基于战略导向的商业银行预算管理探究

吴飞虹

（中国银行股份有限公司镇江分行）

预算管理在国内外商业银行管理中已应用广泛，但是争议颇多，有要改良的，有宣扬预算无用论的。“实际上，无论是从理论还是实践意义上看，都并非只有坚守或放弃预算的简单结论”（高晨、汤谷良，2010）。预算管理作为一种筹划手段，既是预测商业银行未来盈利能力、谋划发展蓝图的手段，也是体现银行发展战略，实现股东价值最大化的重要工具。对于处在不同经营时期的商业银行，要使预算充分发挥出应有的效能，关键在于能否根据本行的长远战略和具体环境，施以适当的管理手段来协调平衡各方关系，综合优化资源配置，最终实现经营价值最大化和可持续发展的目标。特别是当下面临经济增速放缓、利率市场化加速、金融脱媒以及互联网金融等多方挑战，商业银行要实现经营效益的可持续增长，一个重要的切入点就是强化以战略导向为目标的预算管理。本文在构建基于战略导向的商业银行预算管理体系基础上，重点对预算管理思路、体系构建和配套措施等进行了探讨，以期使预算管理工作能够为商业银行在复杂经营环境下实现战略目标发挥出重要作用。

一、基于战略导向的商业银行预算管理思路

（一）制定以战略为导向、可持续增长的预算目标

预算目标是商业银行预算管理的起点，需要充分考虑不同时期发展战略、机构层级等因素来确定预算目标导向的选取。基于战略导向的商业银行预算，首先要分析银行长期经营战略与当期经营目标，并结合当期可配置的资源要素来确定预算期内的管理目标。在制定具体目标时，应从战略角度充分考虑投入资源的必要性、合理性及可能达到的效果，注重可持续的价值增长。与传统以利润增幅为目标导向的预算相比，基于战略导向的预算管理更侧重于稳健审慎，预算目标既要符合战略管理要求，坚持战略所确定的目标和方向，又要充分考虑内外部经营环境的变化，增强管理的可控性和可操作性，从而将长远目标与阶段目标有机结合，避免发生短期目标与长远利益相冲突的情况。

（二）健全以战略为核心、高效有序的预算机制

健全的预算机制和完善的管理制度是保证商业银行预算管理协调运行和规范实施的基础和保障。基于战略导向的商业银行预算，首先要制定详尽全面的预算管理制度，明确预算决策、编制、执行、监控和评价等相关机构和部门的职权，在保证内部资源协同有效的前提下，实现不相容职责和权限的分离，充分构建起一个高效、有序、规范的预算组织体系。在预算编制、执行与调整等重点环节中，始终以战略目标为核心，结合当期业务特点、管理流程和发展需要等进行预算的把控，将战略发展和具体经营活动相连接，使预算管理与战略发展相匹配。

（三）建立以战略为目标、科学合理的预算编制

预算功能是否得到有效发挥，在很大程度上取决于预算编制方法。有别于传统“汇总、分解和下达”的单一编制流程，基于战略导向的预算编制贯穿于商业银行全部经营过程中，是一个反复沟通、动态调整的优化结果。商业银行应在综合考虑外部环境、内部资源等因素的基础上，以战略目标为出发点，通过“多途径”（预算编制委员会、务虚研讨会等）、“多步骤”(预算制定、审批、执行、监测、控制、分析、考核等)、“多方法”（滚动预算、零基预算、弹性预算等）、“多维度”（条线、机构、客户、产品等），提升预算指标的准确性和规范性，使预算指标与市场发展和客户需要相贴合，并通过各类指标的最终实现保障战略目标的具体落实，确保预算编制的科学性和合理性。

（四）实施以战略为基础、立体多样的预算控制

预算执行是有效发挥预算管理战略引导与约束功能的关键。基于战略导向的预算控制应是全方位、立体化和多样化的，渗透到商业银行的各项业务流程和经营环节。全方位是指对预算执行情况的监督，应以战略目标为基础，采用事前、事中和事后监控相结合，整体评价和专项分析相结合，经营考核和财务预警相结合，激励办法和约束手段相结合的方法。立体化是指对预算执行情况的控制，由机构层面的评价、条线层面的考核、部门层面的沟通以及产品和客户层面的分析相结合。多样化是指对预算执行情况的分析灵活多样，通过预测表、财务快报、执行通报等多种形式，月度分析、季度调研和年度考核等多种途径，既有整体运营情况的综合评价，也有重大专项的调研分析，既对战略执行和经营业绩进行总结，也对经济走势和风险评估进行研判。通过全方位、多维度的预算控制，使得预算管理时时有监控，事事有跟进，确保预算管理的执行紧密围绕战略发展这一基础目标。

