商业银行信用卡客户经理薪酬激励优化路径研究——以G银行为例

游磊，刘坚

商业银行信用卡客户经理薪酬激励优化路径研究
——以G银行为例

游磊，刘坚

信用卡客户经理（以下简称客户经理）作为联系信用卡营销中心与客户之间最直接的纽带，对信用卡营销中心的发展以及营业目标的实现有着至关重要的作用，是信用卡营销中心的核心所系。当前，各类商业银行及其他金融机构之间的竞争愈演愈烈，信用卡营销的竞争成为广大商业银行争夺的重要领域。要想在这样的竞争中立于不败之地，必须重视信用卡营销中心客户经理的发展，建立科学的薪酬激励制度以及合理的绩效指标，以实现信用卡营销中心的经营目标与客户经理的个人目标的契合与统一，实现个人价值与组织盈利的效用最大化。

股份制商业银行；绩效管理；薪酬管理；员工激励

作为一种新型消费形式，信用卡是各大银行争相追捧的明星产品。信用卡客户经理的功能发挥与银行盈利息息相关。提高客户经理的积极性，能直接增加银行信用卡的发卡量和活跃量，提高市场占有率，实现经营目标。提高客户经理的积极性，首要的问题是实现客户经理个人目标与信用卡营销中心目标的激励相容。制定科学、合理的薪酬体系便是实现激励相容的重要途径。

一、G银行成都信用卡营销中心客户经理的薪酬激励现状

（一）G银行成都信用卡营销中心基本情况

成都信用卡营销中心隶属于G银行总行信用卡营销中心，成立于2012年，有独立的人事架构。整个信用卡营销中心由1名总经理领导。总经理下设推广部经理1名，项目部经理1名，综合部经理1名、人力资源人员1名、培训主任1名。推广部经理下设营销小组6个，每组配置营销组长1名，客户经理12名。客户经理隶属于信用卡营销中心推广部，由各营销小组组长直接领导。客户经理的主要工作职责就是根据上级下达的发卡指标，通过各种渠道完成发卡任务，并且维护客户关系。在G银行的信用卡客户经理按照资历分为营销组长、营销专家、资深客户经理、客户经理共4个等级。

（二）G银行成都信用卡营销中心人员结构状况

在人员结构层次以及各层次所占比重上，G银行信用卡营销中心的人员分布与配置比重十分注重相互协调。事实上，不仅是信用卡营销中心，对于银行其他部门的人员配置与构成比例同样如此。在实践中，G银行根据“三角定理”的原理，进行等边三角形的人员配置与管理理念组合。G银行信用卡营销中心从总经理到各个部门经理，再到基层管理者，再到每一个执行层员工，实际上执行的是一种正三角形与“分叉树”相结合的管理模式。高层管理人员只占4.60%，基层管理人员只占6.90%，而基层营销人员所占比重占到82.76%。这种比例构成比较科学。

（三）G银行信用卡客户经理薪酬激励结构

在信用卡客户经理的薪酬激励结构方面，G银行采用的是“低工资高提成”的薪酬组合方式，集中实行绩效工资制，即人员薪酬=责任底薪+岗位级别工资+绩效工资+年终奖+社会保险+住房公积金。这种薪酬激励结构与双因素理论具有较高的契合性，有所不同的是，该激励结构在保健方面并不是十分关注。

1.责任底薪

责任底薪制是指当客户经理业绩大于或等于当月绩效目标时，则全额获得；若未达到当月最低绩效目标，则需扣减相应底薪，但保证当月底薪不低于该地最低工资标准。责任底薪制的目的在于鼓励和促使信用卡客户经理能够完成或超额完成当月指标，保证公司的效益。

2.岗位级别工资

信用卡营销中心客户经理分为组长级、专家级、资深级、普通级4个等级，每个相应等级的人员月薪将在底薪的基础上增加岗位级别工资。其中，组长级岗位级别工资为1 000元/月，专家级岗位级别工资为500元/月，资深级岗位级别工资为300元/月，普通级岗位级别工资为0元/月。营销中心根据总行人员考核标准，每季度提供1次人员晋级机会。

3.绩效工资

绩效工资分为发卡提成和绩效奖金。发卡提成按照总行统一标准计算；绩效奖金则是每月营销中心向总行直销管理处提供客户经理基础营销数据，总行根据相应指标核算当月客户经理的绩效分数（百分比），根据绩效分数发放。

