中国传统银行的经营转型之道：互联网金融视角

罗琰钦

（四川大学经济学院，成都610065）

一、引言

“互联网金融”目前尚没有一个严格准确的定义，谢平教授是其概念最早提出者之一，他所定义的互联网金融是金融业互联网化发展成熟的蓝图。[1]吴明雄等人对“互联网金融”的定义①把互联网金融定义为“是利用互联网技术和移动通信技术等一系列现代信息科学技术实现资金融通的一种新兴金融服务模式。具备互联网理念和精神的金融业态及金融服务模式统称为互联网金融。”更契合于当前我国互联网金融的发展现状。本文认为互联网金融的本质是金融，媒介是互联网，核心是互联网化的用户体验、大数据征信及普惠的金融产品，互联网金融既具有金融的职能，也注入“普惠、平等、开放、自由”的互联网精神。从狭义来说，资金融通以互联网为载体实现的业务模式称之为互联网金融;从广义来说，一切与信用货币的发行、保管、兑换、结算、融通等有关的经济活动的互联网实现都称之为互联网金融。

过去十年，互联网金融迅速发展，2013年互联网金融成为最热的话题之一，这一年也被业界誉为“互联网金融”元年。互联网金融的发展经历了网上银行、第三方支付、个人贷款、企业融资等多个阶段，余额宝将互联网金融推向高潮，截止2014年6月30日，余额宝规模达5741.60亿元②数据来源于中国基金网:www.chinafund.cn/article/201472/201472_267881.html。。从0到2500亿元的规模，余额宝仅仅用了200多天时间，而从2500亿到4000亿元，余额宝只用了大约30天。目前，互联网金融已发展为第三方支付、小额贷款、P2P网贷、众筹、理财类、金融服务平台、网络征信机构、虚拟信用卡等众多形态，[2]涉足包括支付结算、借贷、融资、理财、信用卡等诸多关键金融业务领域。（1）在支付业务方面，如支付宝等第三方支付。（2）在借贷业务方面，一是类似阿里金融，借助其电商平台提供信贷服务;二是P2P借贷平台，提供了中介服务，如人人贷、拍拍贷等;三是京东白条（类似虚拟信用卡），可实现“先消费，后付款”，延期付款，分期付款。（3）在融资业务方面，如众筹等。（4）在销售渠道方面，如融360、91金融超市等金融服务平台，主要以提供金融产品的搜索和数据处理服务为模式。（5）在理财业务方面，如余额宝、财付通、百发等。（6）在征信建设方面，2013年12月16日，国内首家获得企业征信牌照的互联网金融企业——网信征信有限公司成立。

总而言之，互联网金融凭借“普惠、开放、平等、协作、分享”的精髓特质，使金融业务透明度更强、参与度更高、协作性更好、中间成本更低、操作上更便捷。让资金融通变得高效、便捷，减少了信息不对称，降低了成本，一定程度改变了资金交易结构和交易方式。互联网金融给银行竞争格局、经营模式等带来了巨大影响，一定程度割裂了银行和终端客户的直接联系，银行客户被分流，银行被电商前台后端化。面对互联网金融这一兴新领域的挑战，面对我国银行业外部经营环境的巨大变化，传统银行应当从互联网金融汲取哪些成功经验?如何进行经营转型?这些都是值得传统银行进行探索和解决的问题。

二、传统银行经营转型的必要性和紧迫性

当前，传统银行的外部经营环境已发生深刻的变化，面临的挑战日益严峻，经营转型已迫在眉睫，主要体现在以下几个方面。

（一）经济结构变迁

2014年我国经济处于加快结构调整和经济转型升级的关键时期，国家已出台一系列宏观调控手段（如倡导节能减排、支持实体经济发展、调控房地产市场等），引导经济转型。在经济转型中，产业结构逐步从粗放型向集约型转变，经济体制和经济制度将会重新安排，各种经济主体行为也将发生改变，产业结构和资源配置结构均得以优化。在外部经营环境发生深刻变化的过程中，银行既面临着经营风险的加速，也迫切需要重新审视自身的经营战略，进行再次定位，通过内部改革使其业务与产业结构变迁相适应，面临深化战略转型的挑战。

