港口企业集团构建财务共享服务中心的探讨

姚志刚

【摘 要】 财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，随着信息技术的进步应运而生，为企业集团提升财务管理水平提供了发展方向，国内外许多大型企业集团已经或正在建设财务共享服务中心。文章通过对财务共享服务中心的概述，介绍了财务共享服务中心对港口企业集团的重要意义和构建条件，同时通过三个阶段阐述了构建财务共享服务中心的方案，力图为港口企业集团构建财务共享服务中心提供一些建议。

【关键词】 财务共享服务中心； 港口企业集团； 财务管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）24-0043-04

随着市场经济的发展，我国企业集团的规模不断增大，子公司、分公司各类会计主体不断增多，因此也带来了信息不对称、决策效率低、管理难度大、重复投入多等问题。伴随着信息技术的发展，财务共享服务作为一种新型的财务管理模式在许多跨国公司和国内大型企业集团中兴起和推广。本文对我国港口企业集团如何构建财务共享服务中心体系进行探讨，并提出思考和建议。

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务是管理模式的创新，它通过将企业分散区域或法人的易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由一个中心进行归集处理，从而达到降低成本、提高效率等管理目的。其中归集处理财务业务的中心就是财务共享服务中心（Financial Shared Service Center， FSSC），自20世纪80年代以通用、福特、杜邦为首的大型跨国企业推出以来，凭借其在控制成本、加强内控、提升客户满意度等方面的积极效应，迅速赢得企业的青睐。美国《财富》世界500强中有86%的企业已经建立或正在建立财务共享服务中心。我国许多大型企业集团，如中兴通讯、联想、海尔、中国电信等也纷纷建立了财务共享服务中心。

二、构建财务共享服务中心的意义

（一）减少财务运营成本

目前，国内港口企业集团规模较大，子公司数量较多并且均设有单独的财务部门，造成财务人员过多，人工成本较大。以国内某港口集团为例，其子公司数量超过250家，财务人员超过600人。通过构建财务共享服务中心，将重复性的财务处理业务由中心通过会计电算化等技术手段统一处理，将大大降低财务人员数量并减少财务运营成本。中兴通讯作为我国最早搭建财务共享服务中心的企业之一，其成立财务共享服务中心后财务运营成本下降了近50%。

（二）提升规范管理水平

由于财务人员专业素质参差不齐，容易造成财务处理不规范，不能完全按照会计准则等要求准确进行会计核算。同时，各子公司为了取得良好的考核绩效，容易进行财务舞弊，故意虚增或虚减经营指标。建立财务共享服务中心，由中心统一进行财务处理，有利于确保会计核算的规范化，并降低子公司的舞弊风险，更好地对子公司进行科学考核评价。

（三）降低企业运营风险

由于管理层级较长，容易造成集团总部与子公司的信息不对称，部分子公司经营者风险意识及风险应对能力较弱，当有潜在风险事件发生时不能准确预计并提前应对，有可能造成子公司陷入风险漩涡。外部评价机构对企业集团评级时，一般将整个集团包括子公司进行综合评价，但一个子公司出现银行违约、涉诉等风险事件时，将对集团整体风险产生不利影响。建立财务共享服务中心，有利于集中高素质专业人员确定科学的风险预警体系，提升集团整体的抗风险能力。

（四）提高企业运营能力

财务共享服务中心接受和处理各子公司的经营信息，拥有所有交易数据，并具备专业素质较高的财务人员，有利于借助大数据技术，对各子公司经营情况进行合理分析，从而找到有效业务和无效成本，做强做大有效业务，努力降低无效成本。同时，对经营情况较差、对企业价值没有贡献的子公司及时提出处理建议，实现集团内部优胜劣汰，从而提高企业集团整体运营能力。

（五）具备良好先天条件

港口企业集团主营业务突出，主要为散杂货业务、集装箱业务、仓储业务和代理业务（下文均以该四大业务作为探索依据），业务模式单一，便于标准化和规范化。这种业务结构为构建财务共享服务中心奠定了良好的基础。财务共享服务中心一般需要业务的财务处理可以标准化，许多大型企业集团业务类型较多，业务结构复杂，使财务共享服务中心构建存在较大障碍，但港口企业集团能较好满足财务共享服务中心的构建条件。

三、财务共享服务中心的构建条件

财务共享服务中心的构建是对港口企业集团整体运营模式的创新和变革，不仅仅是一项财务处理技术的改进，更是一次观念、流程、组织、人员的全面再造升级过程，需要企业集团上下一心打破现有环境、心理、文化、个人障碍。

（一）战略定位是首要前提

战略定位是构建财务共享服务中心时，首先要考虑的内容。评估分析财务共享服务中心的愿景定位和战略目标对财务共享服务中心的构建至关重要，清晰的愿景定位和战略目标能够更好地服务构建方案及执行目标。同时，财务共享服务的目标定位与企业集团的发展战略密不可分，企业集团要根据整体发展战略合理确定财务共享服务中心的作用定位，并以此为起点，合理设计构建方案，配备战略资源，并在集团范围内予以明示，由“一把手”牵头组织实施。

