高绩效转型者的三个秘密

文/叶恩华　中欧国际工商学院战略学教授、中国创新中心联席主席

高绩效转型者的三个秘密

文/叶恩华中欧国际工商学院战略学教授、中国创新中心联席主席

在实现长期卓越财务表现的同时，成功进行重大变革，这样的企业凤毛麟角。从它们身上可以学到什么？

很少有企业能够自动自发地从旧的模式转型为新的模式。通常，它们只有在被逼无奈的情况下才会开始寻找新的发展方式。于是，这给企业经理人带来了两个重要问题。首先，财务衰退是不可避免的吗？其次，是否真的需要面临财务状况下滑才能刺激它们作出改变，能否在没有财务压力的情况下接受新的模式？

成功转型者的三个优势

为了了解有些企业如何在不断调整战略的同时，持续保持高绩效，我们研究了215家英国大型上市企业，通过比较从1984年到2003年长达20年的多项指标、利润及股东回报、资产总额等，排除市场相对稳定的因素，筛选出那些经历过成功战略转型的公司。我们筛选出其中3家企业作为调研对象，与相似行业中另外3家同样成功但是没有进行重大转变的公司进行对比。

第一组企业是吉百利和联合利华，都是成立于19世纪的全球长期领先的包装食品企业。第二组企业是乐购和塞恩斯伯里，它们在英国乃至全球大型超市行业扮演重要角色。第三组是施乐辉和SSL国际集团，它们在全球范围内经营医疗器械及相关产品。

相对而言，吉百利明显领先于联合利华（除了1984年吉百利的业绩比联合利华略低）。第二组，乐购在研究期的前十年中略落后于塞恩斯伯里，随后便迎头赶上并超越了塞恩斯伯里。塞恩斯伯里曾是行业领袖，但在1990年代财务状况开始下滑。第三组，施乐辉除在1995年略落后于SSL国际之外，其他时候都保持领先。这6家企业都表现出了管理优良的企业所具备的成功要素。然而，吉百利、乐购和施乐辉罕见地在战略转型的同时，连续20年取得了超越同侪的强劲财务表现。这促使我们对它们进行了深入的研究。

我们发现这些企业相对同侪有三个重要优势：它们能够在管理层建立“后备班子”，创造一个挑战现有营运模式的传统，并利用“意外惊喜”来进行战略转型。综合而言，这些优势帮助它们建立了领先于竞争对手的战略转型的良性循环。（图1）

图1　战略转型良性循环

并行“后备班子”支撑转型

虽然很多管理层认识到在发展新能力之前，需要首先挖掘现有能力，但很少有企业能够有效地平衡和管理二者。大部分学者所给出的关于“组织两手抓，两手都要硬”的建议都缺乏历史维度。我们所研究的成功转型企业，就拥有罕见的在维持稳定绩效的同时进行战略转型的能力。它们通过建立并行的资深管理团队来实现这种转型。

第一阵营往往是企业资深的人员，专注于加强现有的能力、优势和成功；另一个阵营则通常是更年轻的资深人员，他们积极地寻找新的策略和能力。这种并行系统被企业接受，成为企业的运营方式并最后制度化。但是，第二阵营往往能够预见战略漂移并使企业越来越偏离不断变化的环境。

例如，乐购原来的模式是“堆得高，卖得便宜”，创始人杰克·科恩倡导这一策略并通过他的命令式管理风格来推行。尽管如此，在1960年代，另一支管理团队组建起来，并追求更现代的物流和运营方式。新的管理团队将一套新的企业管理控制模式引入乐购。在1970年代，这支管理团队吸纳了越来越多的非家族成员，并在1980及1990年代被授权对乐购进行现代化改革。伊恩·马克洛林和他的营运导向的经理团队通过多年完善想法，一旦科恩的管理方式显现出局限性时，他们便可接手管理。科恩和他的管理团队在1970年代末退离管理层后，新管理团队消除了旧商业模式下的奖励印章这一特色。

相反，塞恩斯伯里未能找到一条超越它在1990年代成功法则的途径：有助于最大化每平方米销售额的店铺布局、强调新鲜生产，每年增长20%，家族管理以及很大程度上依赖于被誉为对零售有敏锐直觉的CEO。这些因素让公司成长良好，但也深植于其经营模式和管理方式中，难以改变。