（二）利率市场化加速

2013年11月，党的十八届三中全会作出的《决定》①2013年11月，党的十八届三中全会作出的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》。提出“加快推进利率市场化”，2014年中央经济工作会议提出将推进利率市场化形成机制，我国已处于加速推进利率市场化步伐的进程中，这将给银行带来一系列挑战。（1）存贷款业务竞争将导致存贷利差收窄，进而挤压利润空间。（2）随着存款上限、贷款下限逐步放开，将带来逆向选择、储蓄分流，银行必然会通过调整实际存贷利率的手段竞争优质客户，致使自由竞争程度加大。（3）随着利率市场化进程的加速，存贷款利率受到信贷需求变化影响的同时，也会随着货币市场利率的波动的变化，资金在商业银行与金融市场之间的流动更加自由，因此，银行的风险管理难度加大，对其定价能力和风险计量水平提出了更高的要求。利率市场化迫使银行改变原有业务结构、收入结构和盈利模式。

（三）金融脱媒大势所趋

“脱媒”一般是指交易活动不依赖中间人而直接在供需双方间进行，“金融脱媒”又称“金融非中介化”。随着金融市场的完善和投资渠道的增多，金融脱媒将是大势所趋，银行信贷占社会融资总额的比重也将逐步下降。随着我国多元化、多层次的金融市场体系进一步健全，以间接融资为主的融资结构也会改变，将逐步向间接和直接融资并重的格局过渡。债券、股票等直接融资市场将继续快速发展，据统计，2013年中国社会融资总额超过17万亿元，银行信贷之外的融资方式已占到约45.20%②数据来源于中国人民银行统计数据。。除此之外，第三方支付机构的崛起已开始挑战银行在支付领域的垄断地位，技术性脱媒的进程也在不断加速。商业银行面临优质客户分流、贷款增长受限、负债不稳定性增加等严峻问题。

（四）客户需求多元化

随着互联网金融兴起，银行业已进入“客户体验”阶段，以满足“客户需求”为核心成为银行业发展的主流趋势。但是，我国银行业服务水平目前尚处于“开发产品”、“铺设渠道”的起步阶段，与“客户体验”阶段还有很大的距离。客户在服务体验、产品体验、营销体验各环节的体验不尽如人意，如业务办理排队时间长、流程手续繁杂;自助服务操作不够高效便捷;产品同质化现象突出，已不能满足客户在支付结算、信贷、代理、咨询、融资、投资理财、财务顾问等相结合的更丰富更专业更个性化的需求。银行要在经营模式上向“客户中心”转变，在经营体制上建立用户研究机制与客户互动渠道，在产品设计上由“顶层设计”向根植于客户需求的自下而上推动设计的转变。总之，银行要全面提升客户体验，在经营理念、经营模式、经营体制转变上面临诸多挑战。

（五）市场竞争不断加剧

传统银行面临的市场竞争将日益激烈。一方面，在利率市场化、市场主体扩容和客户需求多元化等因素的共同作用下，金融市场的自由性、变化性、复杂性增强，迫使传统银行要主动展开竞争，以赢取客户和市场。另一方面，2014年3月11日，首批5家民营银行已获准试点;随着我国根据WTO有关协议将逐步取消对外资银行的业务限制，外资银行将陆续进入我国金融市场，金融机构的扩容必然加剧传统银行的竞争局势。

三、互联网金融的比较优势分析

互联网金融作为新兴的创新领域，它相对于传统金融的优势主要体现在以下几个方面。

（一）良好的客户体验

在服务口径上，一方面互联网金融不受物理网点营业时间限制，突破了时间和空间界限，从时间和空间上扩大了服务口径。另一方面，与银行的金融服务偏向“二八定律”中的20%客户不同，互联网金融以低门槛、个性化服务、良好的用户体验争取的对象是80%“长尾”小微客户，从服务对象上扩大了服务口径。

