企业导师制度在统计工作中的运用浅析

于超

（台州市统计局，浙江台州318000）

工作实务

企业导师制度在统计工作中的运用浅析

于超

（台州市统计局，浙江台州318000）

企业导师制是国外企业培养员工的一种重要手段。导师制在中国的发展过程中，逐步融合中国传统师徒制特点，进一步演化发展，逐渐风靡于国内大中型企业。本文主要阐述了企业导师制的基本含义，并将其与传统师徒制进行了对比。最后通过与统计工作的结合，探讨了在统计工作中引入导师制的可行性。以期为统计人力资源管理，特别是新职工培养提供些许借鉴。

企业导师制度；统计工作；运用

一、企业导师制度简介

（一）企业导师制度的含义

导师制起源于英国，最早出现于英国牛津大学的“新学院”(兴建于1379年)，创始人是曾任温切斯特主教和英格兰大法官的威廉·威克姆。当时新生到某一学院报到时，学院就给他指定一位导师。大学导师通过启发学生思考、对重要环节的引导以及交互式的讨论等方式指导学生完成论文。现代企业将这种方式引入企业，从而形成了企业导师制。

综合国内外文献来看，企业导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新职工或极具发展潜力的职工建立的支持性关系。导师制的推出是为了充分利用公司内部优秀职工的先进技能和经验，帮助新职工尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。导师提供有关职业规划和个人发展的反馈意见，并帮助被指导者在其工作环境中取得成功。

（二）企业导师制度和传统师徒制度的差异

从企业导师制度的定义我们不难看出，这项制度与中国传统的师徒制度有很多契合之处。但事实上，企业导师制度在“目标、过程、结果”上与师徒制都有较大差异。

师徒制的核心是“师、徒”，强调的是等级。其目标是通过师傅的经验技术传授使受指导的徒弟能够学会师傅的手艺，从而更好的进行手工艺制作。中国师徒制的实施过程往往更倾向于中国的父子式教育，等级观念较强。并且传统师徒制引入中国“三纲”理念，强调师傅的地位至高无上，徒弟很少有能够提出自己的建议更勿论提出反对意见。这也导致了师徒制一般结果是徒弟能够吸纳师傅的一部分经验和技术，但很少有青出于蓝的。

导师制更类似于改良的师徒制，核心是“导”，强调的是导向。其目标是通过导师对于“学生”的启发、导向，使“学生”对于自己的学习工作生活有较为清晰的了解，对于企业来说是为了新进职工更快的融入企业融入工作。导师制的整个实施过程更倾向于双方的互动，引入的是对于“自由”的理念，即导师将自己的经验技术转化为一种“特殊案例”指引而不是带领“学生”前进。所以导师制的培养的结果往往能够有别出心裁的创新人才，对“学生”融入新的工作环境起到加速器作用，同时对导师自身也是一种反馈和促进。

二、企业导师制在统计工作中的运用

从统计工作来看，传统的人才培养模式特别是新进职工的培养模式相对粗放。由于统计人员较为紧缺，统计工作往往要求新职工“来即用，用即优”，新职工一入职就开始上岗从事某项专业。指导体系属于弱化的师徒制，往往是做过该专业的老职工对新职工进行业务上的指导，类似于填鸭

式的灌输，而且只局限于业务指导，忽略了对于新职工的职业生涯规划。这种方式虽然能够快速解决统计工作目前面临的人员缺乏问题，但缺乏合理的培养机制和良好的评价体系，经常会出现新进职工无法很好适应岗位，对于自己专业、工作没有很好的把握，产生或大或小的错误。特别是在面对需要跨专业协调和多岗位调动时，职工的适应度会大幅下降。

有鉴于此，笔者认为可以尝试引入企业导师制度，借鉴企业中的人才培养机制，建立统计导师制，以解决统计工作中遇到的人力资源培养问题。

（一）导师制面向的对象：“学生”和导师

导师制的主体是学生和导师。在统计工作中，学生主要是新进的统计职工。由于新进统计职工以前大多没有接触过统计相关知识，对统计尤其是政府职能中的统计没有整体的具象的认识。随着职工年轻化，不少新职工是刚走出大学校门的应届生，对自身能力、工作强度的认识都不够，没有一个很好的职业规划。新职工们在工作中一旦遇到挫折容易产生茫然、畏惧等负面情绪，从而降低工作效率，严重的甚至会导致工作失误。而导师制的引入能够很好的引导新职工进入轨道，迅速提高新职工的工作能力，提高新职工对于工作、单位的认同感，并使其对自己以后的职业生涯有更明晰的规划。

另一个主体——导师，主要选择单位中正式职工，可以是高层也可以是中层的领导，甚至可以是部门的骨干或者基层工作人员，还可以外聘学院统计专业老师。无论导师是谁，其关键在于所选的导师要求素质过硬，对于整体的统计框架和基本理论有一定的认识，对各项规章制度有一定了解，工作经验丰富且乐于和新人分享自己的经验，对统计工作的理念、自己单位的工作作风和统计文化有深入的了解。

（二）导师制在实施过程中细节处理——以采购经理调查为例

一般来说企业导师制中在确定学员和导师后，先要确定培养方案，然后根据培养方案进行培养训练，最后要对培养效果进行考核并根据考核结果重新对流程进行评估优化。本文以采购经理调查工作为例，做一个简单的导师制流程介绍（如图1）。

1.学员和导师的选择。学员主要是将来负责采购经理调查这项工作的新进职工。导师可以选择前任负责该项工作的职工，但要考虑是否符合上文中对于导师的要求。导师可以自身职位不高，但是在素养和工作态度上应当过硬。