成功进行转型的3家企业中，没有任何一家向外部寻求高级管理者。它们培养自己的“后备班子”，鼓励内部企业家人才并给予他们空间，完成本职工作的同时尝试并试验，优化他们新的商业模式。

鼓励冲突和挑战

很多企业说它们鼓励挑战经营甚至商业模式的核心原则，但是否真的能做到？实现重大转型的企业，在出现重要的冲突时，后备班子往往会发展壮大。在乐购和施乐辉，这样的冲突是公开的。乐购经历过董事会家庭成员间的战争后来演变成两套班子之间的冲突。施乐辉经历了“传统纺织品班子”和那些希望开发新业务的班子之间的重大冲突。随着时间的推移，两家企业的内部冲突都变得越来越不激烈，甚至更加相互尊重。

建设性的冲突是吉百利的一项长期传统。吉百利的领导人一直努力打造一种倡导直率、言论自由以及包容的文化。1969年并购史威士（Schweppe）进一步强化了该传统。并购后，两家企业的文化产生冲突，之前的管理人员在访谈中向我们叙述到，史威士的员工说吉百利的管理层是具有事业心的“少年唱诗班成员”和“滴酒不沾的贵格派成员”，而吉百利则认为史威士的管理层是“喝金汤力的伦敦人”，短视、牛仔作风。他们对冲突直言不讳。

后备领导人能加快转型速度。那些预料之外的处境和事件，最终为后备班子领导们的变革方向提供了支持。

相反，在联合利华，1929年人造黄油公司（Margarine Unie）和利华兄弟合并时，在荷兰以及英国控股国内公司之间设计了系列平衡措施，试图压制内部冲突。据联合利华前总监克利夫·巴特勒说，从1929年合并以来，他们的策略就因为需要平衡荷兰和英国两边的业务而受到损害，跨公司和业务层面的内部联合与创新受到平衡条约与筒仓式的资源分配方式的制约，更显著的是产品和地域的责任。同时，公司全球范围内不同的业务类型导致了企业战略和业务单元需求之间的脱节加剧。结果，联合利华进行的一系列业务与战略没有很好地整合成企业范围内系统的方法。例如，公司拥有上千个品牌，在不同的国家各品牌的产品各不相同。因此，普遍认为联合利华是“一艘大船在不同的地方做各种各样不同的事”。虽然英国和荷兰之间平衡的运营模式随着管理层和非管理层的国际化程度提高而削弱，但避免冲突的倾向仍然存在。

在那些成功转型的企业，公开的冲突传统会演变成建设性的挑战。随着时间的推移，争上风会成为惯例。这将不仅仅是高级管理人员宣扬不同的观点，也将牵涉到嵌入组织流程的管理系统。反之，我们所进行对比的企业从来没有建立起这种建设性挑战的传统。

因祸得福的“意外惊喜”

我们发现，后备领导人能够加快转型的速度。这不是通过强迫对方对某事做出表态，而是通过利用“意外惊喜”来取得更宽广平台层面的支持。意外惊喜，是指那些预料之外的处境和事件最终为后备班子领导们的变革方向提供支持。例如，在施乐辉，克里斯·欧达内尔于1997年接任CEO时，强力推行清晰的战略框架。但如果不是因为一个“意外惊喜”，那些变革的阻力将很有可能获胜。这个意外惊喜是欧达内尔的前任为了安抚不满的股东，在快速增长的亚洲市场做了很多投资。欧达内尔甫一继任，东亚货币危机开始，在18个月内公司40%的利润消失。欧达内尔通过全面的战略和生产回顾，决定推出小规模业务，集中资源投入全球医疗业务。面临经济动荡，很多之前反对欧达内尔主张的人们聚集过来，使公司在后来几年中实现成功转型。