在服务体验上，互联网金融以全新的渠道，为客户提供便捷、高效、自由的金融服务。例如，在第三方支付的“快捷支付”更加方便省时，无需开通网银、操作U盾等流程;阿里小贷针对符合条件的会员，无需提供抵押品或第三方担保，从申请贷款到贷前调查、审核、发放和还款采用全流程网络化、无纸化操作，整个过程最短只需要3分钟;余额宝集理财和消费于一体，具有低门槛起投（1元起投）、资金转出转入免手续费、随时取用等特点，还支持购物、彩票、手机话费，信用卡还款，缴水电煤气费等消费支付，非常灵活便捷;互联网金融门户提供了全面、透明的信息平台，其“定制搜索+产品比价+方案推荐”等功能使客户办理贷款、理财、信用卡等业务时更加便捷、自由。

（二）交易和服务低成本化

互联网金融的低成本主要体现在:在业务支撑环境方面，与传统银行主要以大量分散的物理环境作为业务支撑不同，互联网金融以一个数据中心服务全国，没有物理网点，减少了硬件设施和人力成本;在交易和服务成本方面，互联网金融以互联网平台和数据挖掘为基础，打破时空制约，建立客户与金融之间的直接通道，简化和创新金融交易方式，降低了资金融通的成本。例如，客户能通过互联网办理支付、转帐、贷款等业务，无需到物理网点，降低了时间成本、交通成本等;阿里小贷和P2P网贷提供无抵押无担保贷款，降低了客户贷款成本;众筹模式开拓了低成本的融资渠道。

（三）大数据运用和运营平台化

大数据运用是互联网金融运作的核心基础。大数据促进了高频交易、社交情绪分析和信贷风险分析三大金融创新，[3]大数据在互联网金融中得到了充分合理的应用，主要是围绕客户的需求和征信分析;通过多维度、多层次的海量数据分析，抓住客户的需求，进行产品、交易方式与结构、营销方式、用户体验等创新;获取客户的征信，防范金融风险，这是网络借贷业务的核心基础。以互联网金融代表企业——阿里金融为例，通过分析客户的交易记录、信用记录、同业比较、库存变动、财务信息、非财务评价、征信报告、银行对账单等信息，判断出客户的消费习惯、潜在的消费需求及其信用级别等。

运营平台化是互联网金融的主要优势之一。运营平台化一方面是指互联网金融为集中式运营，一站式供给，一个平台提供全域服务，具有集中、开放、低成本、触角广、标准化等特点。另一方面，互联网金融依托了电商平台、社交平台等产业链，如阿里金融有淘宝、天猫电商平台和支付平台——支付宝为支撑，京东有京东商城作为后盾，腾讯有QQ门户、游戏娱乐等社交平台。互联网金融运营平台化拓展了多元化渠道建设和产业链上下游发展，对提供综合化和生活化的金融服务具有开创性意义。

四、传统银行的经营转型之道

如上所述，基于互联网金融的相对优势分析，下面从五个方面对传统银行的发展方向及改革策略提出建议（如图1所示），以探索传统银行的经营转型之道。

（一）服务意识转变及差异化战略定位

1.树立以“客户为中心”的服务意识

目前，传统银行的服务意识不强，服务理念滞后，究其原因，一是由于提升客户服务的成本高、难度大、耗时长、见效慢，且没有揽客户、抓业绩的迫切需求，因此缺乏内在动力;二是缺乏外部环境的竞争压力。随着体验时代的到来，并且传统银行面临的经济转型、利率市场化、互联网金融、民营银行、外资银行等多方面的挑战日趋严峻，服务竞争力越来越成为银行业的关键竞争力之一。要提升客户服务水平，传统银行首先要转变观念，从“以产品为中心”的传统模式向“以客户为中心”的模式转变。

2.差异化战略定位[4]

随着银行业市场竞争日益加剧，传统银行业务的差异化道路成为必然趋势。因此，传统银行需在深入进行市场调查的基础上，细分客户群体，规划经营战略，圈定目标客户和产业链，开拓差异化市场和服务，开创金融服务持续、健康、普惠发展新局面。