（五）营造以战略为聚焦、互为关联的预算环境

预算管理作为商业银行经营管理中的一项核心工作，与内外部经营环境密切相关。一方面，商业银行管理体制、机制、企业文化等内部经营环境对预算目标、模式和内容等有决定性影响；另一方面国家宏观经济、金融政策变化等外部环境决定了商业银行经营业绩走势，直接影响预算目标的制定和执行过程的管理。基于战略导向的商业银行预算环境，在内部经营中应树立以战略发展为中心的观念，优化内部资源配置，夯实各项基础管理，积极组织和动员全体员工参与到预算管理的全过程，将战略目标的实施与日常经营活动有效衔接。而对于政策、法规、利率和竞争等外部敏感因素的影响，则通过建立实时监控、分析和反馈的动态预算机制来帮助商业银行适时调整战略规划，有效提升战略管理的前瞻性和应变能力。

（六）搭建以战略为支撑、信息集成的预算系统

信息时代，网络和计算机技术为全新预算管理模式开拓新的路径，开发和建立一套适合商业银行自身业务特点、内控合规以及信息集成的预算系统，有利于预算管理工作更加深入、全面和具体，大大提高预算管理的准确性、精细化和成效度。因此，基于战略导向的预算信息系统，应以银行战略发展为支撑拟定目标和决策判断，广泛搜集涵盖外部宏观经济、市场竞争、客户群体等数据和信息，结合内部业务操作、会计核算和财务管理等要求，对商业银行人、财、物等资源进行优化整合，实现业务管理、财务数据及制度流程的有机结合，提高预算管理的可靠性、透明度和及时性，实现银行整体价值最大化。

二、基于战略的商业银行预算体系构建

按照系统论、控制论和信息论的观点，基于战略导向的商业银行预算管理体系应是一个闭环系统，包括以下基本流程：战略规划、预算目标制定、预算编制、预算审批和下达、预算执行和控制、预算调整、预算报告和分析、考核评价等，体系内各环节之间并非独立，而是相互联系、相互影响，彼此协同发挥作用。

图1 商业银行预算管理流程图

（一）战略规划与预算组织

1.战略目标规划。制定明确的未来战略是商业银行开展预算管理的重要起点，也是商业银行战略规划行动的重要实施路径。不同的战略类型对应着不同的战略指标，预算作为战略落地的工具，战略指标往往就是预算管理的核心指标，明确了预算工作的努力方向。因此，商业银行在对自身所处外部环境和内部能力等进行评估和分析后，规划出未来3~5年的战略目标，并将规划的第1年目标转化为具体的年度预算目标。将预算制定同战略规划有机结合，有助于在市场目标、核心竞争力等战略定位清晰的基础上，通过预算执行更好地进行战略目标的传达和贯彻，实现战略目标的“落地”，提升预算质效水平。

2.预算组织分工。预算管理的组织机构是商业银行开展预算管理的基础和保证。商业银行应成立一个预算管理常设机构，如预算管理委员会，由财务、风险、授信、人力、法规以及业务条线等部门组成，行使预算管理的决策职能，保障预算管理的顺利执行。其中财务部门负责预算管理的统筹协调，牵头组织拟订预算方案、分解下达、调整分析等职能，并监督促进预算分解单位完成预算目标；人力资源部负责人力资源状况分析以及人事费用测算，并定期进行预测调整；风险管理部负责预算的信用和市场风险环境分析，对资产质量变动及风险成本进行预测和监控；授信执行部负责对不良资产清收处置情况进行预测，并定期进行监控分析；法规部负责开展合规风险识别与评估；各业务条线部门负责根据银行战略目标，研究拟定本业务条线的经营计划预算，经批准后组织实施，督促目标的完成；各分支机构及板块部门则是预算具体执行机构，负责根据经营计划及预算方案要求编制、落实和控制本单位预算执行,在此基础上再从产品、客户等多维度进行细化分解落实。

