关于提高建设项目管水平的探讨

陈智明

摘要：建设工程项目管理是一个系统、复杂的工程，涉及到业主、监理、设计、造价、施工、材料商、设备供货商以及政府相关部门等各个方面、各个环节。任何一个环节出现问题都会对项目建设目标产生影响，只有充分发挥各参建责任主体的积极性，严格遵守国家的法律、法规和工程验收规范，按国家基本建设程序办事，充分突出发挥好建设单位的核心管理作用，借鉴先进的项目管理经验，在施工过程中抓好“四控”、“两管”、“一协调”，全面提升项目管理水平，才能建造出精品工程，实现项目建设既定的终极目标，发挥出更好的经济效益。

关键词： 项目管理 建设项目 管理水平 协调

1 建设项目“四控”

1.1 质量控制

工程质量控制按照实施主体不同分为自控系统和监控系统，具体是政府的质量控制、建设单位的质量控制、勘察设计单位的质量控制、监理单位的质量控制、施工单位的质量控制。在施工过程中，如何抓好质量控制，则是每一个项目管理人员共同面临的课题。具体措施和做法如下：①严把材料质量关。不管是甲方采购的材料还是乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格落实材料送审、检验制度，坚决执行质检报验程序。②确保主体结构质量。在主体结构施工时，督促施工单位严格落实施工操作规范，坚决执行科学施工，必须确保主体结构质量。③抓好关键部位施工。④重视装饰质量。在施工装饰阶段，一定要克服“抓大放小”通病，既要抓好整体效果，更要搞好细部处理，在装饰水准上要追求精雕细凿，精益求精，施工工艺上要有创新和特色。⑤积极推广和应用新技术、新材料。⑥严格执行“三检”制度。严格落实“三检”制度，即班组自检、项目部抽检、监理验收，坚决杜绝“走过场”检查，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。

1.2 进度控制

抓好进度控制的重点做好事前控制，即编制项目建设总体进度计划，选择合适的时机启动正式开工，在工程实施阶段，加强对进度计划实施过程中的监督和控制。具体措施如下：

1.2.1 编制总体进度计划。在项目实施之前，必须事先制定一个科学合理、切实可行的总体进度计划，即通常所说的一级网络进度计划。在这个总体进度计划中，要明确项目建设中的关键线路、专业交接点和项目建设标志性节点，如单机试车、联动试车、带负荷联动试车等。

1.2.2 审核施工进度计划。在建设项目总体进度计划的指导下，严格审查施工进度计划，审查其是否符合建设项目总体进度计划总目标和分目标的要求，各节段投入的人力、机具、施工机械计划是否保证进度计划的实现，供应是否均衡，能否满足施工高峰期的需求；施工进度计划是否与设计单位供图计划相一致。

1.2.3 编制各阶段进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划或周计划，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要科学合理；按照分段计划实施过程中，正确把握和区分工程延误和工程延期，及时对工期和进度进行调整；同时做好月度划线和工程计量及工程款支付工作。

1.2.4 抓好施工过程进度控制。严格控制关键线路计划的执行情况，关键线路决定项目建设周期，关键线路上各节点完成时间的变化将直接影响建设项目的工期，因此，对于关键线路上的各节点必须严格控制，尽可能避免滞后，若出现滞后也要求施工单位增加投入，在后续的施工中赶回来；定期组织现场协调会，及时解决影响施工进度诸如材料、设备、图纸、资金等问题。

1.3 投资控制

1.3.1 前期准备控制。在施工准备阶段，严格审核施工单位编制的预算报价或投标工程量清单，同时审核施工组织设计，对施工方案进行技术经济分析；选择有利于投资控制的合同模式，对于图纸齐全、工程量比较明确的尽量采用固定总价闭口合同，对于图纸不全，工程量不明确（或有可能发生变化的）可采用固定单价合同；并要编制资金使用计划，确定分解投资控制目标。

1.3.2 过程变更控制。对于施工过程变更进行技术经济比较，严格控制过程变更的数量，严格审查现场签证，签证量要做到准确、详实；签证发生前，建设单位的工地代表和造价人员必须会同监理人员一同现场见证计量，并确定工程量；现场见证计量建设单位必须有两人以上参加，对于重大的隐蔽签证，还应报请上级主管部门审批；所有签证必须由建设单位统一办理、统一发放，防止施工单位在结算中对自己有利的签证就拿出，对工程量减少的签证不拿出；严格控制材料价格，对于材料供应商应采取招标或比价的方式確定。

1.3.3 竣工结算控制。严格按照合同及投标书确定的工程量清单报价进行竣工结算审核，参照政府造价部门发布的造价信息，及时做好市场询价，准确无误地掌握各类材料和设备的市场价格，合理审核竣工结算。重点审核施工过程中的洽商变更签证单，严格控制综合单价不变。根据工程类别和施工单位的资质等级，严格审查工程各类取费的合理性，控制结算的增减幅度不超过预算的百分之十。

1.4 安全控制

1.4.1 建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

1.4.2 安全设施要投资到位。安全设施是安全控制的基本保证，近几年在建筑领域内，安全评估已经是检验施工企业综合实力的硬性条件，因此，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要要远远大于安全投入的费用，而且造成的影响也是不可估量的。

