成本管控：建筑企业的必要管理手段

2015-11-28郝志芳

经济师 2015年9期

关键词：克服成本控制规范

郝志芳

摘要：成本管控以对项目工程施工过程的动态监管，施工阶段层次的权责制衡及管理过程的科学评估，渗透管控理念于项目工程的全过程，贯彻管控责任于所有参与者。从而达到降低成本，增大效益的目标。其无力控及的问题也需引起重视。

关键词：成本控制规范制衡克服无力控及问题措施

中图分类号：F234.2

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）09-232-02

随着市场竞争的愈加激烈，建筑企业要在发展中求得生存，就必须重视成本管控。建筑工程涉及金额较大，施工项目具有不可逆的特点，所以建筑企业必须由始至终坚持成本控制;建筑企业工程项目复杂，工种繁多，所以必须在分阶段、按层次坚持成本控制;建筑企业施工从业人员较多，成分复杂，所以必须将成本控制责任明确落实到人。

一、成本管控着力于规范过程、完善系统、防微杜渐实现成本降低

所谓成本管控就是企业施工过程中不断加强项目成本控制，从项目立项、策划、设计到施工及最后竣工决算都致力于把成本控制在最低，以较低的成本完成用户要求的工程项目。

这一定义涵盖了成本控制的全程性、全员性、系统性和责、权、利相结合的原则。

1.全程控制原则。在建筑企业项目实施的全部过程中严把成本关。由于施工项目不可逆的特点，成本目标和成本管控方案只能在施工准备阶段来制定，而到了竣工期间其成本已定，即使与计划有偏差，再来纠正为时已晚。因此以全程控制为原则，成本控制的重心在施工阶段。

2.全员控制原则。所有参与人员的行为都与成本有关，明确各部门、班组、员工的责任，每个人认识到自身利益与项目成本管控之间的联系，避免出现成本管控“都有责，都不管”的现象。

3.系统性原则。成本控制的系统性是指按照企业的组织机构特点，按级管控，责、权、利分担。即在成本管控体系中，按成本发生、责任划分等标准，企业各部门和各管理阶层各自落实，各成员需对归属自己的成本可控范围进行管理。

4.责、权、利相结合的原则。在各成员承担起成本管控责任时，赋予他们成本控制的权利，并且明确规定权利的范围，如是否有权决定某项费用的开支、怎样开支和开支额度，以此来实现对成本的有效管控。此外，为充分调动成本管控人员的自主积极性，项目经理还必须定期对其成本管控中的业绩进行审查和考评，并与薪水奖金分配相结合，奖功罚过，这样才能达到效果。

二、成本管控通过分解任务、细化职责、划清阶段来制衡权责

1.分解工程任务对象。工程项目部根据工程项目结构图，结合合同中的任务单元，逐层分解得到施工项目结构分解（CWBS）。CWBS形成包括成本、资金等因素在内的项目进度计划，工程项目的工期、人工、成本等各方面的目标，逐个分解到项目单元和工作包。使成本控制的对象直观明了，成本控制操作方便，促进成本管控与工程进度充分的融合，成本的消耗过程、超支原因也清楚显现。

2.工作任务的成本责任到人。

（1）建立以项目经理为核心的成本控制体系。项目经理负责制，是项目管理的特征之一。成本管控，不应仅仅将责任归于管理人员，项目负责人都要按照自己的任务承担相应的责任。项目经理要对工程项目的各项实施全面负责，重点把握成本、进度和质量，做好现场管理规范化，建立成本管控中心，以成本目标为依据，根据当前项目的实际情况，制定详细的成本计划，并且提供可以严格执行的实施文件。

在项目实施中，成本责任落实到具体工作包的相应责任人来承担，因为日常产生的各种费用和发生的损失是成本管控的具体内容，并且这些费用和损失经常发生在具体的施工队或者是生产班组，他们都对应各自的职能部门。这些工作包或相应的部门责任人，作为成本管控的对象，要随时接受项目经理的考察、测评。同时这些部门还应对自己肩负的成本责任严格自控，这是最直接有效的成本管控环节。

（2）建立成本管控责任制。成本管控责任制要求每个管控人员对自己的成本管控责任明确。基于项目成本控制体系形成的组织结构编制成图（CWBS），将实际工作中各部门与结构中工作单元对应，明确各部门、各人员具体责任。成本管控人员的成本责任和工作责任不同，工作的完成不代表成本管控的完成，这就使得成本管控人员必须在工作的过程中始终有成本控制的意识，节约成本开支，协调好工作和成本两方面的任务。

