三大战略分析工具在企业财务分析中的应用探析——基于S工业公司的案例分析

戎小红

（江苏中烟工业有限责任公司）

五力模型分析法、SWOT分析法、波士顿矩阵法是当前企业经营管理和战略制订中最为重要和常见的分析方法。这三大战略分析工具既可单独使用，也可组合使用。切实发挥财务分析在经营管理中的作用，对于有效地制定企业的发展战略和科学管理企业的战略具有至关重要的意义。

一、五力模型

根据迈克尔·波特教授著名的“五力模型”理论（见图1），一个行业的盈利能力由以下五种力量所决定：现有企业间的竞争、新进入企业的威胁、替代产品的威胁、产品买方的议价能力、供应商的议价能力。这五大力量对行业盈利能力的影响以及主要影响因素如表1所示。

S工业公司为一家大型卷烟工业企业，按照五力模型来进行财务分析时，可逐项梳理其决定因素影响的可能性及程度：

图1“五力模型”示意图

表1 五大力量对行业盈利能力的影响

（一）新进入企业的威胁

对于全国现有的18家卷烟工业企业而言，基本不存在国内新进入企业的威胁。因为早在2003年行业就已经强制要求年产量100万箱以下的小烟厂关停并转或兼并联合，形成“大企业、大集团”。那么，新进入者的威胁主要来源于国际烟草集团。目前，因为专卖制度的存在，威胁并不大。

（二）替代品的威胁

卷烟作为专卖的特殊产品，其替代品主要是行业内其他工业企业的相关产品，包括类型相同、价格相近、吸味相似的卷烟。比如零售价200元/条左右的卷烟全国大概有22个规格，相互之间替代的可能性就很大，容易出现此消彼长的情况。

（三）供应商议价能力

对于卷烟工业企业而言，供应商包括原料、主要材料等，原料主要是烟叶，产地集中在云、贵、川、闽等地。S公司所在省份没有烟叶生产，原料议价能力弱。

（四）买方议价能力

卷烟实行专卖制度，工业公司生产出的卷烟按全国统一的价格卖给各地烟草公司，基本没有议价能力。如果需要调整价格，必须有充分理由向国家烟草专卖局申请。

（五）现有企业间的竞争

包括生产规模、经济效益、卷烟品牌、产品结构、收入水平、成本费用、资产负债、现金流量等各个方面。

综上所述，对于卷烟工业企业而言，通过对五力模型的逐项分析，可以得知：现有企业间的竞争是目前影响企业竞争能力和盈利水平的最核心因素，应着重展开对竞争对手的分析。

二、SWOT分析

要分析竞争对手的经营情况，就需要引入SWOT分析工具。SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（O）、威胁（T）、优势（S）和劣势（W）四个方面的情况结合起来分析，以寻找最合适企业实际情况的竞争战略。下面简析S公司的SWOT分析。

（一）外部环境

1.威胁（T）

（1）行业需求拐点逼近。在“需求拐点逼近”的严峻形势下，市场增长必将趋于缓慢，行业发展难以继续依靠外延扩张。

（2）企业间竞争更加激烈。在市场增量需求不断减少的情况下，优势企业之间的竞争将更加激烈。

（3）可替代产品的压力。随着市场流动性的增强，同价位卷烟产品之间相互替代的压力在加大。可以选取主力价区如全国零售价200元/条卷烟销量前10名卷烟的相关信息对比，以2014年上半年与同期对比为例，见表2。