1.4.3 审查资质资格。审查施工单位的资质、安全许可证、特种作业人员的资格证书和上岗证是否合法有效，审查施工单位的安全保证体系，并重点审查施工单位的安全管理制度、安全管理机构是否健全，专职的安全管理人员的配备是否到位。

1.4.4 审查安全措施方案。审查项目建设的安全设施是否与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产使用；审查施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案是否符合程序、规范和标准。

2 建设项目“两管”

2.1 合同管理

合同管理是对建设项目有关的各类合同从条件的拟定、协商、签署、履行情况的检查和分析等环节进行科学管理工作，以期合同管理达到实现项目建设“四大控制”目标的要求。具体措施如下：①在建设项目管理机构中，应建立合同管理保证体系，从机构设置、人员安排、设备配置等方面保证合同管理的顺利开展，确立建设项目业主在项目管理中的主导地位，建立面向工程的最高决策机构。②制定严密和清晰的合同管理程序，并使合同实施过程中的日常事务工作按程序进行，使项目建设的合同事件处于控制中，保证合同目标的实现。③参与招标文件的制订，对合同条款进行审查和分析，力争做到内容详实、清楚，如对于设计合同，应对设计院提交设备技术规格书、各节点图纸的时间予以明确。④参与合同谈判、签订，对于合同履行的情况进行分析、汇总，建立合同执行跟踪台帐，全过程跟踪合同执行情况，按照动态管理原理，对项目实施全面监督、控制和协调，尽力实现合同规定的各项目标。⑤办理合同签订手续，建立合同档案，加强施工过程合同管理，做好各类洽商变更的签证记录，整理招标过程中合同附件的资料管理，如招标工程应有中标通知书，非招标工程应有施工单位报批单。

2.2 信息管理

信息管理具体来讲，应主要做好以下几方面的工作：①编制建设项目信息管理手册，充分利用和发挥信息资源的价值、提高信息管理的效率，实现有序的和科学的信息管理。②明确信息管理部门的工作任务，督促各信息管理部门编制信息管理手册，并检查与督促其执行；与其他工作部门协同组织收集信息、处理信息以及形成各种反映项目进展和目标控制的报表和报告，并负责工程档案和洽商签证的信息管理等。③编制和确定完成信息管理任务的工作流程。内容主要有：信息管理手册编制和修订的工作流程以及为形成各类报表和报告，进行信息收集、信息录入、信息审核、信息加工、信息传输和发布的工作流程等。④建立建设项目信息管理的处理平台，重视利用信息技术的手段进行信息管理，其核心的手段是基于互联网络的信息处理平台。⑤建立建设项目信息中心。通过信息中心进行信息交流与沟通的重要目的是在建设项目参与各方之间共享项目信息和知识，努力做到在恰当的时间、恰当的地点，为恰当的人及时提供恰当的项目信息和知识。

3 建设项目“一协调”

组织协调就是联结、联合、调和所有活动及力量，其目的就是促使各参与方协同一致，调动一切积极因素，以实现预定目标，协调工作贯穿整个项目建设的全过程。

3.1 与设计单位的协调 ①及时传达业主的设计构想和功能需求，协调设计单位踏勘现场，做好设计方案的汇报工作；②尊重设计单位的设计意图，协调与其他各专业设计的沟通和配合，形成系统设计方案；③抓好设计与施工的交底沟通，积极处理施工过程中的设计变更，发现设计问题应及时向设计单位提出。

3.2 与监理单位的协调 ①按照合同约定，督促监理发挥其合同范围内应承担的责任和义务，促使建设项目保质、保量按计划顺利实施；②尊重和相信监理单位，充分授予监理单位的管理职权，特别是工程量和材料单价的确认方面；③充分发挥监理的专业技术管理优势，积极促进监理抓好工程质量、进度、投资和安全等工作。

3.3 与施工单位的协调 ①积极协调和配合施工总承包单位抓好工程质量、进度、投資和安全等所有工作；②尊重施工单位的独立主体地位，充分发挥施工总承包单位的专业施工能力和总包管理能力；③检查和督促施工单位按计划保质、保量完成合同约定的所有施工任务。④协调设计、造价与施工总包、专业分包、供货商、设备商之间的业务关系和交叉作业流程。

3.4 与政府部门及其它单位的协调 ①主动办理建设工程的各项报批报建手续，做好公开招标程序，办理开工许可证；②主动接受城管、环卫、质检的监督和检查，主动办理各种材料的质检、报验和性能试验；③积极完善消防审批手续，主动申请消防部门提前审查，确保消防报验符合规定要求；④完善工程档案图纸和资料，并做好规委、建委、档案馆等部门的资料备案工作。

4 结论

结束语

综上所述，“四控两管一协调”可以有效降低业主建设成本，通过成本控制、进度控制、质量控制、安全控制、合同管理、信息管理以及与建设有关的组织和协调，对建设工程进行全面建设，才能保证工程项目顺利进行，实现工程的建设目标。

参考文献

[1] 李强.浅谈“三控两管一协调”[J].门窗，2014（9）.