我国高校战略发展困境及其破解

陈斌

（厦门大学，福建 厦门 361005）

在科学发展的时代要求下，高校必须综合考量现实需求和长远利益并作出科学的路径选择。为了回应“建设一个什么样的大学”和“怎样建设这样的大学”的历史诘问，战略发展成为高校发展模式变革的应然选择。新世纪以来，不少高校相继开始了战略规划的探索，并呈现良好的发展态势，但在具体实施过程中存在的一些深层次问题仍值得我们认真审思。

一、战略规划：高校发展模式的应然选择

二战以来，西方不少高等教育发达国家开始制定明确的大学发展战略，并以此指导高校的发展方向。战略规划作为一种目标明确、积极主动和面向未来的高校发展模式，能较为准确地把握未来的发展形势并进行有效预测、预警，从根本上决定高校的发展方向，而规划的有效落实则能助推高校不断向前发展。战略规划成为高校发展模式的应然选择。

（一）顺应外部环境变化的客观需求

二战后至20世纪70年代，美国高等教育经历了一段黄金发展时期，实现了从大众化向普及化的过渡，并由此构建起完备的高等教育体系。然而，随着注册人数逐年下降和财政支持数额锐减，美国高校在发展过程中遭遇严峻的挑战：大学的专业结构与教育计划遭遇外界非议、不断变化的学生需求、日益分化的大学课程、高等教育的内部竞争、技术方面的需求、教师发展的难题、外部控制的影响不断强化等多重因素强烈要求大学必须进行彻底地反省与改革。近十年来，我国社会环境也发生了急剧变化，尤其是经济全球化与知识经济初见端倪，高等教育由精英化阶段向大众化阶段过渡，国家倡导建设创新型国家以及从高等教育大国向高等教育强国发展的强烈诉求，要求高等教育必须适时作出战略调整。

（二）明确高校自我定位的现实选择

伯顿·克拉克曾言，“实施高等教育最差的办法就是把所有的鸡蛋都往一个篮子里装——高等教育最忌讳单一的模式”［1］。高校要实现可持续发展目标必须对高校自身的发展全貌有清醒的认识和深刻的反省，对当前发展境遇进行全面系统的评估。潘懋元教授指出，“除个别院校外，一般地方院校的人才培养应定位于培养应用型人才”［2］。然而，由于长期受计划经济体制的影响，在实际办学过程中，许多地方本科院校在人才培养、学科专业、科学研究和社会服务等方面仍承袭研究型大学的发展模式，过分重视学术型人才而忽视应用型人才，存在典型的重学术轻应用、重理论轻实践的导向。［3］如此趋同化的定位正是缘于高校对自身特色优势把握不足，思路封闭，视野狭窄，割裂了高校与地方社会经济发展间的联系。战略规划与系统分析、渐进论、管理科学、长期规划以及凭经验办事的差异主要表现在六个方面：一是战略规划决策意味着大学或学院及其领导者是积极而不是消极地对待他们的历史地位；二是战略规划是外向性的，其着眼点在于使学校与不断变化的外部环境协调一致；三是在高等教育受制于市场经济条件和日益激烈的竞争情况下，制定大学战略规划是富有竞争性的；四是战略规划重在决策，而不仅是文本上的规划、分析和预测；五是战略决策是理性的、经济的分析，政治手段和心理影响交互作用的过程，因此，它是参与式的，对矛盾冲突具有很强的包容性；六是战略规划所奉行的是组织的命运高于一切。［4］

战略规划力图做好应对所有困难的准备，更迅速地抓住、利用新的机遇与潜在的变化。它要求学校正视来自其他学校的竞争，并期望学校做到在学术上更优异，在财政上更强大。同时，它尊重大学的个性和传统，对学校在全国各类大学中的特殊作用也持理性态度。战略规划一方面强调强有力的管理，同时也重视学校最优秀教授的咨询和合作的意义。高校要实现科学的自我定位必须进行战略性思考，必须客观审视自身的现状和所处的环境，在战略思维的指导下，积极应对已有的挑战与变化，努力克服它、驾驭它，并从中挖掘可能潜藏的机遇。高校要实现明确的自我定位，亟需了解现实情况，改革现有制度，改善生态环境，并在此基础上设计一个赖于生存并能超越它的战略规划。