（1）激活卡提成的计算依据

式中，a1，…，aN代表发卡数量区间；b1，…，bN代表相应区间的提成。G银行信用卡营销中心激活卡提成对照表见表1。

（2）活卡提成的计算依据

式中，c1，…，cN代表发卡数量区间；d1，…，dN代表相应区间的提成。G银行信用卡营销中心活卡提成对照表见表2。

（3）绩效行为奖金的计算依据

绩效行为奖金=当月奖金总额*绩效百分比分数。G银行信用卡营销中心行为奖考核细则见表3。

表1 G银行信用卡营销中心激活卡提成对照表

表2 G银行信用卡营销中心活卡提成对照表

表3 G银行信用卡营销中心行为奖考核细则

4.年终奖

年终奖根据全年发卡（指激活卡、活卡）总量区间发放。G银行信用卡营销中心年终奖发放标准见表4。

表4 G银行信用卡营销中心年终奖发放标准

5.社会保险和住房公积金

信用卡营销中心全员购买社会保险，资深及以上级别人员购买住房公积金。

二、G银行信用卡客户经理薪酬激励制度存在的问题

（一）薪酬结构单一，常规激励性不足

福利措施作为企业激励员工的重要手段，既能够满足雇员的低层次物质需要，又可以满足员工的高层次情感需要，有利于员工获得公平感和成就感［1］。G银行信用卡营销中心的薪酬体系只有一条主干线，结构单一，缺乏相应的福利措施来充实薪酬激励制度。在美国式的薪酬激励制度中，福利比重占到了总体薪酬的15%，而G银行信用卡营销中心的福利比重几乎为零，绩效工资等均以货币的形式表现出来，忽略了客户经理其他方面的需求。这大大降低了信用卡营销中心薪酬制度的激励效用。

（二）对外缺乏竞争力，对内缺乏公平性

G银行信用卡营销中心客户经理的基本工资在同行业中属于中上水平，但员工总体工资水平却处于该地区同行业的中下水平，据信用卡营销中心2014年第4季度离职回访关于对薪资满意度的调查结果，85%的离职人员认为薪资低，不满意；5%的人认为薪资还可以，过得去；10%的人认为薪资不错，挺满意。最新报道数据显示，2015年成都最低工资标准由原来的1 200元增至1 400元，信用卡营销中心却并未调整其责任底薪。客户经理掌握着绝大部分的客户资源，若不能根据地区发展适时调整薪资基数，会导致客户经理为追求更大的经济利益投奔其他同行，造成不仅流失从业人员，也丢失客户资源。

公平理论认为，人们不仅关注报酬的绝对值，还关注报酬的相对值，他们总是横向或纵向比较自己的投入与产出比值，比较的结果反过来会影响他们的工作满意度和积极性［2］。G银行信用卡营销中心客户经理的薪酬发放主要采用的是“低工资，高提成”的方式，很好地契合了双因素理论。在属于保健因素中的社会保险方面，应该确保全员都能享受。信用卡营销中心却因人而异，为信用卡营销中心提供相同的劳动时间和精力，但却因未达到职级不予购买住房公积金，违背了公平理论所倡导的公平性 。

（三）薪酬激励缺乏及时性与长期性

及时反馈有利于塑造员工的行为。对于表扬或批评等易于强化的因素一定要做到及时，而对于不适宜进行及时强化的因素则通过改变其强化的频率来提高强化效果［3］。G银行信用卡营销中心的营销团队组长每天会统计组员当日的业绩数量，其目标是制作工作日报表上报总行，没有向下对员工公布，导致客户经理无法横向比较自己与同事的工作业绩。工作业绩好时，无法获得及时的心理满足感；工作业绩差时，也无意识审视自己进而改进工作的想法。每日客户经理结束工作时，也是最疲倦需要激励的时候，及时激励显得尤为重要。

信用卡市场受国家的政策、总行的措施、城市市民消费意识等诸多因素的影响存在较大变数。为了确保客户经理在市场低迷期依然能坚守岗位，努力工作，也需要有长期激励措施来满足客户经理的各种需要。在G银行信用卡营销中心，薪酬激励制度只专注于每个考核周期内的激励措施，忽略了激励的长期性，严重地影响了客户经理的稳定性和他们的工作态度，甚至直接导致人才流失。

（四）缺乏科学有效的绩效考核体系

G银行在绩效的考核上，采用的是关键绩效指标法（KPI）。在奖金提成方面，G银行信用卡营销中心着重关注绩效行为结果，采用简单的提成区间计算提成工资；同时，又引入行为奖金，关注考核过程。这种绩效激励虽全面，但却忽视了作为被考核的对象主体。其原因，这些绩效指标和业绩目标都由总行统一下达，各处分行信用卡营销中心只负责具体执行，并未对此征求过营销人员的意见，也未对其考评方式进行过满意度调查。笔者所研究的对象属于刚成立不久的组织，在当地信用卡市场根基并不牢固，用户熟知度很低，势必会增加客户经理开展工作的难度，导致业绩量不佳。在此种情况下，总行的绩效指标就不再适用于所有地区的客户经理。

（五）偏重个体激励，忽视团队效应

G银行信用卡客户经理的薪酬激励制度只关注到了员工个人的薪酬激励，并未将团队概念纳入其中。在工作中，常有员工为了争取时间见客户而争抢公司打印机的情况，自己手上的客户资源也不会与队友共享，新员工入职也没有人愿意浪费自己的时间去指导他们。信用卡营销中心甚至还有团队组长为了自己的工作业绩，私下给组员制定任务目标，若不能完成，就会给予一定的现金处罚。以上种种不合理现象的存在，都源于员工缺乏团队合作意识，而信用卡营销中心也没有在薪酬激励制度中加以引导。