（二）流程再造是重要基础

财务共享服务中心的所有业务都需要流程驱动和实施，因此标准化和规范化的业务流程是财务共享服务中心的重要基础。港口企业集团要首先对其业务流程进行再造，使其业务流程规范，包括操作流程标准化、财务处理标准化、人员配备标准化。在此基础上，设计编制标准化的业务流程，并对流程进行评估，根据实际情况对流程进行修改完善，使其与实际经营活动相适应。同时，需要特别注意，标准化的流程不是一成不变的，当前的标准化流程不一定适合未来业务发展的需要，因此要定期根据业务发展情况对流程进行跟踪再造，使其不断完善。

（三）信息技术是业务保障

信息技术是财务共享服务功能的实现工具。将财务共享服务中心的目标、标准化流程、运营管理制度、管控措施要求等内容通过信息系统进行操作，是财务共享服务中心的技术核心。随着“互联网+”“云技术”的提出和实现，港口企业集团财务共享服务中心所要求的信息技术完全可以得到满足。目前，港口企业集团普遍都实现了会计电算化，部分企业集团也有自己的业务信息系统，这些条件为财务共享服务中心的搭建奠定了技术基础。

（四）业务培训是组织保障

财务共享服务中心将财务人员从繁杂的会计核算工作中解脱出来，但并不意味着财务人员可以高枕无忧，其实财务共享服务中心对财务人员的要求将会进一步提高。财务共享服务中心建立后，财务人员的职能将从“账房先生”转为“价值创造者”，即不再从事简单重复的会计核算工作，而是从事财务数据处理、财务分析等更为高级的工作，财务人员将通过财务共享服务中心数据，分析子公司经营情况，提出管控和投资建议，成为企业价值的创造者。这就要求财务人员要具备更为出色的专业素质，业务培训就是必不可少的，同时还要加强对系统操作人员甚至业务操作人员的培训，使得财务共享服务中心的理念深入一线员工的心里，因此业务培训是财务共享服务中心有效运行的组织保障。

四、财务共享服务中心的构建方案

财务共享服务中心的构建要符合企业集团的实际运营情况，下面提出港口企业集团构建财务共享服务中心发展的三个阶段。

（一）账务处理归集

1.实现目标

财务共享服务中心按散杂货业务、集装箱业务、仓储业务和代理业务四大业务板块进行分类归集核算，各子公司进行专业化运营，并分别纳入不同业务板块，各子公司账务归集至财务共享服务中心集中处理，各子公司不再进行账务处理，只安排专人进行数据录入、单据处理及系统维护工作，由财务共享服务中心月末对四大业务板块和子公司财务情况进行反馈。

2.组织结构（见图1）

（1）集团总裁指导集团财务部工作，通过集团财务部报送的信息，了解集团四大业务板块及各子公司经营情况，对问题突出的子公司进行重点监控，帮助其解决经营困难，并对重大事项提出决策建议，促进集团战略目标实现。

（2）集团财务部负责向集团总裁定期汇报集团四大业务板块及各子公司经营情况，根据财务共享服务中心提供的财务数据，重点进行财务分析，提出管理建议，并指导财务共享服务中心工作。

（3）财务共享服务中心负责整个集团的账务处理，并定期向集团财务部报告整理的财务数据，组织指导各子公司进行数据录入、单据处理及系统维护。

（4）子公司安排专职人员负责数量录入、单据处理及系统维护，确保财务共享服务中心基础数据及时、准确、无误，运行有效。

（二）财务管理集中

1.实现目标

在财务共享服务中心下搭建资金管控子中心、账务处理子中心和分析评价子中心。集团按业务实施事业部制管理，分别成立散杂货业务事业部、集装箱业务事业部、仓储业务事业部、代理业务事业部，四大事业部作为集团四大利润中心，财务共享服务中心通过四大事业部全面负责集团各子公司的财务管理，由中心对子公司资金统一调配、统一进行账务处理、统一进行经营评价。实现财务信息的全面共享，集团总部可以通过财务共享服务中心控制四大事业部及各子公司的财务活动，确保集团财务战略的有效实施。

2.组织结构（见图2）

（1）集团总裁管理财务共享服务中心，协调企业集团其他方面维护财务共享服务中心的有效运行，并通过财务共享服务中心报送的信息，了解集团四大事业部及各子公司经营情况，对问题突出的子公司进行重点监控，帮助其解决经营困难，并为重大事项决策提供建议，促进集团战略实现。

（2）财务共享服务中心负责下属三大子中心的运营与管理，提出资金管控、账务处理、分析评价的原则及方法，收集整理三大子中心反馈的信息，形成集团财务运营报告并向集团总裁进行报送，为重大事项决策提供支持材料。

（3）资金管控子中心负责集团整体资金筹集及调配，通过财务公司对四大事业部及各子公司的资金进行统一管理，各子公司资金统一归集至财务公司，各单位收入账户中每日无余额，各子公司提前报送用款计划，由财务公司按时将相应款项划拨至各子公司支出账户。同时，由资金管控子中心统一与银行等外部机构沟通，进行筹融资活动。