（三）凝聚高校组织文化的有效举措

高校作为一个“松散结合的组织”由各自不同的要素组成，若要有效地整合这些要素，除需正式组织、非正式组织以及必需的“硬性”规章制度之外，还需借助“软性”的粘合剂，这就是被称作为“管理之魂”的组织文化，它以无形的“软约束”推动高校自行发展。“在任何文化的组合结构中，普适性文化的特征提供了整合形式和内聚力，并提供一个极为完整而稳定的内核，普遍的兴趣和偏好支持着这个内核，并由此支配着整个文化的组合结构。……换句话说，一种文化的普遍兴趣和偏好，赋予该文化组织结构中所有其他稳定的相关要素以倾向性。”［5］

大学组织文化，概而言之，主要由精神文化、制度文化和物质文化三方面构成，且三者彼此相互依存，共同构成有机的大学组织文化系统。“大学文化是在大学长期的发展过程中，经历不断地历史积累和有效选择，逐步形成的一套大学思维范式和行动范式，是大学成员内在化的、共同的行为指向。”［6］大学组织文化，尤其是处于精神层面的文化对大学稳定与发展发挥着至关重要的保障作用。但是，如果大学的发展状态过于稳定，则可能丧失对社会应有的适应能力，甚至产生大学文化的路径依赖，而“路径依赖”的形成容易降低大学组织对外部环境变化的洞察力和反应能力。战略规划有助于大学克服文化“路径依赖”的负效应，实现大学文化的超越与升华。因此，在制定战略过程中，既要考虑组织的内部因素，还需考虑组织外部的影响因素（见图1）。

图1 组织内外部影响因素资料来源：［美］乔治·凯勒.大学战略与规划：美国高等教育管理与革命［M］.别敦荣主译.青岛：中国海洋大学出版社，2005:204.

二、我国高校战略发展面临的现实困境

从世界高等教育发展趋势来看，战略规划的编制具有迫切性和长远意义，有利于形成清晰、明确、持久的发展道路，促进高校在不断发展中积累优势、持续成长。现实中，外部环境的紧迫性与高校内部的自我需求未能合拍，二者难以实现自发的契合，大多数高校仍处于无战略发展的状态，许多问题、困境与挑战仍需研究和亟待解决。

（一）编制战略规划的内生动力不足

就高校而言，只有战略没有规划，其未来的发展就存在很大的不确定性。因此，作为学校的领导团队需要有战略意识和规划意识，战略规划作为理论与实践之间的桥梁，能有效将二者结合起来。美国战略管理专家彼得森在分析美国大学战略规划历史时曾指出，规划在大学中一直都是存在的，主要表现为组织的使命、计划或领导者的远见［7］。然而，一方面由于中国现代意义上的大学作为一个组织还未完全从政府机构中分化出来，自诞生之日起就浸染着强烈的国家主义色彩，整齐划一的行政规制严重束缚了高校的自主发展，更遑论战略规划；另一方面限于高校领导对高等教育缺乏足够的研究，轻视高等教育发展规律，对学校的核心价值和长远目标不尽明晰，学校领导习惯于凭已有经验和个人偏好办学，甚至看“市场行情”办学，盲目跟风，趋同发展，缺乏特色意识和自觉精神，且多热衷于标新立异，导致学校运行和发展缺乏必要的承继性和连续性，甚至有时会破坏已经积淀起来的传统和文化氛围。［8］可见，不健全的决策机制严重影响战略规划的制定，即便能够成形，也难逃形同虚设的宿命。

（二）对内外部环境缺乏全面的分析

高校职能要求其不仅要培养人才和从事科学研究，还应关注社会需求，服务于经济社会的发展。当前我国正处于社会转型时期，高校应肩负起引领社会进步和推动社会发展的历史使命，成为社会发展的“动力站”。因此，高校必须对自身所面临的内外部环境有充分的认识和了解。我国高校要突破困境，实现发展，必须明晰自身所处的境地，坦诚地剖析学校的优势和劣势，全面掌握学校面临的机遇与挑战，并准确定位学校的发展重点和具体目标。著名高等教育学家潘懋元教授指出，在诸多教育规律中，有两条规律是最基本的：一条是教育与社会发展的规律，称为教育的外部关系规律；一条是教育与人的发展关系规律，称为教育的内部关系规律。其中，教育外部关系规律又可以表述为“教育要受经济、政治、文化等制约，并对社会的经济、政治、文化等发展起作用”［9］。科学、全面地分析高校所处的内外部环境就是认识高等教育内外部关系规律并将其运用于实践的过程。现实中，许多高校发展思路较为封闭，视野不够开阔，目标囿于眼前，人为地割裂学校发展与社会经济发展之间的联系，忽略经济社会在持续发展中蕴含着对高校有利的战略机遇，没有从国家高等教育发展政策的战略转型中寻求突破。同时，在加强学校服务地方、引领地方经济社会发展等方面重视不够，自满于现行的发展状况，限制了学校的发展。