图2 商业银行预算管理框架图

（二）经营目标与预算编制

1.制定经营目标。基于战略的年度经营目标制定，不是从商业银行所拥有的资源出发或是简单依据上年完成情况的变动幅度来确定，而是应以战略目标为起点，在分析外部环境和内部条件的基础上制定年度各种经营活动所要达到的成果。他应使商业银行在一定时期、一定范围内既能适应环境趋势，又能使银行的经营活动保持连续性和稳定性，为其长期战略服务。具体经营目标也并非只是单一的利润指标，而应由一系列相互关联的目标构成：既有反映银行发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，如净利润、RAROC等核心指标；又有将核心指标内容延伸至经营活动过程的辅助指标，如存贷款计划、中间业务计划、成本收入比、贷款损失准备金、不良资产处置率等；还有反映银行发展战略和经营目标实现过程中关键因素的非财务指标，如有效客户数、市场份额等修正指标；以及各种可能发生的、对银行发展战略和经营目标实现产生重大影响的特别事项指标，如重大案件、声誉风险等否决指标。各类指标的制定应遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、相关性和时间要求，指标之间要按照方便计算和衡量的标准来划分权重。

2.预算编制管理。预算编制时，商业银行首先应考虑变化因素，采用SWOT、线性回归、时间序列以及行业比较等方法来分析客户和市场环境等关键变量对预算的影响，通过MOP方式，即将业务情况确定为“乐观”、“稳妥”及“悲观”等不同假设前提，分析不同情景模型下的应对措施，使预算具有弹性和预留空间，提高预算实际执行中的应变能力。其次，在预算编制方法上应尽可能运用增量预算、零基预算及滚动预算等不同方法开展；预算层次上要既有总体预算，也有机构和板块的细化预算；预算编制内容上应涵盖资金、经济资本、固定资产和折旧、人事费用、业务费用等多内容。最后，商业银行需采用“自上而下、上下结合、横向沟通”的预算编制流程，即总体预算目标和发展措施经预算管理委员会研究决策和具体部署后，由财务管理部组织负责与各业务板块、职能部门之间进行反复协商和沟通，详细讨论预算目标和实施措施，并在此基础上拟定初步预算方案，经预算管理委员会审定后层层分解落实到各条线、机构、产品和岗位中，最终实现预算目标的落地。在预算目标分解中要注意体现收入、成本、费用的责权利关系，务必做到将收入、成本、费用等每一个明细预算目标分解到每一个具体、可执行的责任部门、产品和项目中，保持预算的编制和执行相一致，避免在预算执行过程中出现“相互扯皮、相互推诿”的现象。对预算分解存在疑义和意见的，由财务管理部负责进行收集和反馈，经上下充分沟通和协商，最终达成一致。

（三）预算执行与控制调整

1.预算执行与控制。行业俗语“三分预算，七分执行”。重预算轻执行往往会使有价值的战略和预算无法发挥应有的作用。因此，商业银行在预算执行中，应定期收集行业、市场和法律政策等信息，运用差异分析、对比分析、标杆分析、进度分析、控制分析、趋势分析、排名分析、结构分析、投入产出分析以及价值树分析等各类方法，从定量和定性两个层面分析报告本单位预算执行情况，客观分析预算执行差异及原因，并提出有效的改进建议，促进预算目标的完成。在预算的执行与控制中，商业银行应遵循重要性原则，对重点预算、关键性指标要按月跟踪，设立预警机制，而对于其他项目则应尽量简化控制流程，提高运营效率。

2.预算调整路径。为保证预算的严肃性，预算一经分解下达，一般情况下不予随意进行调整。只有当外部环境和内部条件发生重大变化或是出现导致预算执行结果产生重大差异的情况，无法通过内部挖潜或其他措施予以补救时，商业银行方可进行预算调整。预算调整按照发起对象的不同，可以自上而下，即由经营管理层提出预算调整意向并经预算管理委员会审批后下达调整通知；也可以是自下而上，即由机构等预算责任单位提出调整意向并经预算管理委员会审批后下达通知调整。预算调整应力争依据充分、程序合规、方案可行、客观公正。