（二）提升客户体验

良好的客户体验是客户对交易活动背后的身心愉悦、社会认同及自我实现等更高层次价值的需求。客户体验将越来越成为银行的核心竞争力。目前传统银行在客户体验上存在服务观念缺乏、业务流程繁杂、硬件环境不健全、服务模式同质化、服务管理机制缺失等问题，需不断优化和改进（如图2所示）。

1.优化和再造业务流程

传统银行业务流程的优化和再造，其核心是网点柜台业务流程的优化和再造。可分三步走:（1）采取措施使现有业务流程更加高效省时。例如，建立统筹和引导机制，通过对客户进行分流和预处理，减少排队及柜台办理时间;（2）从流程间的逻辑关系优化、简化、整合现有业务流程。例如，将重复的多道流程工序合并;减少不必要的授权审查环节;将串行流程设计为并行流程。（3）再造业务流程。业务流程再造是一项复杂的、系统的工程，也就是说将原本方便于各职能部门工作的业务流程进行彻底的改革和颠覆，以客户满意度为目标，重新构建业务流程。进而以业务流程为中心进行组织流程、管理流程和决策流程的再造，最终在市场终端和决策高端架起以客户为中心的业务和服务流程。

2.完善软硬件环境

客户体验涉及到所有与客户直接接触的软硬环境，硬环境如网点柜台、自助终端、电话银行、网上银行等，软环境涉及到服务人员的服务态度、服务质量。（1）提升各渠道服务质量。包括服务人员态度好，服务质量高;自助设备可用且易用;网络平台界面友好、可操作性强、使用方便快捷高效。（2）拓展业务服务渠道。发展网上银行、手机银行业务，打破服务的时空限制，适应客户个性化、多元化的服务需求。（3）加强多渠道服务联动。对各渠道进行梳理定位，构建它们并联、串联、混联的运营模式，建立客户信息和渠道信息“共享资源池”，扩大服务覆盖范围，实现随时、随地、随心的服务。

3.设立客户体验部门

大多传统银行在经营的全流程中，并没有一个专门的部门对客户的体验负责。设立客户体验部门可以验证产品的“易用性”，对直接接触客户的渠道的服务质量进行调查、追踪，对服务质量进行考评，对服务的缺陷提出改进建议和措施，对客户的满意度进行评估等。根据传统银行不同的组织架构特点，设立客户体验部门可考虑两种模式，一是独立型模式，即客户体验部门独立设置，平行于产品研发部门或其它服务提供部门;二是分布型模式，即在不同服务提供部门内部设立客户体验岗位。

4.建立客户建设机制[5]

传统银行业围绕客户资源的争夺必然日趋激烈，因此，传统银行必须完善客户建设体系，提高客户体验满意度，加强客户黏性，从而达到吸引客户、巩固客户、拓展客户的目标。（1）落实客户建设机构职责。指定专门的部门负责日常的客户建设，研究分析客户状况，制订客户发展目标和营销策略，布置客户建设工作，真正把客户建设工作落到实处。（2）建立客户服务机制。第一，要建立客户高满意度的服务机制。从客户定位、产品研发、客户服务方式、客户营销策略、客户关系建设、客户体验管理等各方面入手，提升客户服务水平。第二，要建立员工服务考核机制。内部树立顾客导向，进行员工培训和管理，建立员工服务考核机制和激励机制，调动员工服务积极性。（3）建立客户管理机制。第一，要细分客户，按需服务。制定科学的客户分类标准，对客户进行细分，分类规则可按资产、负债等业务类分;按区域、年龄分;按贡献程度分;按消费行为习惯分等，做好客户细分是加强客户管理的基础。第二，深入进行市场调查，了解客户需要何种金融服务?按需提供金融产品、服务方式及客户管理方案。第三，数据分析，挖掘客户。针对传统银行体系内涉及系统多、客户数据相对分散的现状，进行数据整合，实现数据共享。通过分析客户共性及个性、客户需求及其趋势、客户现在及未来的贡献度，从而为客户管理、拓展客户群体、创新金融产品和服务方式、制定营销策略提供科学数据支撑。（4）纳入“社交”元素。