（三）战略规划的制定与实施缺乏组织基础

马克思·韦伯根据权力性质将其划分为三种类型：传统的权力、感召的的权力和合法的权力。传统的权力是世袭性的，感召的权力来自个人的魅力，而合法的权力来自科层制中法定的权力。他认为，合法的权力是现代社会科层化组织中权力的基本表现形式。然而，如罗伯特所言，“没有哪一个组织的理性设计能够组织所有的合法利益，如一个可以为科研提供最有效支撑的大学组织结构，将完全不同于另一个密切关注本科生教育的组织机构”［10］。就高校战略规划制定与实施的组织基础而言，从外部组织来看，目前我国高等教育行政部门还未设置专门的机构来组织、协调高校的战略规划，尽管在少数文件中略有涉及，也是近乎命令式的通知，更令人蹙额的是这些鲜有的文件通常是虎头蛇尾，雷声大、雨点小。同时，关于高校制定战略规划的原则与方法、基本内容与规划范围、法律地位与权力保障、审批程序与执行方略、监督管理与评估反馈等方面皆语焉不详。从高校内部来看，在组织机构的设置上存在较大的随意性，有的高校战略规划机构挂靠在学校管理部门或研究机构，缺乏独立建制；有的规划机构建设滞后，包括管理不到位，规划人员多数兼职，精力和能力十分有限；还有的规划机构属于临时性部门，领导需要的时候临时组建而成，缺乏承接性和持续性。此外，不少高校规划部门由于缺乏必要的专项经费支持，无法开展有效的实证调查，缺少有效的信息保障。

（四）缺乏对战略规划有效性评估

对于任何一所大学而言，必须对自身的办学现状和成果有充分的认识和了解，否则就是对大学的不负责。事实上，不少高校战略规划属于应景之作，许多战略规划制定出来之后便被束之高阁，遑论效果的评估。从我国高校战略规划的制定来看，大多没有采用科学的方法和手段，很多规划都是出自领导的秘书之手，或者由学校规划与政策处（室）根据领导的意见和所掌握的有限情况拼凑出来。很多规划缺乏对学校发展形势的研究，看不到国家和地方在经济发展过程中存在的潜在机遇，看不到学校在高等教育改革与发展大潮中面临的竞争与挑战。有的规划缺少对学校自身的研究，看不到学校的优势和内在发展要求，不愿意触及或不敢正视学校发展面临的困难和深层次问题。还有的高校在制定规划时就没有打算按规划来办学，之所以要制定规划是因“形势”所迫。很显然，这样的规划是没有什么实践价值的。［11］

三、提升高校战略规划效力的路径选择

乔治·凯勒在《大学战略与规划》一书中系统地阐述了大学战略规划理论，并指出大学在制定战略规划的过程中需考量即将面临的诸如竞争不断加剧、组织频繁更新、形势日益复杂等问题与挑战，大学必须根据自身的情况，审时度势，抓住历史契机，寻求更大突破。

（一）重视研究，努力推进战略规划制度化建设

乔治·凯勒在谈及规划“不是什么”和“是什么”的问题时，对战略规划的必要性和重要性作了最好的诠释，也印证了高校发展战略规划实乃有规律可循。开展战略规划研究是高等教育发展的时代要求，是现代大学发展的内在诉求，也是战略规划制定与实施的有力保障。因此，高校领导应拾起管理新工具，充分调动校内外成员参与规划制定、实施的积极性和自主性，努力推进高校战略规划制度化建设。大学发展战略规划制度化需遵循以下几个原则：一是具备明确的顶层设计和指导思想，即教育主管部门根据所处时代的特征，能够围绕大学战略规划制定核心要素，包括对主体、规则、程序、执行和评估提供全面的指导；二是拥有共同的战略目标和价值观念，全校教职工对学校未来的发展持有共同的目标和观念，愿意为实现全局性目标共同努力；三是明确发展战略规划的重点和特色；四是构建有效的行动规范，注重统筹发展；五是建立大学发展战略规划的机构和队伍，因为大学战略规划能否有效实施以及能在多大程度上产生效果均有赖于大学教职员工的共同参与。

