开发，在项目建设证照方面应给予优先办理，帮助企业实现战略重心转移。

海外资源开发要突出 “合作”。随着国家“一带一路”战略深入推进，东部大型煤炭企业应牢牢把握这个重要的战略机遇，秉持合作共赢理念，通过上下游企业的有效协同，密切合作关系，打造新型产业链联盟，共同走出国门，机遇共享、风险共担。皖北煤电集团正积极与省内具有较强实力的上下游企业沟通，拟建立安徽省属企业煤炭产业链海外发展战略联盟，也将适时借船出海，赴海外开发资源。对此，希望能从国家和省级层面出台政策，加强指导，推进合作，鼓励企业走出国门进行资源开发。

三、产业接替：调整产业结构，推进转型升级

新阶段、新常态、新机遇，赋予东部大型煤炭企业转型发展新任务。只有解决好产业接替，构筑转型的比较优势，做到增长有亮点，发展有新意，才能找到新出路，实现传统产业的华丽转身。要植根现实情况和需要，依托企业比较优势，调整产业结构、转变发展方式，不断用好的业务板块替代已完成使命的业务板块，并强势推进战略落地。通过有所为、有所不为，切实提高产业发展实力，实现转型发展、可持续发展。

要推动煤电一体化发展。煤电联营、煤电互补是东部大型煤炭企业可持续发展的有效路径。就皖北煤电而言，要加快电厂项目建设，增强企业应对市场风险的能力。国家应积极鼓励煤矿企业与大型电力企业开展煤电联营，政府在电力指标分配上，应优先选择大型煤矿配套建设项目，便于资源综合开发利用，也为煤炭企业脱困创造有利条件。在煤种适宜发电的煤矿，要鼓励自行配套建设坑口电厂项目，由煤炭企业进行煤电一体化生产、集约化利用。

要加快煤化一体化步伐。“延伸煤、超越煤”是煤炭企业的梦想，也是企业转型升级的内在要求。要坚持走新型煤化工道路，瞄准行业先进技术和工艺，利用人才、技术等优势，突出高附加值，实施技术攻关，塑造独特的竞争优势，抢占区域乃至全国煤化工产业市场制高点。皖北煤电已与中石化合作推进建设了170万吨煤制甲醇及转化烯烃项目，希望在国家和省级层面得到支持和帮助，通过建立省部合作机制，帮助解决项目融资、建设环境等方面的问题，推进东部地区煤炭企业和国家大型化工企业优势互补、资源共享。

要提高煤炭产品适配度。当前煤炭价格受需求持续疲软和产能惯性释放影响，短期内难回高位已成既定事实。要通过市场倒逼，对煤炭生产全过程进行优化，丰富产品品种，提高产品适配度，增强用户依赖度，提升产品收益率。要从煤矿井下生产源头树立生产服务的理念，实现由生产销售原煤向商品煤、洁净煤转变，向社会提供清洁的煤炭产品。要按用户需求提供个性化的产品服务，提高煤炭产品附加值，通过优化采场布置，洗选加工、配煤等方式，提高煤炭的适配度，由传统的生产销售商转变为能源供应商，更好锁住客户端。

困难之时、逆境之中，也是煤炭企业自我调整、自我完善的最佳境遇。只要找准人员接替路径、把握资源接替方向、谋实产业接替方略，东部地区大型煤炭企业就一定能够砥砺住这轮危机的洗礼，凤凰涅槃、浴火重生。

（作者系安徽省皖北煤电集团董事长、党委书记）

（责任编辑：刘宏伟）