（三）推进产品创新

目前，我国传统银行金融产品创新不足，主要表现在产品同质化严重，产品创新缺乏战略目标和全局统筹，产品创新机制不完善，产品的开发缺乏对市场的深入调研，产品创新与组织结构创新两者脱节等。面对客户日益丰富的需求，加之同业竞争越来越激烈，传统银行亟需打破同质化格局，推进金融产品创新，[6]以寻求新的利润增长方式。

1.树立产品创新的战略定位

考虑客户需求的是什么，而不是银行想提供什么，以客户需求调查为基础，以客户满意度为目标，按需进行产品研发，为客户制定特色化、个性化的产品，从传统的产品兜售者转变为适应客户的定制者。

2.建立金融产品创新机制

形成“以客户为中心”的产品研发全流程，在产品概念设计、方案研究、投产评估等几个阶段持续性地“以客户为中心”进行设计、研发产品，提升客户对于产品的满意度，增加客户黏性。

3.创新内部组织架构

创新内部组织机构，梳理明确职责分工，以配合产品创新各环节顺利有效开展。

（四）开启大数据应用

传统银行在大数据应用上具有得天独厚的优势，因为它已拥有丰富的数据资源。但是，传统银行在大数据技术运用上才刚刚起步，缺乏对丰富的数据资源进行有效分析、挖掘和利用。传统银行需加快推进IT科技创新，研究大数据应用技术，搭建大数据运营平台，培养专业人才，借助专业技术和工具，通过收集信息、数据管理、数据分析处理、数据挖掘，洞悉对象的趋势和动向，为银行的风险管理、客户征信、客户管理、客户营销等诸多领域提供决策依据，最终将数据转化为直接生产力。

（五）经营模式创新

传统银行经营转型过程中，经营模式转型是关键。目前，主要的创新型经营模式有直销银行、社区银行、银行系电商。下面，我们就对这三种模式进行分析和研究，并对其未来发展方向和发展策略提出建议（如图3所示）。

1.直销银行模式

直销银行（direct bank）是指没有物理网点，不发行实体银行卡，所有业务和资金操作都通过网上直销银行来办理的银行。[7]直销银行的优点有提供简单、方便、快捷的服务，降低运营成本，获取互联网客户和数据，有效解决线下覆盖面不足的问题。2013年9月18日，北京银行与境外战略合作伙伴荷兰ING集团合作，宣布成立了我国首家直销银行。2014年2月28日，民生银行与阿里巴巴合作，直销银行正式上线，成为我国首家投入运营的直销银行。民生直销银行取得一定成果，截至5月15日，开户数35万户，总资产达140亿，如意宝规模为139亿元。总的来说，我国直销银行才刚刚起步，发展还不成熟，在市场定位、产品设计、运营服务等方面仍需要继续努力。

直销银行未来的发展方向和发展策略建议:第一，客户定位精准。传统银行创建直销银行首要的是规划经营战略，圈定目标客户群体。第二，产品结构“简单、简单、再简单”。简单化与多元化，将成为未来传统银行电子渠道转型的两个截然相反的方向。对那些同质的、可标准化的金融产品和服务，采取简单、方便、快捷的直销银行模式。直销银行因简单而美，因此，直销银行构建的产品结构和流程要简单、操作要快捷、速度要迅速、体验要优质。第三，线上、线下协同服务。明确各类渠道的功能定位，如线上渠道主打简单查询和交易类业务，线下渠道主要办理签约注册、现金收支和财富管理等顾问资讯类金融业务。同时，推动物理网点互联网化改造，设立咖啡区、文化沙龙、影视观赏等社交休闲区域，把网点建成客户体验中心和线上线下信息、流程、渠道管理的交汇中心。增加自助发卡机、远程视频柜员机等智能终端的布放，提高自助渠道服务能力。强化渠道间信息共享和流程衔接，创新移动支付、本地生活服务等线上线下协同的服务模式，真正发挥出多渠道协同优势。第四，提供强劲的后台和客户支持。重视风险防范线，加强后台系统的建设和风险合规管理，在客户合规性检查、帐户登录验证、资金划拨、支票签发、信息查询更新等方面设立严格、合理的规定。加强客户服务支持，需要充分借鉴互联网思维，把简单化的产品、线上化的操作、便捷化的体验做到极致。第五，低成本运营。通过无纸化作业、自助式服务，简单化产品结构等运营方式，在扩大经营规模的同时，将运营成本降至最低，这是直销银行“薄利多销”经营策略成功的基础。