2.机会（O）

（1）细支烟市场增长迅速。S公司细支烟产销规模位居全国第一、二位，总体领先优势较大。

（2）合作生产规模扩大。S公司抓住机遇增加品牌合作加工输出，扩大了生产规模和市场占有率，为未来的竞争打下了基础。

（3）海外市场开拓空间。S公司目前的销售业务基本都在国内，尚未探索进出口卷烟自营业务和境外办厂销售。

表2 零售价200元/条价位主要卷烟规格对比表

（4）行业政策的支持。行业每年有望给S公司增加一些生产计划。

（二）内部条件

1.优势（S）

（1）盈利优势。S公司的税利总额、收入总额在行业内排4、5位，单箱税利、单箱收入排第2位。

（2）品牌优势。S公司两个卷烟重点品牌都进入了行业“双15”卷烟重点品牌序列，而且产品质量好、性价比高，具有广泛的知名度和美誉度，得到了消费者的认可。

（3）产能优势。S公司下属三家卷烟厂均完成十二五技术改造，具有充足的产能，生产上完全能够满足市场需求。

（4）资金优势。S公司货币资金余额超百亿元，位居行业第2位，具有保值增值的比较优势，也会因此降低期间费用水平。可以分析计算其自由现金流量以及相关现金流比率。

（5）营销优势。S公司全员营销意识强，营销队伍素质高，为企业发展提供了良好的文化氛围和营销环境。

2.劣势（W）

（1）产量规模受限。S公司的产量历年来都排在第12位，规模受到很大限制，企业发展也受到制约。

（2）结构提升困难。S公司的单箱收入、单箱税利等指标均居行业第2位，结构提升的难度越来越大。

（3）核心产品增长乏力。S公司与行业优势企业相比，两大核心产品均出现了增长乏力的现象。

（4）高端卷烟竞争力不强。S公司的一类烟集中度不够高，对盈利能力的提升具有一定的影响。未来优势企业之间的竞争将主要依赖零售价200元/条以上产品的竞争。

（5）刚性成本费用快速增加。S公司已经出现销售成本增幅大于收入增幅的现象，主要是因为原料成本增长太大。此外，未来2~3年内，技改资产转固后折旧也会快速增加。S公司的期间费用目前在全国很有优势，但随着竞争对手降本力度的加大，可供下降的空间太小，优势反而会转化成劣势。

（三）S公司应采取的竞争战略

在具体分析了公司的SWOT因素后，可以通过建立TOWS矩阵来进行竞争战略分析，即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。（见表3）

表3 TOWS矩阵

S公司应该采取的战略列示为TOWS矩阵如表4所示。

SO战略包括利用产能优势和营销优势促使细支卷烟快速增长；利用品牌优势扩大品牌合作生产规模；利用雄厚的资金优势开拓尚未饱和的海外市场；利用盈利能力强的优势向国家局争取更多的产量资源。

WO战略包括利用细支卷烟快速增长的机会，克服结构提升困难和核心产品增长乏力的劣势；利用合作生产规模的扩张、海外市场的开拓以及行业政策的支持克服自身产量规模不足的劣势。

ST战略包括利用品牌优势避免行业需求拐点逼近的威胁；利用盈利优势、营销优势克服企业竞争更加激烈的威胁；利用品牌优势、营销优势克服可替代产品威胁。

WT战略包括努力减少产量的劣势，克服行业需求拐点逼近对公司的影响；努力减少结构提升困难、核心产品增长乏力以及高端卷烟竞争力不强的劣势，克服企业竞争更加激烈和可替代产品的威胁。

三、波士顿矩阵

波士顿矩阵又称市场增长率——相对市场份额矩阵，是一种用来分析和规划企业产品组合的方法。通过产品的销售增长率和市场占有率两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

表4 S公司TOWS矩阵

波士顿矩阵用于卷烟工业企业，在略作改良的基础上首先尝试建立了工业销量波士顿矩阵，横轴为销量（调拨量）增长率，参考线为自有规格卷烟工业销量平均增长率；纵轴为市场占有率，参考线为自有规格卷烟销量/对应价区全国所有规格销量合计，建立波士顿矩阵如图2。

图2 销量波士顿矩阵

在销量波士顿矩阵的基础上，拓展建立了税利波士顿矩阵（图3）。横轴为卷烟产品税利增长率，参考线为自有规格税利平均增长率；纵轴为市场占有率，参考线为自有规格销量/对应价区全国所有规格销量合计。

图3 税利波士顿矩阵

对比上述两个矩阵可以发现，大部分卷烟产品落在了相同的象限里，但也有一些例外情况，比如南京（红），从销量波士顿矩阵来看，落在明星产品区，而从税利波士顿矩阵来看，则落在了金牛区。说明其销量增长率是不错的，然而贡献税利的能力却不够，其盈利能力在平均盈利能力之下。两个波士顿矩阵的对比，可以帮助领导更全面准确地判断产品的发展定位，科学分配企业的资源，从而作出有利于企业长远发展的战略决策。

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