（4）账务处理子中心负责集团整体账务处理，通过集团会计部对各子公司账务处理进行统一管理，各子公司安排专职人员负责数量录入、单据处理及系统维护，确保账务处理基础数据及时、准确、安全、可靠。集团会计部负责编制账务处理子中心的账务处理程序，并根据会计准则等相关政策变化对账务处理程序进行完善更新。同时，形成集团及各子公司的财务报告等基础数据，指导子公司进行税务筹划、数据录入等工作。每月向四大事业部及各子公司反馈财务情况。

（5）分析评价子中心负责集团整体财务分析及评价工作，根据集团会计部提供的基础财务数据，通过集团财务部进行分析，寻找经营异常的子公司，及时发现潜在风险，区分有效业务和无效成本，提出改善经营建议。同时，根据子公司经营情况对其进行科学评价，为绩效考核提供支持依据。定期向财务共享服务中心反馈四大事业部及各子公司分析评价结果。

（6）四大事业部全面负责四大业务的运营，作为集团的利润中心，负责管理控制其所属子公司，避免其内部恶性竞争，维护集团整体利益，同时向财务共享服务中心负责，确保财务共享服务中心系统在各子公司中有效运行，根据财务共享服务中心提供的报告，对有问题的子公司进行整顿，贯彻落实集团整体战略。

（三）构建全面服务共享平台

1.实现目标

搭建财务服务共享平台，下设收入、成本、账务、资金、考评五大中心，中心分别与业务共享、物资供应、账务处理、资金管控和人力资源五大系统对接，使集团实现全面信息化，通过财务共享服务平台可以全面了解集团整体运营情况。集团设立散杂货业务控股公司、集装箱业务控股公司、仓储业务控股公司和代理业务控股公司，将四大控股公司作为集团下属二级子集团，全面协调推动四大业务发展，实现集团整体资源的有效整合，进一步激发集团活力。

2.组织结构（见图3）

（1）集团总裁负责财务服务共享平台，协调各方维护财务服务共享平台的有效运行，根据财务服务共享平台提出的运营建议，进行重大事项决策。

（2）财务服务共享平台综合收入、成本、账务、资金、考评五大中心的报告，掌握集团整体运营情况，并及时提出运营建议。

（3）收入中心与业务共享系统对接，负责进行外部客户的开发，统一收集整理客户需求，在业务共享系统进行发布，由各控股公司组织各子公司竞争获得业务或由各控股公司统一调配岸线资源，安排合理的子公司进行操作。提高子公司的竞争意识，避免私下相互压价，损害集团整体利益。同时，收入中心与业务共享系统对接，确保集团层面了解各子公司的业务情况，避免业务信息和财务信息不一致的情况，杜绝子公司故意粉饰财务数据，进行舞弊。

（4）成本中心与物资供应系统对接，各子公司向其控股公司报送物资需求计划，控股公司审核通过后报送物资供应系统，由成本中心寻找符合条件的供应商，在物资供应系统中投标竞价，从而确定最佳供货商，有效控制集团物资采购成本，并且避免招投标中腐败问题的产生，同时由成本中心代表集团与供应商谈判，提高对供应商的议价能力。

（5）账务中心与财务处理系统对接，基本职能参照第一阶段财务共享服务中心。

（6）资金中心与资金管控系统对接，资金中心负责集团整体资金统一筹融资，代表集团统一与银行等外部机构进行谈判，确定融资价格及条件，在资金管控系统中进行发布，各子公司根据经营情况拟定融资方案报其控股公司审核通过后，向资金中心申请提款，由资金中心负责协调银行放款。由资金中心代表集团与银行谈判，将提高对银行的议价能力，有利于降低集团整体融资成本，确保集团资金链安全，避免流动性风险。

（7）考评中心与人力资源系统对接，考评中心负责对四大控股公司和各子公司进行考核评价，并向财务共享服务平台进行报告。考评中心统一对外进行招聘，同时将子公司的招聘信息通过人力资源系统进行统一发布，促进集团外部和内部的人才流动，并且负责对集团员工进行培训，为集团发展提供人才基础。

（8）四大控股公司作为四大业务的运营主体，全面负责业务运营，负责管理控制其所属子公司，避免其内部恶性竞争，维护集团整体利益，确保财务共享服务平台、各中心及系统在各子公司中有效运行，做强做大核心业务，提高竞争力。

五、结论

财务共享服务中心通过信息技术手段，将财务业务归集处理，加强了港口企业集团对子公司的财务管控力度，最大限度地降低了人为因素对财务数据的影响，将重复繁杂的会计核算通过技术手段进行统一规范操作，将大部分财务人员从中解放出来，进行更为高端的分析、研究、管控工作。随着经济的发展，财务工作要有效借助现代化技术手段，进行财务管理模式的升级，财务人员角色的变更，将财务人员转变为企业价值的创造者。同时，财务活动在港口企业集团的发展中应得到更多的重视，将财务活动管控作为集团管控的一条主线，并与业务、人力等其他活动有机结合，为企业集团创造更大价值。

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