2.社区银行模式

社区银行（community bank）的概念来自于美国等西方金融发达国家，[8]其中的“社区”并没有严格的界定，既可以指省、市、县，也可以指城乡居民的聚居区域。我国社区银行还并没有明确定义，但目前国内讨论的社区银行更趋向是资产规模较小、区域集中度较高、主要为经营区域内中小企业和居民家庭服务的地方性小型商业银行或社区型网点。社区银行以其植根于社会基层，贴近政策、风险分散、信息充分、方式灵活等多方面的优势，可帮助传统银行优化业务体系结构，解决渠道直达终端客户等问题。

2013年，以民生银行为代表掀起了一股兴建社区银行的热潮，随后众多股份制商业银行、城市商业银行及大型国有银行纷纷布局社区银行。然而，2013年12月13日，银监会发布《通知》①2013年12月13日，银监会发布了《关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》（银监办发[2013]277号）。，对社区支行、小微支行的牌照范围、业务模式、风险管理、退出机制等内容进行了进一步明确，这让银行社区金融的开设节奏趋于理性，也迫使已投入运营的“自助+咨询”模式社区支行被叫停。2014年6月，监管部门发放了首批社区支行牌照，牌照的发放意味着社区金融驶入了规范发展的快车道。从社区银行的运作模式上看，分为“有人”和“无人”两种模式，其中“有人”网点必须持牌，“无人”则必须自助。总体来看，我国社区银行模式仍处于探索和试错阶段，既需要从自身金融服务、产品创新、配套机制等方面寻找突破，也需要外部监管和政策的适应和引导，才能实现其持续健康发展。

社区银行未来的发展方向和发展策略建议:第一，植根当地，建设关系型金融。这是银行战略转型发展的需要，也是其扬长避短的必然选择。通过服务下沉，借助银政企合作，充分参与到社区建设和社区活动中，真正把服务融入社区，融入市民生活，推动当地经济的发展，培养客户的忠诚度，延伸银行服务环节和链条。同时，在与社区居民互动建立人际关系过程中获取“信息资产”，有助于解决银行信息不对称问题，对信贷决策、产品研发等层面都有重大意义。第二，突破客户体验的“平顶线”。随着社区银行逐渐铺开，社区范围内的竞争在所难免，这时成功的关键不再是距离，而是谁能给予更好的客户体验。要恪守便民、利民、惠民的核心理念，把客户的全方位体验渗透在产品、服务、流程等各个层面，通过客户体验的反馈不断完善改进，以真实诚信、简单易行、欢乐自主、多维立体、细腻细节的原则，让客户感受到身心愉悦、社会认同及自我价值实现。第三，提供“四化特点”金融服务。“四化”即指差异化、特色化、专业化、个性化。银行要深入进行市场分析，选择与竞争对手形成差异性的且适宜的社区服务主体和区域;要通过差异化金融产品及服务获得竞争优势。具体措施如延长政企跨界合作，错排营业时间，提供非金融增值服务（诸如书吧、社区活动室、讲堂、各种缴费预定，提供急救药箱、打气筒、雨伞）等方式。第四，创建灵活的经营管理模式。目前，社区银行在金融服务的内容上缺乏和传统网点差异化的服务内容，在内部的流程管理上也缺乏与社区银行相适应的新思路和新方法。我国传统的垂直型管理模式必然导致社区银行信息传递效率低下，市场反映能力薄弱。对传统网点的绩效考核激励机制也不适于硬套给社区银行。因此，我国社区银行需要突破传统银行网点的运营思路，创建与社区银行发展相适应的灵活的经营管理模式，推动特色化、个性化金融产品和服务创新。第五，建立与社区银行发展相适应的监管机制。社区银行未来能否持续健康发展，相关监管政策至关重要。既不能制约这种新生业态的发展，又要避免“盲目+野蛮+畸形”的发展，这要求政府、银监会等监管部门以包容开放、与时俱进的心态对待这一新生业态，在充分调查、深入了解社区银行的现在式和未来式的基础上，制定科学合理的政策，引导其向规范、持续、健康化的方向发展。