2.培养方案的确认与实施。第一步是确认岗位需求。采购经理调查是一项直面企业基层的调查工作。首先样本企业通过网络直接报送数据，然后负责该工作的统计职工会根据网报数据进行测算，从而获取PMI指数，最后根据获取的指数等数据信息结合其他部门生产的数据编写统计分析、信息，并对当前形势作出自己的判断。在整个岗位的工作过程中，需要员工具备沟通能力、数据处理能力和文字能力。

第二步是确认职工原有素质。通过分析简历和初步评测确定新员工的能力偏向。比如新职工在文字编写上有一定的优势，而另两种能力略有不足，那就着重于沟通和数据处理方面的培养。

第三步是确认导师。根据岗位需求和职工素质的不同，我们需要选择不同的导师。这就要求单位对于潜在导师们的能力有一定的了解。延续上述对于新职工的假设，单位需要匹配一名对于沟通和数据处理方面有所特长的导师对于职工进行指导。

第四步是具体实施步骤。导师在和新职工结对之后，通过相互沟通获取他们在知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等领域的相关信息，以此为根据对被培养者制定培养方案。方案可以根据统计业务的周期来确定（如月报以一个月为周期），最好能把任务明确到每个星期。这既能为新职工树立短期的工作目标和成长任务，让他们觉得能够不断获得提升，也有一定的时间进行轮岗训练（以满足对各个部门横向沟通的需要）。在拟定的具体培养方案中，一定要明确所要达到的目标、准备采取的行动计划(措施)，以及导师需要提供的辅导和帮助。在整个训练中，主要是激发新职工的工作积极性，以引导为主。

以采购经理调查为例，该项调查为月报。因此，导师可以将一个月的周期划分为三大块：第一块为基础训练，主要包含对于调查流程的熟悉、调查程序的掌握和部门间的横向沟通；第二块为进阶训练，主要包含与企业的沟通，熟悉企业层面的统计，并与企业统计员建立一定的联系；第三块为

实际操作，主要包含对调查的实际操作过程，如数据收集、汇总测算以及后期的信息试撰写。在经历一到两个周期后导师可以与职工进行沟通，为职工做一个职业生涯规划（由于政府统计工作特殊性，在职业生涯规划方面，倾向于职工的工作能力成长和素质提升）。考虑到工作的需求，大约要在两到三个周期，即三个月内完成整个引导过程。

3.导师、学员的考核和提升。任何一项制度离不开总结和提升。对于导师和学员的考核，更有助于总结导师制并且有助于往后制度的实施和提升。由于人员限制，可以对考核制度进行适当缩减，如以学员的转正考核成绩作为导师的考评成绩。同时需要对于每个新进职工的考核结果进行分析，以获取在制度实施过程中遇到的问题，针对这些问题，不断改进、完善培训方法和内容，实现培训的优化和提升。

图1 统计导师制的实施流程

（三）导师制在实施中的注意事项

在统计工作中实施导师制相对于企业简单，但仍有不少需要注意的事项。关键可以归纳为“人”、“时”、“制”。

1.“人”——师生匹配。导师制需要发挥导师的导向作用和学员的自主作用。考虑到统计新进职工大多无法快速适应新的工作强度，这就需要导师发挥自己的导向作用。其关键点在于导师与学员的匹配。导师需要根据岗位需求和学员已有素质进行配搭。在统计的实际工作中，如果无法很好的适配导师，整个培训过程往往容易变成单纯的业务指导而忽略对于新职工的整体素质开发和职业规划。另外，导师的选择不一定局限于专业处室处长或原专业职工，只要匹配岗位需求和学员素质的职工均可为师。

2.“时”——时间把握。在具体实施过程中，单位、导师、学员三者之间都容易产生一种急功近利的心态。单位试图最快的让学员发挥职工甚至是熟练工的功效，导师试图最快的让学员掌握自己的技术知识，学员试图最快的融入单位掌握工作。但导师制不同于流水式师徒制，更强调有效的时间，而不是为了赶工加快进度。单位应当给予充足的轮转、学习时间；导师应当耐心的以培训方案为基础踏实教导，循循善诱；学员应当静心思索，循序渐进的汲取知识和经验。每个统计人在自己从事统计工作的生涯中均会有不同的体会，如果能够让新职工有足够的时间来体会“前辈”的体悟，这对于以后的统计工作有极大助益。

3.“制”——制度掌控。导师制作为一种新颖的人才培养制度，与现行的制度必然会存在冲突。如何缓解冲突，有效转冲突为竞争力，这是关键所在。在企业，要考虑到各部门的利益分配。而在统计工作的具体实施中，则更要注意各单位各部门的衔接。以导师制实施中的考核制度而言，其本身脱离于原有考核体系，但由于考核一般直接与个人利益挂钩甚至牵扯部门、处室利益，又会导致考核牵扯面较大。过于重视则容易造成对于其他职工的不公平，而过于轻视则会造成实施过程中产生空洞、得过且过现象，无法做到有效激励。这需要在原有考核体系中有机融入新的考评要素。笔者建议在有条件的情况下可以建立导师选拔机制，然后对于优秀导师和优秀学员进行适当的物质奖励，从而调动全体职工的积极性。

毋庸置疑，导师制的引入对于统计人才的培养有着独特的效能，能够有效的培养年轻统计骨干，并使工作衔接更为圆润，有效提高工作效率。但导师制在中国企业中也算是新生事物，在统计工作中的运用自然也不太多见，因此还存在诸多症结需要解决。本文亦只对企业导师制进行简单描述，并对于如何在统计工作中运用进行粗略概述。考虑到工作实际，本文较少探讨统计导师制中的职业规划部分和导师学员互动学习部分。这两块导师制中的核心部分有待于进一步的总结归纳，本文仅希能起到抛砖引玉的功效。

（责任编辑：牛域宁）