在吉百利，美国市场糖果业务的不良表现引发了1987年通用电影公司（General Cinema）的恶意收购意向。但最终这个插曲却转变成了“意外惊喜”，因为这个收购意向导致股价上升，吉百利得以有资金进行收购，同时这也像一颗毒药，让吉百利改进它的长期战略。这也促使多米尼克·吉百利（Dominic Cadbury）加快转型的速度——不仅拓展食品和卫生业务，还给吉百利的后备班子们开展新业务的机会，包括可口可乐史威士饮料合资公司，将饮料业务总部从伦敦搬到斯坦福，重新专注于糖果业务。

同样的情况发生在乐购。1977年6月，管理层推行营运检查——全面降价，希望增加销量，提升市场份额。这一活动受到了媒体的嘲笑，称其营运目标狭隘，而且被证明非常难以管理，险些毁了企业。但这一活动最终因祸得福，因为他们迫使那些老的管理层接受改变运输、分销以及财产投资流程的需求。乐购董事会同意了营运检查，由伊恩·马克劳林在受限的营运授权下领导。当这个活动实现客观的战略成果时，那些老的管理层就不再对抗，而是反过来和伊恩·马克劳林以及大卫·马尔帕斯合作了。他们以及后备团队的领导者通过不可抗力，被赋予权力完成多年以来所期待的战略转型计划。家庭成员对新团队计划的阻扰崩溃了，一个从家族控制转向分散管理流程的决策转变开始了。

吉百利、乐购和施乐辉在过去40多年中，从多次重大的意外惊喜中尝到甜头。然而他们的竞争对手联合利华、塞恩斯伯里和SSL国际集团，却不能将问题和危机转化成意外惊喜。他们狭隘地依靠自己来处理问题，而非利用意外去引发更广泛的变革。例如，塞恩斯伯里不断地和持续丢失的市场份额做斗争，而没有改变他的商业模式和管理方法。同样，联合利华渐渐地将市场领导地位丢给宝洁，而未能开发出更加积极的策略和风格。

成功转型的八条建议

到2000年代末，上述三家公司都获得了非凡的战略和竞争优势，以及清晰的管理流程。吉百利史威士从一个中等规模的全国性企业，成长为一个全球两大竞争激烈行业的国际领先企业，成为人们竞相收购的目标。乐购建立并整合了新的工作方式，推动了持续的转型。它推行了多样化的零售模式，大大地减少了总部的人员数量，精简管理层级，开始国际化扩张，成为一个最成功的跨国零售企业，并被誉为英国最佳管理企业之一。施乐辉的转型帮助企业在激烈竞争的环境中保持领先，带来了超过20年的成功增长，并减轻技术和市场快速变化带来的冲击。

那么，如何像这三家企业一样，在保持高速增长的同时转变策略？我们有以下八点建议：

基于历史首先需要认识到历史的价值重要性并建立在历史之上。乐购和施乐辉的争论是建立在几十年前的冲突，甚至情感冲突之上的。随着时间的推移，这种小冲突演变成相互尊重的拔河比赛。在吉百利，贵族派的历史令公司在和史威士合并后产生文化冲突。以历史为基础建立需要经理人能够反思组织的变革，以及能够利用的传统。

失败往往不是因为高层管理者避免做决定，而是因为他们马虎地对待内部的争论，压制或者打断他们，或者没有足够的信心建立管理团队来克服质疑。

选择和培养新一代领导者所有优秀企业都进行继任者计划和人才计划。但他们往往过于专注目前的模式。在一家重视转型的企业，继任者计划需要建立不同的能力，新一代领导人需要去发展后备班子以及商业模式。这说起来容易做起来难。为了实现这一点，目前的领导班子必须培养那些会提问、改变甚至反对公司传统的继任者。在1990年代后期，乐购CEO伊恩·马克洛林以及总经理大卫·马尔帕斯认识到特里·里合的潜质，这位年轻的经理将会成为变革的主要因素。马尔帕斯向我们解释了他发现管理人才的方法，“我通常把年轻人分成两类，一类是相信企业是一个企业，为它而工作；另一类是相信企业是他们自己的生意”。他认为第一类员工对企业来说非常宝贵，但往往在第二类人员中，可以找到下一代领导者。