（二）统筹规划，准确把握学校内外部形势

身处激变时代的大学需要洞悉其正在和即将面临的新形势。就内部环境而言，需对与大学的学科建设、课程与教学计划、科研成果、人才引进与发展、国际交流与合作、基础设施使用与需求、图书馆藏书、学生的个性特征与学习现状等信息数据有充分的把握，并据此判断哪些数据对学校未来的战略决策有重大意义。就外部环境而言，高校必须时刻关注外部环境变化，抓住经济社会持续发展带来的有利契机，在国家高等教育发展政策的战略转型中寻求突破。机遇是客观、公平的，高校只有不断研究机遇、抓住机遇、利用机遇，才能明确方向，找准定位，顺势而为，在国家经济社会发展、行业发展和地方经济社会发展中必定大有作为，成为引领高等教育改革与发展潮流的中坚力量。

（三）加强协作，创新战略规划运行机制

当今高等教育的多数变革缘自外界的压力和变革的结果，其中高校间的不良竞争环境成为高校变革的重要动因。正如美国教育管理学家格兰尼（Glenny）所言，“院校间自发的协调和竞争，将导致历史悠久的巨型大学对高等教育形成垄断地位。这不仅不利于新兴院校的发展，而且也无法满足全体公众多元化的兴趣和需要”［12］。日本大学非常重视对国立大学的管理，国立大学法人化改革的主题之一就是制定大学的中期（通常是5-10年）发展规划，发展目标和规划要经过大学评价委员会和学位授予机构等审定，最后报文部大臣审定通过。这些中期目标和计划，以及评价委员会对学校的评价结果、财务报表等，学校有义务向社会公开。［13］高等教育行政部门应发挥必要的宏观调控职能，指导高校制定战略规划，避免高校间恶性竞争，努力实现错位发展。就高校内部而言，作为事关学校发展全局的战略规划不应只是由学校规划人员制定，而是学校领导和广大教职工乃至学生群体等集体智慧的结晶，是在校内广泛认同基础上形成的行动指南。

（四）及时反馈，科学组织战略规划评估

当前，在我国高校中鲜有关于战略规划实施效果的实验性研究，即使在美国也不多见。乔治·凯勒也曾指出提高战略规划有两种方法屡试不爽：一是尖锐地质疑，提出质疑应当表现出真正的好奇心，不带有任何的先入之见或谴责之意；二是要求人们就如何在自己的领域获得更高质量提出建议。但战略规划的有效性应以何种方式呈现于公众始终悬而未决。因此，积极围绕战略规划开展科学性评估显得尤为重要和紧迫。何谓科学的战略规划？我国著名战略规划专家别敦荣教授为我们描述了具有“中国特色”的科学的战略规划应具备的特征，它包括符合整个高等教育发展的规律，适应社会发展的需要，符合学校的发展实际以及具有现实可操作性等，这些都为我们科学有效地评估高校战略规划提供了可资参照的标准。

［1］［美］伯顿·克拉克.高等教育系统——学术组织的跨国研究［M］.杭州：杭州大学出版社，1994：307.

［2］潘懋元.理论自觉与实践建构：高等教育的历史与未来［M］.北京：北京师范大学出版社，2014：534.

［3］陈斌.建设应用技术大学的逻辑与困境［J］.中国高教研究，2014，（8）：85.

［4］［美］乔治·凯勒.大学战略与规划：美国高等教育管理与革命［M］.别敦荣主译.青岛：中国海洋大学出版社，2005：192-201.

［5］［美］克莱德·克鲁克洪，等.文化与个人［M］.高佳，何红，何维凌译.杭州：浙江人民出版社，1986：24.

［6］魏海苓.战略管理与大学跨越式发展——中国大学战略管理的有效性研究［M］.青岛：中国海洋大学出版社，2011：212.

［7］Peter，M.W.Continuity Challenge and Change：An Organizational Perspective on Planning Past and Future［M］.Planning for Higher Education，1986，（3）.

［8］别敦荣.论高等学校发展战略及其制定［J］.清华大学教育研究，2008，（4）：15.

［9］潘懋元.新编高等教育学［M］.北京：北京师范大学出版社，1996：14.

［10］Robert Birnbaum.How college works［M］. New York：Jossey-Bass Inc.Publishers，1988：22.

［11］别敦荣.发展规划是大学改革与发展的航标［J］.高等教育研究，2005，（4）：56.

［12］Richard·C·Richardson，Kathy Reeves Brace，Patrick M Callan，etal.Designing State Higher Education System for a new Century［M］.New York：Greenwood Publishing Group，1998：11.

［13］赵文华.我国高等学校发展战略规划的价值、挑战与策略［J］.高等教育研究，2006，（3）：39.