（四）业绩评价与预算考核

根据可持续发展和效益最大化的原则，商业银行财务部门应定期对各机构和业务条线等预算责任单位进行评价，包括预算执行结果的考核、预算编制准确性的评价和预算执行控制等内容，将预算管理与资源配置和业绩评价相结合，充分发挥激励约束作用，促进银行上下形成合力，积极围绕价值创造开展各类经营活动。其中关于预算评价指标体系的选用、指标的设置应尽可能根据历史数据反复测算，充分体现成长性、盈利能力和综合实力。比如，可以采用财务指标和非财务指标相结合的方法，财务指标侧重评价过去，非财务指标侧重评价未来经营业绩的动因，两者互为结合使得商业银行同时进行长期和短期经营管理，从而更好的实现银行战略；也可以借鉴国际先进银行的成熟理念，逐步建立起以风险调整的资本收益为核心指标的考核体系，运用经济资本分配等制度将质量与规模、收益和风险、短期利益和长期利益、激励与约束等预算指标有机结合起来，实施以经济资本、经济增加值为核心指标的预算业绩评价体系。

三、基于战略的商业银行预算配套措施

预算管理是商业银行战略发展所需要的重要管理手段，但并非孤立地在经营过程中发挥作用，需要诸多管理手段和措施加以配合才能使预算管理发挥其应有的效能，达到最佳效果，最终才能实现商业银行战略目标的落地。

（一）组织开展预算知识的相关培训

为保证预算编制质量，商业银行财务部门作为预算管理牵头部门，应积极组织开展多种形式的财务培训和辅导，帮助预算编制单位及相关人员了解和掌握有关战略规划及预算管理等方面的专业知识。一方面通过预算编制单位的学习和参与，可进一步加深预算单位对战略规划目标设定、资源分配及预算目标分解等方面的理解，增加预算的关注度，使其在实际操作管理中能够加以充分运用并发挥相应的职责。另一方面通过宣传和强化预算管理理念，可以提升非财务人员对预算管理的理解，使其在预算编制中能够更精准的将业务数据转化为预算数据，提高预算编制的质量和效率。

（二）建立培养有效的沟通方式

沟通在商业银行预算管理中至关重要，效果如何直接决定着预算能否得以顺利实施，战略目标能否有效达成。商业银行现有传统的上行下令家长制的沟通方式，难以帮助员工了解本行的战略愿景和预算目标，也不利于员工积极参与到预算管理活动中，由此阻碍了各种信息在商业银行内部的传递和反馈，造成部门间沟通不畅、相互脱节，不能有效共享资源，更无法互助互帮、协调合力地完成战略目标。因此，商业银行应积极建立和培养全面系统的横纵向沟通机制，形成向上、向下、横向沟通路径，保持信息沟通和内容的多层面、多角度，消除信息沟通中的壁垒和阻碍，帮助员工准确了解预算管理在经营中的作用、关联度及重要程度，最终获得员工的认知、接受和共识，并视为己任主动参与到预算管理的全过程，确保预算管理工作的顺利完成。

（三）搭建基于多维数据的预算信息系统

在当今信息网络时代，商业银行应充分利用先进的财务软件和管理系统作为支撑，将基于战略导向的预算管理理念与最先进的信息技术相结合，对分散在财务管理、人力资源、会计核算、统计信息、客户关系等孤立系统的数据进行广泛对接，全面集成包括客户、产品、渠道、条线、机构等多个维度的财务和业务数据，实现银行资金、资本、风险、税务、固定资产以及费用等信息要素的有效整合，使各渠道的信息相互沟通，实施全方位、全流程、系统化和精细化的预算管控，获得最大程度的信息对称、目标一致和决策最优。例如，可通过信息系统设立事前和事后的预警机制，定期开展预算监控和分析，及时发现预算执行偏差并立即启动预算纠偏措施，实现对预算全过程的科学管理和合理控制，促进商业银行健康发展。

[1]吴昌秀.企业全面预算管理[M].机械工业出版社.

[2]韩旭.商业银行多维度预算管理研究[J].金融会计,2013(2).