接受并鼓励建设性的流动接受并鼓励建设性的流动非常重要。这并不意味着引入外部人员进行管理，整体上，成功的转型者往往从内部培养它们自己的经理人和领导者。为了委派最可能的继任者，企业需要采取一套成熟的系统来培养内部人才。在培养后备班子之外，欢迎挑战并鼓励对未来业务的异见。经理人应该能够识别那些既尊重过去又能够对未来拥有独特观点的领袖。

接受对决策的异见一个主流逻辑保持一致性的组织，与一个有相互挑战传统的组织有着本质区别。巴特勒，前联合利华总监指出，联合利华“有很多的层级，他们很聪明，对于一个新的想法总是能够想到很多不能够成功的原因”。乐购的马尔帕斯则说，乐购是一个新想法在各层级管理者那里占上风的企业，“一个聪明人有一个新的想法，并希望把它变成一个生意，因此，他的想法被上一级主管接纳，成为他的计划之一，又被再上一级主管接纳，成为他的计划之一，怎么可能停止？”一个允许异议和挑战的决策的过程，只有在那些能够适应并真正地接纳、挑战它的人群中得以实现。

创造鼓励冲突的使能架构可以结构性地培育两派冲突观点之间的创造性张力。当施乐辉从另一家企业收购研发部门时，当乐购把人口统计责任给予市场部门而非房地产部门时，都是在培养新的不同观点。孤立地看，这些改变并不能保证不同观点能够被听见并采纳——这将取决于观点本身以及组织中的谁来推动它们。改变架构可以改变企业内部员工对新观点的看法。

一旦做了决定，争取每个人的支持建设性的对抗、争论和试验虽然是必要的，但一旦领导层做了决定，其他持不同意见的人也应该遵守。这需要一种“组织成熟性”：能够看到异见的价值，又能够接受追求更大利益的前进需要。这样做并不是压制异见，而是欣赏不同意见和争论带来的价值，同时认识到高层管理者需要在适当的时候做出决策和领导。我们的研究发现，失败往往不是因为高层管理者避免做决定，而是因为他们马虎地对待内部的争论，压制或者打断他们，或者没有足够的信心建立管理团队来克服质疑。

建立一个基本原则虽然管理者们在和我们谈论“建立文化”的企图时显得小心翼翼，但他们同意管理者需要建立清晰的“我们是谁”的定位。乐购在1990年代，经理人们关于如何平衡顾客和员工及股东的需求，进行了一次轻松愉快的讨论。结论是，企业的成功需要以顾客为中心。多米尼克·吉百利指出，公司的价值观是出发点，“这并非偶然发生，也不会轻易动摇。必须对此有所管理”。价值观不仅是口号，而应该是一种信仰，并在管理者的日常行为中体现。

强调一个有强烈的价值观支撑的清晰原则，必须允许多样性的观点和想法。塞恩斯伯里有非常清晰的原则和价值观，不幸的是，其中一个价值观是“异议是有危险的”。

当心市场规模和主导地位我们研究的每位成功战略转型者，都培养出了帮助它们在和行业主导企业竞争时取得成功的特质。吉百利史威士、施乐辉和乐购都认为自己受到了严重的威胁，而联合利华和塞恩斯伯里则不这么认为。正如多米尼克·吉百利所言，联合利华的规模很大，因此难以受到刺激，意识到自己的危险。巴特勒承认“联合利华应该变得更小”。

这带来了一个问题：比如，当乐购成为行业领袖之后，是否会失去这一帮助它们成功的洞见能力？巴特勒认为，一个组织的流动性挑战带来了复杂性和规模上的问题。乐购一直是零售业务；吉百利虽然同时经营多个不同的业务，但相对于联合利华来说，复杂性更小。施乐辉比SSL国际更少多元化。复杂性、多元化的组织例如联合利华常常试图减少复杂性来实现一个正确的业务组合战略：持续性的战略转型需要相对专注的业务。

机构化的传统并非一夜之间形成的。因此，我们的建议并非是短期的管理。然而，今天的组织有一个重要的优势：我们研究的那些杰出企业多年以来培养出一些技能和传统——我们不需要经历教训就可以从中学习。这些促成成功转型的传统，可供今天的管理者根据自己的经验来参考，并更快速更从容地建立他们自己的传统。

［ 感谢《斯隆管理评论》对本文的授权。］