3.银行系电商模式

银行系电商成为传统银行探索互联网金融道路的模式之一。国有大型商业银行均相继推出了电商平台，如交通银行“交博汇”、建设银行“善融商务”、中国银行“云购物”、农业银行“E商管家”、工商银行“融e购”，此外，众多股份制银行也涉足电商平台。从经营内容看，银系电商除了与电商一样出售各类商品，还提供小微贷款、在线理财、在线融资、公共缴费、企业收款、行业资讯等众多金融增值服务。从经营效果看，建设银行的“善融商务”取得一定成效，自2012年6月上线，截至2013年底，其交易额达到了313亿。然而，2013年8月兴业银行宣布其信用卡商城关闭，这又将银行电商平台推向舆论风口。总体来看，与专业的电商平台相比，银行系电商平台在商品齐备、商户的入驻乃至交易量等多方面无法与之抗衡，在应对市场变化、创新能力上也不占优势。但不能否认，这是传统银行在开拓互联网金融方面的有益尝试，若寻找到适合电商平台运营的机制、人才和差异化定位，其前景犹可期待。

银行系电商未来的发展方向和发展策略建议:第一，因地制宜，立足本源。银行发展电商切忌盲目追从，应当本着三大原则:（1）与本银行的业务价值对接。通过细分业务，从具有典型价值或典型竞争力的、可以与银行的存贷等现有业务做对接的方向入手。（2）与本银行的客户群体对接。银行不应该盲目为商城去拓展客户，而是在服务好现有客户群体的需求的同时，也拓展了银行的客户群体。（3）与本银行的发展策略对接。脱媒、大数据、智慧化都是比较新的概念，银行在面对这些新生事物时，需要理智、明智地选择，规划好发展战略，不求面面俱到，力求做专、做精、做优。第二，差异化经营。简单地开设网上商城很难是银行系电商的出路，毕竟，专业电商企业已经过数十年的磨砺才有今天的成就。传统银行一定要以“金融服务”为本职，以“互联网”为工具，发挥自身的金融优势，开拓差异化市场和服务，开创金融服务持续、健康、普惠发展新局面。第三，完善配套机制。银行系电商一般只有百十人组成的专职团队在做整个商城的运营支撑（而“天猫”的规模是6000人），且银行机构庞大，管理链条长，互联网人才缺乏等，面对这些现实问题，银行系电商要形成并实现完整、齐备、周全的运营，要实现持续高质量发展，必然要求具备与银行系电商发展相匹配的经营管理机制。第四，银行+电商合作。从目前的状况来看，银行自行开发、运营电商平台的成本高且能力有限，可选择与成熟电商进行合作，进行资源整合，实现共赢发展。第五，技术安全与风险控制。技术安全是银行电商发展的根基，风险控制是其持续发展的必然要求。银行需要从技术、流程、方式等多方面入手，保证数据的绝对安全，创新风险控制模式，建立适应于电商模式的风险评估体系。

五、结语

综上所述，在我国经济转型、利率市场化等外部经营环境发生深刻变化的过程中，传统银行迫切需要进行经营转型（包括经营理念、经营模式、经营体制等）。针对传统银行的经营转型，本文基于对互联网金融的优势分析，对传统银行革新及发展提出建议:一是要转变观念，树立“以客户为中心”的服务意识，通过深入的市场研究明确差异化经营战略定位;二是要狠抓客户体验，推进产品创新，提高服务质量，增加客户黏性;三是要开启大数据应用，将数据转化为直接生产力;四是要探索创新经营模式，但切忌盲目追从，要选择自身适宜的经营模式，包括深耕网上银行及移动银行、直销银行、社区银行、银系电商等，或多管齐下，或轻重结合，或单一深耕细作，但无论选择哪种模式，都要契合于全局的战略目标，要协调互补发展。总之，传统银行需要不断地探索和实践，开辟出一条适合自身的经营转型之路。

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