（3）成本控制因施工过程阶段不同，内容有别。投标初步阶段：工程成本项目预测、决策;中标后组建与之相适应的项目经理部;公司以承包合同价格为依据，向项目经理下达目标。

施工准备阶段：审核图纸，选择合算、可行的施工方案;制定降低成本的技术组织措施;项目经理部确定自己的项目成本目标，进行目标分解;反复测算平衡后做出正式计划成本。

施工阶段：制定、落实、检查各部门、各级次成本责任制;执行、检查成本计划，控制成本费用;加强材料、机械、质量管理，杜绝浪费，减少损失;搞好合同索赔工作，及时办理收入帐，避免经济损失;加强工程赢得值分析，及时纠正偏差。

竣工阶段及保修期间：紧缩收尾工作时间，合理精简人员;及时办理竣工结算，控制验收费用，控制保修期费用。算出实际成本，总结经验。

三、成本管控应用动态监管、科学评估以及信息化技术克服主观延误

项目工程的成本管控效应通常以赢得值或价值分析对其进行评估。

1.赢得值是利用费用/进度控制系统的原理，及时了解项目成本与进度情况，及早发现费用与计划值偏差，尽快采取调整补救措施，实现动态掌控，从时间和成本上保障项目按计划实施。

传统的成本管控是在一段进度后分析费用支出，分析之前的浪费无法挽回，只是起到警示后面的阶段的成本节约。赢得值原理，在项目实施过程中将任一时刻己完工作的预算值与该时刻工作任务的计划预算值进行对比，以评估和测算其工作进度，并将已完工作的预算值与实际消耗值作对比，以评估和测算其资源的执行效果。

项目的管控关键要做到能及时分析成本/进度状况，及早发现偏差，尽快采取措施，而赢得值正是实现这一目标的重要手段。

2.价值分析又称价值工程，以经济和技术相结合为手段，追求最低成本实现产品的必要功能，即形成成本与产品功能的优化配置，从而使企业利润最大化。（1）价值工程在优化设计方案上的应用。方案的优劣直接影响建设项目的前期投入，以及使用阶段的维护费用多寡。因此充分重视这个阶段价值工程的应用，科学论证以求得到功能完善、经济合理的设计方案，从而缩短工期，降低成本。（2）价值工程在施工组织设计上的应用。施工组织设计指导全局运行，直接影响整个项目的质量和成本控制效果。所以价值工程的应用在施工阶段初始，主要围绕设计文件的宗旨，认真考察施工现场，提出多种的方案，以经济技术手段对所有施工方案进行筛选，通过价值标准来评判，从中融合出更加完善、经济的建议。

价值工程结合施工项目的特点，通常分准备阶段、分析阶段、方案创新与评价阶段四个阶段来实施。

3.工程项目管理信息化。工程项目管理信息化就是指利用计算机、网络等现代技术手段，结合企业管理理念，为管理者提供准确而有效的数据信息，使管理人员可以及时掌握现场情况，快速做出决策。特别是对于大型、复杂的工程，经常面对行业多，专业多，交叉作业多的情况，单靠传统的手工记录很难应对工程进度的发展。因此，只有充分利用计算机、数据库等技术，才能提高管理水平，降低管理成本。

信息管理具有：（1）管理效果客观量化;（2）管理过程精确高效;（3）信息预测准确的特点。运用数字信息化系统管理工程项目，对建设施工中进度加速，成本节约，工程质量的保障是企业现代管理的重要手段。（4）项目完成后进行应用效果评价。在项目实施开始后，定期核算项目成本，分析支出状况，将短期管控效果用于整个工程成本状况评价。而在项目完成后，成本控制已然未结束。将之前的设计规划及施工方案与实施过程相比较，可以获得整个项目中成本控制的效果。认真的统计、分析、评价，重点总结为以后的项目避免类似问题情况发生，更好更快地解决问题，积累成本控制经验;为项目实施过程中成本控制工作成果优劣的部门或员工进行嘉奖和处罚提供依据。奖优惩劣，使全员树立成本意识，不断提高企业成本控制的能力。

四、成本控制无力控及的问题

成本管控远非如此简单，实践操作问题层出不穷，需在实践中不断完善。

成本管控可以解决施工过程中的问题。但鞭长莫及处同样给建筑企业带来成本增加、利润缩水。体现在财政支付项目中的问题较多。

（一）工程项目策划定位过程存在的问题

项目策划定位时调研不足，以致决策失误;项目策划定位时可研报告作假使得在项目实施中频频出问题;长官意志、业主任性主导下项目策划定位不明确，造成项目实施效率低;项目设计结束或者施工开始后，突然改变意图，大量设计和施工方案修改导致产生连锁反应，严重影响进度;成本管控人员忽视对工程项目策划定位的有效管理。