三、优化路径与对策建议

（一）健全配套激励机制，提升员工满意感

1.完善福利体系，制定详细福利计划

福利计划既能够满足员工的低层次物质需要，又可以满足员工的高层次情感需要，有利于员工获得公平感和成就感［3］。在现实生活中，许多企业组织确有比较完善的福利计划制度，但是这些计划制度并没有发挥应有的作用。为了保证福利制度与计划能够最大限度发挥激励作用，企业应该引入“弹性福利模式”（又称作“自助式福利”），主要手段是设计满足各层次员工不同的福利保障需求的多元化福利项目，企业员工可以根据自身需求选取一套实用的福利方案［4］。弹性福利制度作为一种具有人性化的新型员工福利管理模式，目前被大多数企业广泛采用，但仍不可避免地存在一些弊端，企业应根据自身特点灵活运用弹性福利制度。笔者根据G银行信用卡营销中心员工特点以及部门实际情况，在现有福利制度与计划的基础上，拟定了弹性福利方案（见表5）。

2.短期考核与长期激励相结合

从理论层面讲，员工激励是一个复杂的过程，必须根据不同时期、不同情况以及企业的实际需要进行。激励既包括短期激励，也包括长期激励。在企业运行过程中，不能单一采取长期或者短期激励，必须使激励具有长期性和持续性。这就要求企业在员工激励方面必须将短期激励与长期激励有机地结合起来，使员工将短期行为转为长期行为。激励活动应该是经常的、持续的［5］。信用卡营销中心可以将每日上报总行的日报表作相应调整，挑选出具有进步或者排名靠前的员工，通过晨会口头表扬或者每日张贴布告的方式，最后逐渐形成“日-周-月-季-年”的激励周期，做到激励不间断，保证及时性并将个时间段的考核结果与激励措施相结合，在年终奖的基础上在增添一些例如“周业绩冠军奖”、“季度十佳客户经理”等实质性的现金奖励激励，或参考福利套餐方案。

表5 G银行信用卡营销中心拟福利套餐方案

（二）强化绩效考评与监管，促进绩效管理流程的优化升级

绩效管理是个复杂的过程，同时也是考核者与被考核者双向沟通的过程。绩效管理的“6+1”流程模型认为，绩效管理除了绩效计划、绩效管理实施、绩效考核评估、绩效反馈面谈、绩效结果运用、绩效改进提升6个基本的绩效管理内容之外，还应该强调双向沟通的重要性［6］。G银行信用卡营销中心对营销人员绩效管理的流程并没有将双向沟通这一环节贯穿于绩效管理的整个方案当中，不免会出现运行不畅、沟通无效的现象发生。这就需要人力资源部门将双向沟通这一关键环节贯穿至整个绩效管理流程中，让客户经理感觉绩效考核是真正为他们而设，而不仅仅是信用卡营销中心为了实现盈利对他们实行的监督约束机制。

（三）加强团队建设，塑造良好的企业文化

G银行成都信用卡营销中心的团队由其直接领导负责管理。在进行营销管理的过程中，应该整合整个团队的人、才、物资源，分派不同业务能力的客户经理分别去服务不同的客户，做到良好的分工协作。同时，信用卡营销中心后勤管理团队应该定期开展相应的素质拓展活动提高小组成员之间的合作意识和团队精神。团队直接的管理者——营销组长需要通过定期的专业培训加强自己的领导管理水平，而不是一味通过向组员施压甚至私自采用不合规定的现金处罚来提升团队业绩。在对新进客户经理的管理上，实行一对一的帮带政策，设置“新人奖”及“伯乐奖”，分别用于鼓励新人和奖励为新人传授经验的客户经理。

[1]卢冬.WS合作银行客户经理薪酬激励机制研究[D].合肥：安徽大学，2013.

[2]雷萍，蒋志伟.民营企业员工福利问题探讨[J].市场经济研究，2004（6）.

[3]梁阜，贾瑞乾，李鑫.薪酬体系设计的新理念：基于综合运用激励理论的视角[J].东岳论丛，2013（4）.

[4]雷萍，蒋志伟.民营企业员工福利问题探讨[J].市场经济研究，2004（6）.

[5]宁继勇.X银行员工福利的优化研究[D].湘潭：湘潭大学，2014.

[6]范子荘.营销部门的绩效管理优化设计研究[D].武汉：华中师范大学，2014.

（编辑：唐龙）

F24

A

1673-1999（2015）12-0078-04

游磊（1992-），男，云南大学工商管理与旅游管理学院（云南昆明 650504）2015级硕士研究生，主要研究方向为人力资源管理；刘坚（1992-），男，成都工业学院经济与管理学院（四川成都611730）2012级本科生，主要研究方向为国际货运代理。

2015-10-13

2011年度国家社科一般项目“休闲客流的空间扩散特征与区域综合效应研究”（11BGL051）。