（二）项目实施过程中存在的问题

1.工程招投标阶段。（1）甲方（招标方）权力行使过当造成成本增加。甲方人为设置一些似是而非附加条款，导致真正有实力的竞标人投标失败，为投标而付出的相关成本付之东流，影响乙方资金周转，间接导致乙方项目成本增加。甲方因特殊需要，先施工后招标，实际施工方投标未中但工程已竣工或正在进行中，只能从中标商手中购买标书，成本增加。（2）乙方（投标方）权力行使过当造成成本增加。乙方不具备甲方项目要求施工能力和资质，借用他人资质或使用虚假资质投标，盗用借用资质中标后，施工管理混乱，质量低劣，合同无法正常进行。恶意竞标导致中标金额低于市场合理价位，施工只能赔钱赚吆喝。为了中标暗箱操作，行贿甲方人员、专家、代理公司人员，以获取标底信息，寻求意外帮助，无疑增加成本。（3）评标专家权力及招标代理公司否定力不足造成成本增加。评标过程中，专家只是一一对应招标文件打分评判，招标代理公司只是按法定程序组织招标，对于招标方长官意志、投标方恶意竞标行为心知肚明却无力否定，使成本超常游离价值。

2.工程设计阶段。项目进入设计阶段时的成本控制常常被忽视，主要表现为以下几点：（1）没有充分考虑成本在设计阶段的重要性，设计过程较为被动。很多设计人员认为只需按业主要求和工程规范进行设计就可以了，没有意识到工程设计在工程项目成本管控中的重要性，忽视在设计过程中成本的控制。（2）业主委托设计不规范导致设计阶段的成本失控。多样化的投资主体，加上竞争日益激烈的造价咨询业，使业主委托设计时不委托概算、不编制预算的情况时有发生，这种做法是与现行的基本建设程序相违背的，势必给施工阶段的成本控制带来不利影响。

3.工程施工阶段。（1）施工企业各部门组织合作不协调。企业传统理所当然认为：成本管控责任应该由相关部门或财务人员负责，技术或质量问题应该由技术人员负责，生产和进度由组织人员安排，致使成本责任难以落实到位。（2）施工企业的经营管理能力不足。施工企业不能合理配置企业有限资源，以致项目实施现场管理混乱，出现大量浪费的情形，无法有效控制成本致使工程造价提高。（3）施工单位成本控制意识较差。没有意识到成本管控的重要性，没能做到管理与施工的很好衔接。到了结算时，一味希冀通过其他途径来获取预算之外的资金，用来保障不亏损或增加收益。

4.工程竣工结算阶段。竣工结算过程中因工程量、取费标准和工程造价，甲乙方从各自利益出发，双方不能达成一致意见时，扯皮现象时有发生，结算工作一再拖延，工程成本必然增加。

五、结论与措施

严格控制企业项目成本是企业应用现代管理模式，寻求生存和发展的唯一途径;是改变粗放型管理模式，实施精细化、科学化的创新管理以求增强企业竞争力的必要手段。建筑企业必须强化成本管控意识，确实践行，积极作为。

成本管控无力控及的问题，集中体现为旧制度与新常态的冲突。针对以上问题除企业应积极采取措施解决外，政府有关部门也应有效干预。

1.强化立项部门权责意识，强调“法律责任必须尽”，“法无授权不可为”的辩证行政理念;项目策划定位的考察事项科学设定，严密细化;立项报批报告信息做到真实性可靠性责任化;严格审批制度，层层把关，落实到人，从而对项目实施有效管理。

2.强化招投标过程中各方的责权意识，规范各方行为;强制约定甲乙方权责，剔除招投标干扰公平竞争因素，营造公平竞争的招投标环境。

3.2015年出台新的《预算法》，3月出台的《中华人民共和国政府采购法实施条例》，对2011年出台的《中华人民共和国招标投标法实施条例》的实施给予强化。就招投标过程中甲方条件设定权限和专家评标责任再次明确;对乙方恶意竞标行为加大了处罚力度和落实。

参考文献：

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[2] 李丽钦.价值工程与建设项目成本控制浅析[J].中国科技信息，2011

[3] 乔国华.建筑施工项目成本控制研究[D].北京：中国地质大学，2009

[4] 李仁茂.服务性项目工作分解结构及其配置研究[D].湖南大学，2011